Ю.Погребщиков. И верь, и бойся и проси...

Ю.Б.ПОГРЕБЩИКОВ

И верь, и бойся, и проси…

2008 год

Глава 1. Предисловие.
Глава 2. Я помню.
Глава 3. Площадь Свободы.
Глава 4. Альма-матер.
Глава 5. Ростсельмаш. Первая ступень.
Глава 6. Ростсельмаш. Вторая ступень.
Глава 7. Ростсельмаш. Третья ступень.
Глава 8. Полет устойчив.
Глава 9. Мэрская работа.
Глава 10. Поиск курса.
Глава 11. Новочеркасский сегмент. .
Глава 12. Конфликт.
Глава 13. Последняя попытка.
Глава 14. Заключение.

Об авторе

Технократ и романтик

В начале 90-х, после путча, российское общество переживало расцвет «бытовой демократии», если так можно выразиться. Пустячная, но красочная иллюстрация той поры: любой человек мог войти в здание, где располагались ростовские органы власти, не то что без пропуска, но и вообще безо всяких документов. Сейчас это немыслимо. Особенно если учесть традиционный пиетет русских перед властью. Да что там говорить, здание бывшего обкома (это где нынешняя мэрия) вообще было разорено, и там хозяйничали случайные люди.

В конце февраля 1992 года мы с Юлией Самойловой, журналисты еженедельника «Город N», только-только выпустившего пилотный номер, вошли в здание тогдашнего горсовета, ныне полпредства, поднялись без пропусков и документов на второй этаж, прошли в приемную мэра города. Должность мэра существовала на тот момент чуть больше, чем «Город N» - два месяца. И шли мы туда не просто так, а на встречу с новым мэром Юрием Погребщиковым. В том самом дебютном номере газеты вышла наша статья с заголовком «Мэр де-Юра хочет стать мэром де-факто». Мэр почитал и пригласил пообщаться.

Юные, но воспитанные еще в Советском Союзе, мы, конечно, предвкушали аудиенцию с некоторым волнением. Шутка ли – вышла критическая статья с хулиганским заголовком, и уже чуть ли не на следующий день, да еще, кажется, в субботу, от мэра позвонили и пригласили на встречу. И хотя прежний формат общения с властями уже не действовал, но и нового не было. Все устанавливалось наживую, волей участников событий.

Юрий Борисович, вступив в должность мэра, достаточно открыто обозначил свои приоритеты и воззрения. Опытный и известный директор крупного завода, он к управлению городом подходил, как к управлению производством, о чем заявлял прямо и даже несколько опрометчиво. Помнится, он говорил, что город для него – это сумма семи районов и ничего более. И важно наладить функционирование этой территории, как налаживают функционирование производства.

Мы же как раз в тот период проектировали газету, с друзьями-методологами проектировали политические партии; да что там – мы проектировали целое общество, такое было время. Город считали социокультурным феноменом (до сих пор интересно узнать, что это такое), поэтому производственные воззрения нового мэра подвергли остракизму. Писали в той статье, что мэру недостаточно быть производственником, придется заниматься и политикой, и социокультурными процессами. Иметь внутри себя образ города, а не производственного цеха.

Если совсем просто, то можно было бы представить ту завязку отношений, как конфликт технократического и социокультурного подходов. Но теперь я думаю, что дело было немного в другом.

Придя к управлению городом, Погребщиков четко, открыто, публично обозначил свои приоритеты. Это не была предвыборная программа - мэров тогда назначал президент Ельцин. Более того, это был уже назначенный мэр, ему не было нужды что-то доказывать или декларировать. Но он зачем-то обнародовал свои подходы. Ни прежде, ни тогда, ни сейчас такой практики не было. Это выглядело необычно. На эту необычность среда не отреагировала никак – какой-либо дискуссии по поводу принципов управления городом не было. Даже никто не разгромил – ни по косточкам, ни облыжно. Это все началось позже. А тогда общественное сознание было занято более глобальной риторикой обо всем и ни о чем.

И поэтому, я думаю, наша критическая статья вызвала у мэра отклик и желание обсудить, донести, поспорить. Пусть даже в критике, но он хотел обсуждения, он хотел реакции, он хотел отношения к своим делам и планам. Он хотел понимания. Сейчас, читая мемуары Юрия Борисовича, именно эту мысль я нахожу в некоторых его ремарках. Он несколько раз пишет, что на любом посту хотел быть понятым людьми, с которыми и для которых работал.

Тогда, в 1992-93 годах, этого не случилось. Или случилось в недостаточной мере, чтобы это обеспечило мэру достаточную опору для преобразований. По этому поводу иногда сквозит его упрек современникам и единомышленникам. Которых было немало в предпринимательской и демократической среде, но - не в ростовских традициях вставать за кого-то горой.

Короткий и уже основательно ушедший в историю Ростова период, когда город возглавлял Юрий Погребщиков, ознаменовался, с одной стороны, необычно яркими для Ростова персональными политическими противостояниями, а с другой, как ни странно, заложил некоторые основы последующей стабильности. Я бы отметил в этой связи два ключевых момента.

Во-первых, приватизация всего соцкультбыта, торговли и мелкой промышленности. Для Ростова с его коммерческой цеховой жилкой это было органично и чаемо, но сам процесс простым не был. Ну как же, дележ собственности. Но в историческом масштабе он прошел молниеносно. И, внимание, - без «хвостов», которые в остальной России тянутся и поныне. Ведь в Ростове практически не осталось спорных объектов или приватизационных скелетов в шкафу.

Другая сторона этого же обстоятельства – в Ростове не было той волны заказных убийств, которая сопровождала дележ собственности, например, в Москве или других крупных городах. В Ростове приватизация прошла бескровно в прямом и переносном смысле. При всем тогдашнем гвалте о нечистых приватизационных сделках, нашему городу эта эпохальная реформа далась так быстро и такой ценой, что уже никто о ней и не помнит. В отличие от самого Погребщикова – ему приватизация обошлась дорого. Наверное, он принял на себя эту цену. Возможно, это стоит учитывать при оценке нынешнего расцвета торговли и предпринимательства в Ростове.

И во-вторых, тоже мало кто уже помнит, но Ростов в начале 90-х становился казачьим анклавом. И это были не те казаки, что теперь служат государству. Вспоминается, как в небольшую фирмочку, сидевшую по соседству, заходили какие-то люди в форме и с нагайками, причем каждый раз разные, и спрашивали: а поддерживает ли предприниматель «возрождение казачества»? И какой суммой.

Будучи областным центром, после путча Ростов оказался притягательным местом для этого явления. В результате город реально становился средоточием этих перекосов. Никто – ни власти, ни правоохранительные органы, ни спецслужбы – толком не противился, потому что демократия же, да и чего высовываться. Высовывался только Погребщиков. Как ни парадоксально, но есть частично заслуга и тогдашнего ростовского мэра в том, что позже в Новочеркасске пошли уже реальные процессы возрождения казачества, в полном соответствии с исторической логикой.

Сдается, для властных элит Погребщиков в ту грозовую пору оказался своего рода молниеотводом. Высовываясь выше общего рельефа, как и положено молниеотводу, он добровольно впитывал сильные удары напряжения, которые вообще-то приходились по всей власти, и сводил их на нет, защищая тем самым остальные властные высоты. Достоверно не знаю, но, кажется, спасибо ему сказано не было. Хотя должное уважение он всегда получал.

Улыбка судьбы - после 93-го года Погребщикову приходилось заниматься и производством, и политикой. Он возглавлял общественные и профессиональные объединения, крупные предприятия. Наделенный сильной харизмой, он в то же время не ломал окружение через колено, а пытался добиться понимания и взаимодействия. Если по каким-то причинам ресурс исчерпывался – не тянул волынку в надежде пересидеть, пока само рассосется. Это несколько не характерный для нашего времени и для нашего города образ действий. Потому все и складывалось так, как складывалось - нигде Юрий Борисович не работал тихо и не уходил тихо.

Впрочем, оценку профессиональным успехам, должны, наверное, давать соратники. Например, по Новочеркасскому заводу синтетических продуктов, который за несколько лет, не самых легких в экономике страны, из полулежачего положения поднялся в лидеры отрасли и стал лакомым куском. Или по ГПЗ. Мне же, как журналисту, Юрий Борисович был и остается интересен как яркая личность. И хотя я еще поспорил бы с ним о том, что же такое феномен города вообще и Ростова в частности, но назвать Погребщикова технократом я теперь не смогу. То есть технократ, конечно, - еще бы, столько лет на производстве. Но и – Юрий Борисович, наверное, сам удивится – романтик. В романтическое время, при всех тяготах эпохи. Собственно, об этом его книга. И его стихи.

Я наиболее тесно общался с Юрием Борисовичем в самый острый и, возможно, кульминационный момент его биографии, когда он был мэром Ростова (1992-93 годы). Но, конечно, более весомыми, если не по значимости, то по времени, в его жизни были периоды, когда он создавал, возрождал или возглавлял крупные промышленные производства – завод СИиТО на «Ростсельмаше», ГПЗ-10, Новочеркасский завод синтетических продуктов. Что интересно – практически везде, в том числе и в мэрии Ростова, Погребщиков был, по сути, антикризисным менеджером. Наверное, нелегко иметь за плечами трудовую карьеру, полностью наполненную антикризисным менеджментом. Книга воспоминаний Юрия Борисовича интересна еще и этим – он сложился как директор в советское время и предлагает много любопытных оценок по поводу управления промышленностью в ту и эту эпоху.

Но, возможно, самое ценное для ростовчан в мемуарах Погребщиков – это узнавание памятных мест, событий и, конечно, людей. Еще раз убеждаешься в особой ростовской переплетенности – все всех знают, если не напрямую, то через общих знакомых.

С доброй иронией и теплотой описывается и легко узнается Ростов юности Юрий Борисовича, хотя и отстоящий от нас уже на полвека. Нахичевань и Брод – ростовская классика, слегка, кажется, подрастраченная за последние годы. Все это надо зафиксировать, чтобы остались живы сгоревшее кафе «Дружба» с его знаменитой солянкой, бездарно перелицованные, словно их захватили чужаки, «Три поросенка» и «Красная шапочка», бывшие «Козлята» напротив парка Горького…

Предвижу, что реакция ростовского сообщества на мемуары Погребщикова может быть бурной, а книга станет местным бестселлером. Он не стесняется личных оценок, не стесняется обнаженности своих переживаний, вспоминая дела давние и не очень. Наверняка последуют другие авторские интерпретации исторических событий, возможно, родится череда альтернативных мемуаров. Это замечательно. Переломные годы вместили много всего и современная история Ростова еще как следует не осмыслена. История куда ближе, если летописцы пропускают ее через себя.

Хотя вряд ли Юрий Борисович ставил перед собой именно такую задачу. Думаю, он просто хочет, чтобы те, кто был с ним, и, может быть, даже те, кто был против него, – поняли его. Думаю, это возможно.

Андрей Мирошниченко,
журналист

В свою настало время душу заглянуть

Себя собой пресечь попытки обмануть

Поступков череду проделанных досель

Как зерна хлеба от плевел свершить отсев.

С вершины лет и прожитого

Понять, что сделано такого,

О чем, представ в свой судный час,

Сказать придется Боже – ты меня не спас!

Глава 1. Предисловие.

Каждый здравомыслящий человек, приступая к какому либо делу, кроме обретения благословения, должен еще дать в первую очередь себе ответ, зачем он берется за этот труд. Что он хочет достичь в итоге. Безусловно, над этой мыслью мучился и я, когда ощутил в себе желание публично представить свое видение на происходящее в обществе в период, чрезвычайно судьбоносный для России в виде книги. Второе, что не могло не волновать меня – а есть ли во мне то, что может быть интересно людям?

Я родился в 1945 году, то есть практически отношусь к поколению, которое прожило вместе со своей страной без войн шестьдесят два года. В истории России – это достаточно большой период, который наше отечество проживает в мире. Правда и безвоенным его назвать весьма не просто. Наши парни гибли во внутренних конфликтах в Чечне, Прибалтике, Азии и даже в Грузии. Многие из них участвовали в объявленных и не объявленных воинах в странах Северной Африки, Афганистане. Но все-таки это были не отечественные воины и, слава Богу, не гражданские. Этот период после войны с Германией, а точнее с фашизмом, вместил в себя практически все режимы, которые перенесла наша Родина, пожалуй, кроме монархического. Большинство из этих режимов имели специфически русское проявление, свойственное только нашему народу и все они коснулись меня и моей семьи, а последние 20 лет и я сам активно участвовал в политических преобразованиях общества. Это с моей точки зрения дает мне право иметь собственное мнение и возможность оценить процессы, происходящие в это время.

Я считаю, настало время говорить об этом потому, что наше общество в очередной раз находиться на пороге выбора. Мне, прожившему достаточно активную, в гражданском смысле слова, жизнь, очень важно, чтобы дальнейшее развитие страны происходило в направлении, исключающем катаклизмы, которые были так обильны в истории моего отечества во второй половине XX века.

Возможно, что одной из причин подтолкнувших меня к написанию этой книги, явился и тот факт, что мне всегда хотелось, совершая те или иные действия и поступки, быть понятным для людей, ради которых мне приходилось это делать. А так как жизнь заставляла меня поступать не всегда так, что последствия моих действий можно было оценить сразу, ощущение необходимости разъяснить целесообразность тех или иных моих действий, создающих иногда проблему для руководимых мною коллективов (была ли это бригада на заводе или город с миллионным населением), вполне возможно есть одна из причин, почему я взялся за эту книгу.

Двухтысячное Рождество Христово Бог дал мне встретить в Иерусалиме, а точнее в Вефлиеме в составе группы паломников из России. Там же состоялась очередная моя встреча с иерусалимской монахиней, моей крестной матерью матушкой Иссидорой. 1999 год был очень трудным в моей жизни. Мне приходилось принимать ряд не однозначных и очень не простых решений. К некоторым из них я относился весьма критически. Безусловно, я открыл перед матушкой Иссидорой свое состояние. Тогда она и сказала мне то, что я пытаюсь понять и осознать в прошедшие после этих разговоров семь лет. Внимательно выслушав меня, она сказала, что очень важно то, что ты пытаешься оценить свои деяния и свою жизнь критически. Очень важно, что ты сам думаешь об этом. Но не менее важно, как оценивают твои поступки и твою жизнь люди, разделяющие, а иногда не разделяющие ценности, которыми ты живешь. Есть люди, мнение которых тебе особенно важно. Обычно это твои единомышленники, люди одной с тобой веры, нравственных признаков. И твои оценки и оценки, окружающих тебя людей, безусловно, являются важными. Но наиболее значимо, как оценит твою жизнь и твои поступки Бог. Чем ближе и единообразнее будут эти три оценки, чем выше будет нравственный уровень этой совокупной оценки – тем ценней прожитая человеком жизнь. Людей, у которых эти три оценки одинаково высоки, практически нет. А те, кто получили эту высшую оценку, стали православными святыми. Человек должен пытаться по каждой из трех, оценивающих его составляющих, стремиться к максимальному, насколько дает ему тяжесть креста, который он несет всю жизнь. Вполне возможно, что именно поэтому через 7 лет в столь значимый для России период я захотел вынести на суд людей свое видение жизни. Судьба распорядилась так, что именно в эти годы моя активность в общественной жизни страны и в первую очередь Ростовской области, значительно сузилась. Я явно ощутил свою невостребованность на фоне изменений последних лет в нашей стране. Я не одинок в этих ощущениях и вполне возможно именно желание понять, почему это произошло, также могло стать побуждающим фактором к написанию этой книги.

Этой работой я не ставлю перед собой цели достичь высокого литературного уровня, ибо это не моя профессия, но и делать привлекательной ее за счет различных провокаций и «клубнички» я не буду. Мне просто кажется, что жизнь в последние 20 лет для всех наших граждан, в том числе для ростовчан была настолько динамична и насыщена различными событиями в диапазоне от романтического до драматического содержания, что она сама по себе не может быть не интересной для тех, кто будет вспоминать о ней, читая мою книгу. Конечно, было бы замечательно написать нечто подобное, отодвинувшись от состоявшихся в эти годы событий лет на 50, но этого нам Господь дать не может.

Может быть одной из причин, понудившей меня взяться за эту книгу, стало моя длительная разлука с сыном, его семьей и с внуками. Так уж случилось, а это было следствием процессов, которые происходили в 1993 году в Ростовской области, мне пришлось самому предпринять усилия для того, чтобы после окончания Ростовской Инженерно-строительной Академии мой сын продолжил свое образование в Америке. В то время были достаточно влиятельные силы, которые прилагали большие усилия, для того, чтобы через моего сына Дмитрия, каким-то образом попытаться сломить меня и изменить мои позиции и я, несмотря на большую важность для меня отношений с сыном, вынужден был способствовать его отъезду. Мне очень не хватает постоянного диалога с ним, не хватает ощущения того, как мои действия может воспринять мой сын. Россия, из которой он уехал и Россия, в которой мы живем сегодня – это разные государства! Но мне очень хочется, чтобы он знал, что происходило со мной эти 14 последних лет.

Думается, что одним из важных побуждений к написанию этой книги могли стать немые, а иногда и прямые вопросы, обращенные ко мне, как к профессиональному топ-менеджеру и генеральному директору крупнейших промышленных предприятий Ростовской области. Люди, которые мне верили и которые многого добились вместе со мной в критическое для промышленности нашей страны время, имеют право задать мне вопрос - почему заводы, выпускающие продукцию, которая не могла не быть востребованной в позитивно развивающемся государстве пришли сегодня к такому состоянию, в чем их и, следовательно, и моя вина в произошедшем. Могло быть хуже или лучше в отдельно взятом предприятии, если бы и до сегодняшнего дня я возглавлял его? Иногда мне задают вопросы почему в 1993 году я категорически отказался от поста мэра г.Ростова-на-Дону, хотя как бы казалось и не было для этого серьезных причин. Я попытаюсь в книге ответить и на эти вопросы тоже.

Думаю, что ни одна из вышеперечисленных причин не была бы достаточной, чтобы я приступил к работе над этой книгой, но все вместе взятые, и наверно еще что-то другое, что находится внутри меня, сделало это проект для меня обязательным и может быть последним значимым.

Я, безусловно, предвижу, что многие возникшие в процессе написания книги выводы, не будут восприняты кем-то однозначно. Я не претендую на абсолютную истину. Это мои ощущения, связанные с разочарованиями в тех перспективах, которые открыли для нас произошедшие в конце 80-х начале 90-х годов в нашей стране события. Насколько это разочарование объективно? Чего мы могли избежать? Как мы могли минимизировать издержки в обществе в процессе принципиальных для нашей страны преобразований? Хочу подчеркнуть, что всю жизнь я ощущаю себя ростовчанином и мнение именно ростовчан обо мне и о моей жизни является для меня чрезвычайно важным. Взявшись за эту книгу, я понимаю, что могу обидеть кого-то, что-то в ней может вызвать негативную реакцию. Но я буду стараться говорить правду, ибо уверен, что нормальное гражданского общество, к построению которого я прилагал свои усилия, подразумевает именно возможность различных точек зрения на процессы, а не то единообразие оценок, которое мы все более ощущаем в различного рода носителях информации в последние годы.

Я хотел бы предостеречь тех, кто попытается на основании моей оценки реальных событий последних десятилетий, сделать вывод о моем не восприятии происходящего. Это была бы грубейшая ошибка. Я просто искренне сожалею о такой неразумной цене, которую, в первую очередь, заплатили люди, своим трудом, своей любовью к нашей стране победившие в одной из самых ужасных в истории человеческих войн – восстановили нашу страну, вернули ей Веру и сделали ее в очередной раз одним из главных действующих субъектов в мировом построении. Перспективы достижений и осознания тех ценностей, которыми должна жить православная Россия, безусловно, сохранены в нашем обществе, главное, чтобы мы все осознали свою роль в возрождении страны, а не делегировали это все право небольшом числу политиков, которые думают, что только они ощущают направленность векторов преобразований. Мне хотелось бы, чтобы эта книга послужила формированию гражданского общества, подразумевающего высокую степень самовыражения личности.

на верх

Несчастьем кажется так часто
Лишь то, что моего терпенья преполняет грань.
Мозг угнетен, в душе ненастно,
Тогда спасеньем в памяти моей встает моя Нахичевань.

Она, как мера тех проблем,
Что испытанием зовем порою,
И хоть она из прожитых уж тем,
Она в душе моей, она со мною.

Войны победной кончен сладостный обман.
Завершены солдатские помины.
Кто выжил в лагерях, страну врачует от военных ран
И бедность семьи душит липкой паутиной.

Глава 2. Я помню.

Я родился в марте 1945 в Москве, куда была эвакуирована с фронта моя мама. Уже через два месяца после моего рождения она вместе со мной возвратилась в свою часть, которая в то время квартировалась в Германии под городом Потсдамом, где ждал ее мой отец, бравый гвардии подполковник бронетанковых войск. Да и моя мама вернулась из Москвы не только с сыном, но и с орденом Красной Звезды на гимнастерке, который она успела получить из рук всесоюзного старосты Калинина в Кремле, буквально за считанные дни до моего рождения. Мама была военным действующим хирургом, гвардии капитаном советской армии, прошедшая дорогами войны вместе с военно-полевым госпиталем с 1942 по 1945 годы от Сталинграда до Потсдама. Семья моя, скорее всего, была классической для нашей страны в то время. Отец и мама получали свое образование, имея намерение реализоваться - один, как инженер, другая, как врач, в своем Отечестве в мирное время. Но наша страна вступила в отечественную войну и с 1941 по 1945 годы отец прожил вместе с ней характерную для этого периода жизнь. Всю войну он был фронтовым офицером и закончил ее в качестве заместителя по технической части командира 6-ой гвардейской танковой бригады в звании подполковника. Бригада входила в состав 4-ого Гвардейского Механизированного Сталинградского корпуса, которым командовал легендарный русский генерал Трофим Иванович Танасчишин. Отец служил под его командованием с первых дней формирования корпуса в конце 1942 года и до его гибели 31 марта 1944 года. В воспоминаниях отца всегда звучало глубокое уважение к этому человеку, видимо, оказавшему большое влияние на его военную биографию. Кстати, отец волей судьбы принимал участие и в забытой нашей страной Финской войне, где получил свою первую медаль «За отвагу» за номером 7709, которой он очень гордился. Этой наградой за личное мужество до войны с немцами было награждено всего 26 тысяч человек и ею же в годы войны – 4 миллиона. Мама, ускоренным образом в 1942 году завершив свое высшее медицинское образование, также прошла всю войну, как я уже говорил, действующим военным хирургом. Такова была участь тысяч наших врачей и инженеров, которые готовили себя к мирной жизни и не подозревали, что им уготовлена военная судьба со свойственными этому состоянию общества жестокостью, тяготами, надеждами на победу, победами и разочарованиями.

Родители познакомились и образовали семью в 1943 году после ранения отца и его лечения в госпитале, где служила моя мама. С тех пор и до смерти отца они всегда были вместе. Для отца это был второй брак. В Ростове жила его первая жена, у которой не было общих с отцом детей и у которой видимо, в связи с долгим отсутствием мужа, складывалась своя жизнь. Такова же судьба была и у моего отца. Это также было достаточно характерно для людских судеб того времени.

В конце 1946 года мои родители, демобилизовавшись из армии, возвратились в Ростов на родину отца, где их ждала неопределенность, неготовность отечества позиционировать в себе участников войны, в огромном количестве возвращающихся к мирной жизни. Безусловно, их мировоззрение, сформированное в военные годы, не легко адаптировалось к окружающей их послевоенной действительности. Маме было всего 25 лет. За ее спиной была война и победа в ней, были надежды на позитивные результаты этой победы. У нее был долгожданный сын, родившийся от любимого человека. Все это вместе, безусловно, выглядело со стороны оптимистично и некоторое время проблемных ощущений в нашей семье не возникало.

Отец же 32-летний офицер, подполковник, привыкший к определенному порядку жизни, который накладывает армия, вернулся в родной город, где его ждали родители, пережившие и оккупацию Ростова и его освобождение, потерявшие в войне все имущество и дом, который был для отца, некоторым образом, родовым гнездом. Дом родителей отца был разрушен в 1943 году во время очередного освобождения Ростова от немцев. Отец приехал с новой семьей, к которой должны были привыкнуть его родители, понять серьезность его намерений в новом браке. Родившись и выросши в Ростове, отец хорошо ориентировался в специфике нашего города. Но, к сожалению, ни он, ни его родители не могли, особенно в первое время после демобилизации, обеспечить тот социальный статус, которым обладала наша семья в последние годы войны и после нее, когда мои родители были в действующей армии. Конечно, возвращение отца в родной город – это было возвращение к своим корням. Но новым было нахождение с ним рядом моей мамы, родившейся и выросшей в небольшом белорусском городе Витебске.

Нужно честно сказать, что первые годы в Ростове для мамы были достаточно сложными, ибо по своему характеру она мало соответствовала ростовскому типу женщин. Но сильная привязанность к Ростову семьи моего отца, хоть медленно, но крепнувшая любовь к маме моих дедушки и бабушки, со временем дала ей возможность привыкнуть и полюбить этот город. Именно в те годы, пожалуй, закладывалась и моя любовь к Ростову, желание жить здесь и работать. В моей жизни не раз бывали ситуации, когда реальными были перспективы моей работы в Москве и за рубежом, но каждый раз именно опасение потерять тот дух общения с людьми, с которыми меня свела судьба за время проживания в Ростове также, как и у моих родителей, предопределяло выбор в пользу родного города.

Вся наша большая семья, а ее образовали мои бабушка с дедушкой, сестра бабушки, мои родители и я, проживала в общежитии Горноэлектромеханического техникума в комнате примерно 30 кв.м. с общим коридором, кухней и службами. Общежитие это было предоставлено преподающему в техникуме дедушке Николаю Дмитриевичу Погребщикову. Техникум располагался на 24-ой линии, прямо напротив знаменитого в Ростове Нахичеванского рынка, где происходили очень многие события, связанные с моими первыми впечатлениями о родном городе.

Одно из наиболее сильных детских ощущений я пережил именно на этом рынке вместе со своей бабушкой. Я стал невольным очевидцем того, как встретил Нахичеванский рынок известие о смерти Сталина. В соответствии с неписанным правилом нашей семьи я должен был помогать бабушке скупаться на базаре. Бабушка выбирала зелень, овощи, фрукты так, как будто это был отбор экспонатов на престижную сельско-хозяйственную выставку. После бабушкиного осмотра, ощупывания и обнюхивания, пучок петрушки или редиски перекочевывал в корзину, которую я нес за бабушкой и которую должен был приготовить в этот момент для восприятия очередной бабушкиной покупки. На столбе, что возвышался над торговыми рядами, был установлен мощный репродуктор. Из него прозвучало предупреждение, что будет сделано важное сообщение, и базар возроптал в ожидании чего-то. Голос диктора оповестил нас о смерти Сталина и на моих глазах лица женщин, торгующих на Нахичеванском базаре, которых вообще-то удивить, растрогать или испугать было чрезвычайно сложно, а при других обстоятельствах и просто невозможно, вдруг сделались объемно-скорбными. Эта общая для такой массы людей скорбь и беспомощность была настолько не характерна для ростовского базара, что врезалась именно в связи со своей чрезвычайной неожиданностью в мое детское сознание. Плакали, и причем искренне, все. Под ноги людям падали фрукты, но никто не обращал на это внимание. В нормальных обстоятельствах в случае падения одной картошки на пол, базар мог вспыхнуть конфликтом, в котором участвовали бы десятки людей. В тот же момент все это было абсолютно никому не интересно. Только маленькие беспризорники, которых было много в окрестностях любого ростовского базара, не понимая суть происходящего, безнаказанно запихивали в карманы свои трофеи. Час назад им бы за это оторвали уши, а может и не только уши. Но в этот момент на них никто не обращал внимания. Ни до, ни после я не видел ни стихийных, ни срежиссированных сцен скорби, подобных этой. Эти люди настолько привыкли к тому, что все решения, касающиеся их судьбы, принимал один человек, управляющий огромным государством и все победы, именно победы, отожествлялись с именем Сталина. В поражениях же были свои авторы. Судьбу этих авторов также определял Сталин. И вот его не стало. А существование без него люди, в своем большинстве, представить не могли. В дальнейшем моя жизнь, безусловно, давала мне много возможностей узнавать и слышать об этом периоде нашей страны, но, будучи уже взрослым человеком, я смотрел на эти, даваемые каждым новым временем, оценки глазами того мальчика, который стоял среди ошеломленных взрослых города Ростова.

Дошкольная жизнь моя проходила практически под влиянием и воспитанием моей бабушки. Уже в 1948 году отца арестовали по совершенно невнятной для всей нашей семьи причине (он работал в то время в ДОСААФе, курировал мотоспорт) и до 1953 года он, имея опыт управления людьми и производством, будучи квалифицированным инженером, участвовал в строительстве канала Волга-Дон. В 1953 году он был освобожден, полностью реабилитирован и восстановлен в коммунистической партии, что вообще стало очень важным и ключевым событием в его жизненной системе координат. В отсутствии отца мама много работала, но зарабатывала мало, ибо, поменяв статус участника войны и жены офицера, победившей в войне армии, на жену заключенного, безусловно, ощутила на себе ханжинскую мораль нашего общества того периода. Да и некоторые комплексы, свойственные маме, о которых я говорил, что они имели место в адаптационный период ее вживания в Ростов, остались с ней практически на всю жизнь. Она была высококвалифицированным врачом. Высокую квалификацию ей дал военный опыт хирурга. Наверняка, в знак благодарности пациенты дарили ей иногда цветы. Надо было видеть маму, оправдывающуюся перед бабушкой в том, что она не смогла отказать тому или другому пациенту, взяла цветы и принесла их домой. Позже, будучи начальником медицинской части крупнейшей ростовской больницы, она обижалась на меня и плакала, когда я ей говорил о том, что подчиненные ей врачи-гинекологи берут деньги за аборты с ростсельмашевских женщин. Она стыдила меня за то, что я пользовался какими-то слухами в разговоре с ней и твердо была убеждена в намеренности наветов на ее подчиненных. Я очень любил свою маму, но, к сожалению, именно из-за этих комплексов не смог помочь ей прожить более долгую жизнь со мной именно тогда, когда она, как мать, не могла не гордиться мною – успешным руководителем крупнейших предприятий Ростова. В 1988-90 годах мама, инсулинозависящая больная, скрывала от меня, что препаратов, которые она ранее применяла, из-за разрухи, царившей в нашем отечестве в то время, не стало. Я был тогда генеральным директором Ростовского государственного подшипникового завода (ГПЗ-10). Мы продавали подшипники в 40 стран мира. Для меня организовать приобретение необходимых лекарств, уже было не проблемой. Но я узнал о том, что она в течение двух лет пользовалась не качественным советским инсулином и практически разрушила себе печень, уже тогда, когда помочь ей не мог никто. Вступившая в КПСС в 1943 году под Сталинградом, доживая свои последние дни в этом мире, она, провожая меня на 28-й съезд партии в 1990 году, твердо верила, что массированно подаваемая негативная информация о внутрипартийных процессах – происки врагов нашего государства и что, если люди такие, как ее сын, собираются на своем съезде, то обязательно будут возвращены те ценности, с которыми она прожила всю жизнь. Мне же виделись все, происходящие в то время процессы в ином свете, но я не мог разговаривать на эту тему со смертельно больной мамой. Когда я сказал ей, что в связи с тем, что она больна я не смогу поехать на съезд, она произнесла запомнившуюся мне на всю жизнь фразу: «я же твоя мать и я не умру без тебя, пока ты решаешь столь важный для страны вопрос». И действительно, объективные характеристики состояния ее здоровья резко улучшились, пока я участвовал в работе съезда. К сожалению, после моего возвращения из Москвы в Ростов, я очень быстро потерял ее.

Много работал и мой дедушка. Помимо преподавания в техникуме, он увлеченно занимался фотографией, имея от этого дополнительный заработок. В качестве трофея отец привез с фронта деду хороший фотоаппарат. Особенно запомнилась мне его работа с первыми и выпускными классами в школах Пролетарского района Ростова. Кроме этого дедушка изготавливал действующие модели паровозов, трамваев, троллейбусов. Иногда их приобретали за приличные по тем временам деньги. Медсестрой работала и сестра бабушки, которая проживала вместе с нами. Все это делало бюджет семьи достаточным для того, чтобы нищета, характерная для многих семей послевоенного периода, не была очень заметна в нашей семье. Всю нагрузку по ведению хозяйства несла на себе моя бабушка Валентина Полуэктовна Погребщикова. Она воплощала в себе образ жены русского инженера, которая практически никогда официально не работала, но всю свою жизнь посвящала семье, детям, их воспитанию, как нравственному, духовному, так и физическому. Она была православным человеком, сохранившим в чистоте свое отношение с Богом, невзирая на пережитое нашим Отечеством в 20 веке. Ее отцом, моим прадедушкой, был Полуэкт Шевченко - высокопрофессиональный рабочий-краснодеревщик. Он работал на вагоно-ремонтном предприятии в Ростове и оформлял вагоны, которые сегодня назвали бы вагонами для VIP. У него было пять дочерей, которым всем, кто успел по возрасту до 1917 года, он дал прекрасное светское образование. К сожалению, исключение составляла младшая сестра Анечка, которая и жила с нами в то время. Ей возраст не дал возможность пройти такой образовательный цикл, как старшим дочерям. Моя прабабушка Надежда Шевченко, в девичестве Рогожина, воспитывая пять девочек, так же никогда не работала. Она была дочерью купца первой гильдии Рогожина, крупного строительного подрядчика в городе Ростове во второй половине 19 века. Но сказать о таком трудолюбивом человеке, каким она была, что она не работала – это просто согрешить против истины. После смерти прадедушки она жила по очереди у своих дочерей, в том числе, в период моего детства и в нашей семье и была для всех нас образцом трудолюбия, несмотря на свой преклонный возраст. В историях, которые передает из поколения в поколение любая большая семья, мне помниться два эпизода, характеризующих моего прадеда. Как рабочий, имеющий высокий авторитет, в связи со своей профессией, он оказался членом стачечного комитета Ростовского вагоно-ремонтного предприятия. Однако репрессии в России 1902-1905 годов не коснулись его и опять спасительным моментом, явилась его профессия. Он участвовал в оформлении кареты, которую подарили жители города Ростова царю во время его посещения донской столицы. Карета, как его авторское произведение, выставлялась в музеях Санкт-Петербурга. Потом концы ее были потеряны в 30-х годах прошлого столетия, но это произошло уже в другом государстве.

Думается, именно моя бабушка дала мне главный посыл к абсолютному уважению внутреннего мира другого человека. Будучи верующей женщиной, она никогда не пыталась влиять на убеждения моих родителей, партийная принадлежность которых, даже у крещенного моего отца, безусловно, накладывала отпечаток на их отношение с Верой. Именно благодаря ей, будучи взрослым, состоявшимся человеком, я мог воспитывать, критиковать, даже наказывать людей за профессиональные ошибки и проступки, но никогда не пытался влиять на их внутренний мир, на их веру и религиозные убеждения. Так уж получилось, что бабушек у меня оказалось пять со стороны отца и еще одна со стороны мамы. Пять сестер, включая мою бабушку, были как некие слепки трагедий и деформаций, пережитых нашим обществом в период Великой Отечественной Войны и после нее. Все они много потеряли в этой войне. Все они чрезвычайно ценили то, что смогли вымолить, сохранить в этой войне. Поэтому, вернувшийся с войны сын одной из них, и я - внук одной из них, были для них общим сыном и общим внуком. И они все были необычайно родны мне. В каждом из немногих вернувшихся с войны детей, а уж совершенно в считанном количестве внуков, они видели собственного внука, которого ожидали, но война забрала у них и детей и не родившихся внуков. Поэтому по отношению к себе я чувствовал не растраченную любовь всех пяти русских женщин, память о доброте которых прошла со мной всю жизнь. Ни одна из них не разрешала мне называть себя по имени-отчеству или бабушкой, всех я звал только по именам. Особо любимая мною была бабушкина сестра Анна, которая иначе, как Анечкой, не называлась мной до ее смерти.

На фоне царящей в семье любви, проверенной временем, жизнь в большой коммунальной квартире запомнилась мне огромным количеством постоянных мелких выяснений отношений. Бабушки очень любили играть вечерами в карты. Любимой игрой была игра в 66. В ней при определенных условиях проигравший на ноль партнер получал, так называемого «козла». Бабушки из подсобных материалов сами сшили эту игрушку и периодически «козел» оказывался под подушкой у одной из них, что становилось причиной ссор, возмущений и слез. Виновным в попадание под подушки бабушек этого символа проигрыша был я. Естественно и обиды распространялись на меня. Но все это было, как мне казалось, хотя и глубоко, но кратковременно и заканчивалось молниеносно, если нужно было выступить в защиту меня перед остальными обитателями коммунального коридора или в случае очередного дворового конфликта из-за разбитого стекла или поврежденного куста роз. То же происходило, если кто-либо попробовал бы обидеть по-настоящему одну из бабушек. Все немедленно забывалось. Они были чрезвычайно совместимы друг с другом, их жизнь была полна определенных заведенных ими же правил, которые, безусловно, во всех тонкостях должен был знать и я. С детской жестокостью я иногда оказывался на стороне одной из них, вводя в глубокую обиду другую, не менее любимую мною бабушку. Мы жили в некой коммунальной среде, которая научила меня, во всяком случае, в те годы непритязательности, с точки зрения жизненного простора, умению жить с людьми разными, уважая их убеждения. Мне кажется, благодаря именно этому сформировались главные черты моего характера, позволившие мне впоследствии комфортно ощущать себя в Ростове.

Отношение к маме на работе, да и в окружающем нас мире общежития, безусловно, изменилось в 1948 году после ареста отца. С 1948 по 1953 годы мама потеряла два рабочих места, невзирая на свою хорошую человеческую и профессиональную репутацию. Работа, которую она выполняла, чаще всего была наименее оплачиваемая, при прочих равных условиях. Она часто дежурила по ночам, подменяла участковых врачей, очень уставала, что еще больше создавало условия для сильного влияния на процесс моего воспитания бабушки. Как я уже говорил раньше, на фоне окружающих нас людей, нельзя было сказать, что наша семья жила бедно, однако все ограничения доступа к товарам ежедневного спроса (хлеб, сахар, крупы, мука и так далее) с 1945 по 1951 годы создавали для нашей семьи также большие проблемы. Я и сейчас отлично помню ночные очереди за продуктами, где мне обязательно надо было быть вместе с бабушкой потому, что именно по количеству людей, стоящих в очереди, определялся объем приобретаемого. Представить, что эту норму мог удвоить, стоящий в очереди с бабушкой дедушка, было невозможно. Я же эту норму удваивал систематически. Отчетливо помню, как записывались порядковые номера в очереди на ладошках, помню напряженную обстановку, которая царила в этом ночном скоплении людей. Однако все это проходило на фоне ростовского образа жизни, где даже в самые лютые для нашей страны времена, даже бедность была весьма достойна. Люди, живущие в Ростове, умели переживать катаклизмы и трудности, обрушившиеся на нашу страну в первой половине 20 века, весьма достойно. Ростов, расположенный на берегу такой реки, как Дон, климат, плодородная земля, трудолюбие и предприимчивость людей – все это делает место нашего проживания благословенным. Моя бабушка шила. Мама, я и сестра бабушки были благодаря этому весьма прилично одеты. Вещи перешивались с размера на размер, с возраста на возраст. Но это всегда было чисто, достойно, аккуратно, а иногда, даже модно и красиво. Бабушки готовили, точнее сказать, прекрасно готовили. Базар был источником разных добавок к столу, причем продукты (зелень, молоко, рыба) всегда были качественные и может даже, по сегодняшнему определению, деликатесными. Все это было доступно для тех зарплат, которые получали дедушка, мама и сестра бабушки.

О донской рыбе стоит сказать особенно потому, что именно Дон с его богатствами всегда был для ростовчан подспорьем в трудные времена. Мне рассказывали пожилые женщины, прожившие войны, гражданскую и отечественную, в низовье Дона, что были периоды, когда, спасаясь от холода, сушеной рыбой топили казачьи курени. Именно такую, всеобъемлющую спасательную функцию Дон-батюшка столетия исполняет для своих детей. Я иногда уже взрослым человеком с улыбкой смотрел на усилия руководителей, борющихся с тем, чтобы на прилавках наших ростовских базаров бала рыба. Это также невозможно сделать, как запретить человеку дышать. Человеку, выросшему на Дону и в десятом поколении профессионально занимающемуся ловлей рыбы - бесполезно, еще и насильно, объяснять какие-то принципы экологического регулирования речного хозяйства. Эти люди отлично понимают, что пойманный ими десяток рыб – это способ выжить, заработать и прокормить свою семью, а это является, естественно, главной для любого мужчины целью. Река дает возможность человеку естественным, первозданным образом ощущать себя кормильцем семьи, то есть добывать у природы то, что Господь для этого создавал. Тысячи лет со времен Апостола Петра, наиболее известного библейского ловца рыбы, в сознании христиан формировалась почтительное отношение к профессии рыбака и думается, это будет до тех пор, пока будут существовать люди, занимающиеся рыбной ловлей на Дону. Любые регулирования в этой сфере нужно делать цивилизованно и безболезненно для людей, больше думая о том, как воспроизводить и восстанавливать богатство нашего Дона, чем сокращать то, что мы потребляем.

Следует отметить, что Нахичевань, в которой жила моя семья, как одна из характерных составляющих Ростова, также обладала и обладает огромным перечнем специфических признаков, делающих ее не похожей ни на что другое. Армянская культура, быт, обычаи и формы взаимоотношений, профессии, которые испокон веков осваивали армяне - все это органично вписывалось в ростовскую инфраструктуру и помогало пережить послевоенные годы более устойчиво, чем в других районах города. Армянские женщины, обладая колоссальным трудолюбием, продавали на рынке и разносили по домам (тогда была и такая услуга) высококачественные продукты из молока, овощи, домашние пироги. О качестве выпечки армянских женщин может стоит даже сказать отдельно. Рецепты изготовления пирогов различных видов передавались вместе с золотыми украшениями из поколения в поколение в армянских семьях. Продукты труда армянских женщин и владение ими таинством приготовления сладостей делали послевоенную жизнь людей и, особенно детей, не такой обездоленной и бедной, как это было в целом по стране и как это в общем осталось в памяти народа. Репатриированным из Турции армянам, в соответствии с решением советских властей, разрешалось заниматься ремеслом, в частности, пошивом обуви. Обувь тех лет, сшитая в Нахичевани и Ростове, за очень божеские цены, делала еще молодых наших мам очень нарядными и элегантными. Все вышесказанное создало у меня ощущение огромной благодарности судьбе, что именно здесь в Ростове и Нахичевани прошло мое детство. Именно эта среда защитила меня от многих трудностей послевоенного бытия нашего Отечества. Такое уважительное отношение к Нахичевани, к ее специфике и мировоззрению ее жителей я сохранил и сегодня. Я искренне рад, что Нахичевань, в отличие от других районов, наименьшим образом несет на себе признаки глобализации города с миллионным населением. Наиболее характерным для проживания людей является и на сегодняшний день частное домовладение. А именно архитектура этих зданий и быт людей, проживающих в этих домах, позволяет сохранить и передать из поколения в поколение те ценности, которыми гордится Нахичевань. Именно за это благодарны армяне Екатерине Великой, которая дала им право создать здесь город, который в последствии превратился в крупный и очень колоритный район города Ростова.

Бабушка, Валентина Полуэктовна Погребщикова, родилась в Ростове в 1896 году. У нее было четыре сестры – Полина, Клавдия, Антонина, Анна. Хотя моя бабушка была не старшей (старшая сестра - Полина), лидером среди сестер была именно она. Да и материальное положение ее семьи было несколько выше в связи с тем, что дедушка был квалифицированным инженером, одним из тех, кто запускал радио в Ростове. К тому же он преподавал в различных учебных заведениях. Это давало возможность его семье не только обеспечивать достойный уровень жизни, но и помогать другим. Когда у одной из сестер бабушки - Анны, муж и сын также были осуждены, то вопросов о том, где и у кого должна была жить, попавшая в несчастье сестра, не стояло. Две мои бабушки стали проживать вместе. Тягости только сплачивали их до самой старости. Готовность поделиться тем немногим, что у нее было и формировало авторитет моей бабушки среди близких. Распорядок в нашей семье соблюдался усилиями бабушки, но построен он был для комфортного самочувствия ее мужа Николая Дмитриевича Погребщикова. Дед вел образ жизни и уклад, которые ему представлялись идеальными. Бабушка прилагала огромные усилия, чтобы этот жизненный уклад неукоснительно исполнялся. 2-3 часа до обеда дедушка читал лекции, затем приходил домой на обед. После обеда у него обязательно был один час на сон, затем он возвращался на работу и проводил 1-2 практических занятия. Примерно в 5 часов дня он на два-три часа уходил на пешую прогулку по городу, на которую, начиная с 3,5-4-х лет, брал меня. Мы бродили с ним по вечернему городу, Нахичевани, Театральной площади, которую тогда жители Ростова называли границей между Ростовом и Нахичеванью. Мы гуляли рядом с еще не восстановленным театром по парку, где уже работали фонтаны и водопадные каскады. В парке у дедушки были встречи, был круг людей, с которыми он постоянно общался. Был такой круг общения и у меня, ибо Театральный парк был местом отдыха ростовских бабушек со своими внуками. Именно эти внуки и образовывали мой круг общения, в котором у меня формировались и человеческие качества, и симпатии, и неприязни. Как знать, может именно в то время ухоженная, вся в бантиках девочка, упорно в 5-летнем возрасте не произносящая букву «Р», определяя порядок взаимоотношений в нашей небольшой компании, говоря мне, что «ты будешь «цай», а я «цаица», а он будет наш «подавальщик»», и зарождала во мне ту уверенность в себе, которая потом была мне так необходима и часто выручала меня, когда я уже был взрослым человеком. Во время прогулок дед предоставлял мне определенную свободу, иногда прячась от меня и отслеживая мою способность сориентироваться в произошедшем. Однажды, когда мне было пять лет, увлекшись этой игрой, он действительно потерял меня. Запомнился мне этот случай потому, что когда меня привезла домой одна из сестер бабушки после того, как я выбрал ее дом, чтобы найтись, как наиболее близко расположенный к месту, где потерялся, я увидел рассерженную на дедушку бабушку, в такой форме выражающую свое недовольство, которую я никогда не видел ни до, ни после в ее отношении с дедом. Но, когда дедушка увидел меня, входящего в комнату, то он немедленно изменил свою защитную позицию и из виноватого превратился сразу в опытного наставника, который смог научить своего малолетнего внука ориентироваться в большом городе, принимать решения, ожидаемые от него старшими. Этот эпизод из моей дошкольной жизни характеризует моего деда, как человека постоянно участвующего в процессе моего воспитания. Я должен признать, что это ему удавалось и я благодарен ему за это.

Одна из бабушкиных сестер, Клава, жила в деревне в Краснодарском крае. Каждое лето в дошкольном своем возрасте, я гостил у нее вместе с бабушкой. Мама также во время своего отпуска несколько раз ездила со мной в Белоруссию к своим родителям в Витебск, который в то время был небольшим провинциальным городом, большинство населения которого жило деревенским укладом. Обязательными признаками этого уклада были домашние животные, которые помогали людям справиться с последствиями войны и преодолевать голод. Оторвать меня от общения с домашним зверьем было высшим для меня наказанием. Огромное удовольствие доставляло мне пасти коров вместе со старшими, кормить кур, гонять голубей. Моя любовь к животным, видимо оттуда берет свой отсчет. В детском моем восприятии деревенской жизни и есть корни моей любви ко всему живому. С тех пор, сколько я себя помню, в нашем доме всегда жил кто-то из братьев наших меньших.

Бабушка Валя умерла рано, год не дожив до 60-ти лет. Смерть ее была очень запоминающейся для меня. Я играл во дворе, она стирала. Я услышал крик из окна ее сестры Анны. Не помню, как взлетел на второй этаж в нашу комнату. Бабушки уже не было. С ее уходом я лишился очень многого. Может главного в этом перечне – детства.

Дед был чрезвычайно педантичным человеком и распорядок его дня складывался на основании его характера. У него было увлечение – он мастерил уникальные действующие модели троллейбусов, трамваев, паровозов. Страсть его касалась всего транспорта, который внедрялся и постепенно восстанавливался после войны на ростовских улицах. Он требовал от моделей абсолютно точного соответствия, конечно в определенном масштабе оригиналу. Он работал с такими материалами, как пластиглас, позволяющий воссоздавать макеты, которые идеально повторяли формы моделируемой конструкции. Он пользовался красками высокой стойкости и красоты. Этой своей страстью он пытался заразить и меня, привлекая, как к работе над моделями, так и к фотографии. Однако может быть именно своими высокими требованиями к качеству работы, своим педантизмом в вопросах, связанных с моделированием, он достиг обратного результата. Настойчивое требование неоднократного переделывания того, что с его точки зрения не соответствовало нужному качеству работы, видимо, утомляло меня, в связи с моим малым возрастом и в итоге я обрел отрицательное отношение к детально-уточненной работе, которое требовала работа над моделью. Будучи уже взрослым человеком, профессиональным менеджером, управляя серьезными проектами, я всегда ставил перед собой задачу разработать генеральную концепцию, стратегию и подобрать для реализации практических шагов исполнителей, способных детально прорабатывать фрагменты проекта. Фотографией же я действительно увлекся. Собственно говоря, всю дальнейшую свою жизнь я неплохо фотографировал. Это дало возможность мне запечатлеть в памяти места, где мне приходилось быть и события, в которых мне приходилось участвовать. Так незримо через всю свою жизнь я несу в себе те черты, которые во мне сформировались в раннем детстве усилиями дорогих для меня людей. Прогулки деда со мной по городу – были также признаком его педантичности и упертости. Они проходили систематически, невзирая на погоду. Дед отправлялся на них с зонтом или тростью, которую он на безлюдных улицах закладывал за спину, через локти, поддерживая свою осанку. Он рассматривал эту процедуру, как физическую нагрузку. Так как он прекрасно знал город и архитектуру, то пару часов прогулки со мной, он сопровождал рассказами, расширяя и углубляя их, пропорционально моей возможности к восприятию. Он говорил со мной об истории архитектурных памятников, о парках, о фонтанах, улицах и людях, в честь которых они были названы. В итоге, я действительно хорошо узнал город, полюбил его и не плохо в нем ориентируюсь. Дед никогда не демонстрировал сентиментальности в отношениях со мной, но в общении с ним я получал большой объем дополнительных знаний и нагрузок.

Дедушка заканчивал техническое училище в Москве, которое впоследствии стало называться Бауманским. В 1914 году он вступил в российскую армию вольноопределяющимся. Служба его проходила в Тифлисе. Он был военным шофером и возил великих князей, в том числе и командующего Кавказской Армией великого князя Николая Николаевича Романова, внука царя Николая-I, именно того, который в 1917 году отказался принять престол у отрекающегося от него Николая-II. Дед очень увлекался в молодости автомобилями, как и всем, что мы сейчас назвали бы рельсовым и безрельсовым городским транспортом. Среди первых обладателей автомобилей в Ростове в 1913 году был мой дедушка. Любовь к автомобилю он передал и моему отцу, который всю послевоенную жизнь хотел машину приобрести, но так и не смог реализовать свою мечту. Машины же (служебные или личные), на которых я ездил после смерти отца, у меня же никакого трепета не вызывали. Я относился к ним, как к необходимым средствам передвижения. Особенно я не понимал и не понимаю удовольствия от езды на мотоциклах. Видимо, это стало следствием раннего приобщения меня к езде на них. В трехлетнем возрасте отец сажал меня на бензобак спортивных машин, управляемых ростовскими мастерами спидвея и они вместе со мной наматывали круги на стадионе. Демонстрировать отцу слезы и испуг не полагалось, но неприятные воспоминания об этом остались на всю жизнь. Зато мой сын опять проявил в себе семейную любовь к автомобилям, появившуюся впервые у его прадеда. Дед последние свои годы посвятил работе в ростовском троллейбусном депо, расположенном в Нахичевани на 20-й линии. Он часто меня возил по городу на троллейбусе, изучая новые, вводимые в городе, маршруты. Он очень гордился всеми новыми начинаниями в городе, к которым он прямо или косвенно прикладывал свои усилия. Мужское начало, начало созидателя сквозило во всем, чем он конкретно занимался. Это также было для меня хорошей школой.

О Ростове, о его специфичности по отношению к другим городам и весям нашей страны в конце 40-х - начале 50-х годов стоит сказать особо. Вся страна с чрезвычайным напряжением возвращалась к мирной жизни. Не был, конечно, исключением и Ростов. Я уже учился в школе, когда в 1954-56г.г. завершался ремонт и восстановление доминантных для города зданий, таких как драматический театр им.Горького, гостиниц «Ростов» и «Московская» и еще целого ряда объектов на улице Энгельса (сегодняшней ул.Б.Садовой). Сильно пострадал и городской жилой фонд. Свою первую изолированную квартиру моя семья получила, когда я учился уже в 8 классе, то есть мне было 15 лет. До этого нам приходилось жить в общежитии, в коммунальной квартире. Но при всем этом восстановление жилого фонда шло достаточно быстро. Этому содействовали крупные промышленные предприятия Ростова. Их усилиями, впрочем, как и усилиями города, начали застраиваться новые жилые районы панельными домами, явно предназначенными не для долгого в них проживания, зато быстровозводимыми. Характерным для Ростова было укрупнение семей, за счет подселения потерявших жилье родственников, к тем родным, у кого жилой фонд сохранился. До того как получить жилье в общежитии техникума, в котором проходило уже мое детство, мои дедушка и бабушка в 1944-45 годах жили в семье сестры дедушки, крестной матери моего отца. Это было до возвращения моих родителей в Ростов. Уже будучи более старшим, я часто бывал в этом доме и видел как совместное проживание нескольких семей, разделяющих послевоенные невзгоды, помогало перенести их с большим достоинством. Дом этот, помню, располагался на улице Горького - наиболее сохранившейся после войны. Предоставленное деду общежитие, а потом и коммунальная квартира моей маме, когда она стала работать в больнице №10, демонстрировали, что работающий человек мог рассчитывать на какое-то жилье, пусть и с минимальными удобствами. А рабочих мест в городе Ростове прибавлялось в послевоенные годы прямо в геометрической прогрессии. Вернулись с эвакуации крупнейшие сельхозмашиностроительные градообразующие предприятия, такие как «Ростсельмаш», «Красный Аксай». Строились номерные, военные заводы, которых обязывали возводить жилье для своих рабочих. Такая политика, проводимая в Ростове, помогала решать сразу две задачи – во-первых, вовлечь в общественно-полезную жизнь возвратившихся с войны людей, во-вторых, дать им возможность получить, пусть и примитивное, но жилье. Ростов стал в то время именно таким городом, может быть из-за своей оптимальной величины, а может из-за менталитета ростовчан, где усилия государства, направленные на преодоление последствий войны, реализовывались в достаточной мере эффективно. Уже в годы моей работы мэром города Ростова, кажется в 1992 году, Анатолий Собчак, мэр Санкт-Петербурга, подарил мне фотографию. На стене большого типового здания санкт-петербургского универсама, большими буквами, далеко не классическим шрифтом было написано: «Хотим жить, как в Ростове». Для тех, кто помнит каким был 1992 год для нашей страны, это обращение жителей северной столицы к власти говорит о многом.

Если говорить о социальной структуризации ростовского сообщества, учитывая и специфику проживания людей в общежитиях, то большой дом и двор этого дома – были неким пространством, вокруг которого протекала активная вне рабочая жизнь, как взрослых, так и детей, в первую очередь, дошкольного возраста. Причем, именно детское сообщество формировалось по принципу дома, двора. Чем старше мы были, тем больше объединяющим началом становилась улица. А уже в юношестве, мы представляли себя нахичеванским сообществом. И сейчас помню названия такого неформального объединения нахичеванской молодежи в возрасте 15-16 лет. Оно называлось «Кульдюм» и расшифровывалось, как культурный дом юных мужчин. Этим домом был клуб завода «Красный Аксай», расположенный между школой №13 и памятником Карла Маркса. Собственно говоря, этот клуб и танцплощадка рядом с ним и были центром всех событий, влияющих на рост осознания юного населения района, как нахичеванского сообщества.

Большая часть моей дошкольной жизнь также проходила во дворе общежития. Двор был весьма специфичным для Нахичевани. Он образовывал замкнутую квадратную, довольно большую площадь, попасть на которую, можно было только через проходную техникума, имея соответствующий пропуск. Cтрогая охрана молниеносно пресекала попытки посторонних проникнуть во внутренний двор техникума. Это давало бабушке возможность практически с 3-4 лет предоставлять мне достаточно большую самостоятельность в этом дворе. Конечно, она систематически наблюдала за происходящим с большого балкона на втором этаже, который являлся как бы продолжением нашей комнаты. От агрессивного влияния наружного мира мы, дети, выросшие в этом дворе, были защищены основательно, так как здание техникума располагалось напротив Нахичеванского базара, криминальная слава которого была известна на весь Ростов. Следует сказать, что это стоило многого, ибо послевоенная ростовская жизнь и порядки, действующие на улице, были криминализированы в высшей степени. Верх на Пролетарских, Рабкоровских, Советских улицах Нахичевани держали люди, имеющие тюремную историю. Чаще всего это были выходцы их многодетных семей, имеющих в своем составе 3-4 мальчиков. После достижения каждого из них 17-ти лет, в лучшем случае, двое из членов семьи одновременно находились на свободе. Между ними происходила постоянная ротация - одни попадали в тюрьмы, другие выходили. Большое количество людей, особенно обитающих на базарах и вокруг них, не имели постоянного места жительства и работы. Существовали они за счет мелких услуг, оказываемых торгующим на базаре. Часто на базаре они и жили. Много было нищих, живущих за счет подаяний, беспризорников, воровство для которых было также естественно, как дыхание. Все это мне придется ощутить на себе чуть позже, когда на одной из таких улиц 1-ой Пролетарской, мама получила свою собственную комнату в коммунальной квартире, где мы прожили вместе с ней отдельно до возвращения отца после смерти бабушки. Повторюсь, что дошкольную мою жизнь, действительно определяла специфика двора, где я рос. Во двор выходили ворота большой столярной мастерской, для нужд которой постоянно сушились доски и бревна. Доски, чтобы лучше происходил процесс сушки, укладывались друг на друга в виде вертикальных квадратных колодцев. Внутрь этих колодцев можно было легко проникать по образованным в процессе укладки досок ступеням. Внутри этих колодцев мы чувствовали себя весьма самостоятельно, защищено и могли формировать некоторое собственное пространство в зависимости от личных увлечений. В колодцах, в которых проходили мои игры, всегда жили щенки, котята, голуби – все то, чего мне не хватало для детского понимания счастья, и чего, конечно, наши условия проживания в коммунальной комнате не позволяли делать. Там же мы переживали и обиды, которые естественно бывают у детей на взрослых, там фантазировали о своем будущем. Там была некоторая условная жизнь вне дома, где мы чувствовали себя более старшими, чем были на самом деле.

В памяти о том времени четко отпечатались семейная, а точнее, общинная жизнь, которая происходила вокруг накрытых и хлебосольных столов. Обычно за столом собирались люди, примерно одинаково пострадавшие от войны и послевоенного лихолетья. Это исключало из общения некое непонимание, может быть и зависть. Это, безусловно, формировало доброжелательность и сочувствие друг другу внутри подобного сообщества. Такая устоявшаяся компания отмечала все без исключения семейные и государственные праздники вместе. Иногда это происходило вскладчину, когда каждый приносил и ставил на стол то, что он умел делать лучше и вкуснее, чем все остальные. Часто это могло быть и просто чаепитие, где главным блюдом были домашние пироги и чай с сахаром. Вообще надо сказать, что чаепитие в послевоенные годы было неким ритуалом, который соблюдался во многих семьях нашего круга общения. В нашем доме был старый самовар, сахар в то время доставался по полкилограмма на человека в месяц в виде больших сахарных голов, от которых специальными щипчиками откалывались мизерные осколки и с которыми чай пили вприкуску. Достаточно простая выпечка пирогов осуществлялась с любовью. Причем пироги пеклись в некоем специальном приспособлении с трубой посередине, называемом «чудо». Круглые, с отверстием посередине пироги были действительно чудесно вкусны. Их делали с маком, яблоками, вишней, курагой, творогом. Они легко резались и равно делились на любое количество едоков, причем каждый кусочек был одинаковый по качеству, так как краевых кусков не было. Это тоже было некий признак того времени. Круглый пирог на круглом столе создавал некую атмосферу для окружающих его людей, собирающихся в нашей комнате. К бабушке приходили ее подруги, с которым вместе она училась еще до революции, ее сверстницы, сестры. Они играли в карты, пили чай. Всем очень нравилось участвовать в этом процессе и за столом царила доброжелательность, невзирая на то, что иногда в процессе игры в карты они и ссорились. Так жили в то время коренные ростовчане, имеющие общую историю вместе со своим городом. Так Ростов помогал им переживать трудное послевоенное время. Праздничный обед в нашей семье, а День Победы был главным праздником, мог состоять из вареной молодой картошки, заправленной душистым жаренным подсолнечным маслом, донской малосольной и жареной селедки, качественных творога и сметаны. Не обходился он и без пирогов, выпеченных нашей бабушкой. Даже с точки зрения сегодняшнего дня - это достаточно изысканный стол, а в то время – это был стол, доступный для семьи небольшого достатка. Так питались в тот момент люди, которые имели минимум два работающих человека на семью из 4-5 членов.

Мамин же круг общения образован был женщинами, в основном военными врачами, которые прошли фронт. Многие из них не были коренными ростовчанками. В подавляющем большинстве эти женщины были одиноки, во всяком случае, в то время. Одни потеряли близких мужчин на войне, мужья других, осужденные и вовлеченные в восстановление экономики страны, также были вдалеке от своих женщин. Многие из этих женщин в военные и послевоенные годы видели такое, что наше поколение, дай Бог, уже никогда не увидит. Они рассказывали, и я помню это, в каких условиях на фронте приходилось оперировать и спасать людей в экстремальных ситуациях, которые война тиражирует в огромных количествах. Они рассказывали об операциях, которые проводились при полном отсутствии обезболивающих препаратов, в связи с тем, что таковых просто не было. Они вспоминали своих фронтовых друзей и любимых, которые не дожили до победы. Эти женщины представляли собой достаточно сплоченное сообщество и были готовы прийти друг другу на помощь в разных ситуациях. В конце концов, и мамина судьба в мирной жизни принципиально изменилась после того, как знакомая ей по фронту военврач, став главврачом одной из крупнейших больниц города Ростова – Ростсельмашевской больницы №10, пригласила ее работать к себе начмедом. Звали ее Тамара Александровна Туманова и в моем сердце до сегодняшнего дня сохранилась огромная благодарность этой женщине, которая своим отношением к моей маме, принципиально повлияла на ее, а, следовательно, и на мою судьбу в городе Ростове. Было еще много примеров, демонстрирующих характерную для их сообщества поддержку друг друга. Война, конечно, огрубила этих женщин, особенно внешне. Когда мамины подруги собирались за столом, их медицинское и военное прошлое, очевидно проявлялось в той остроте, иногда и грубости анекдотов, историй, которые они рассказывали друг другу. Конечно, они старались, чтобы детей в тот момент не было рядом, но это было не просто сделать в коммунальных квартирах того времени. Уже будучи совершенно взрослым мужчиной, встречаясь с одной из самых лучших подруг мамы, мы обязательно удалившись от общей компании и обменивались парой анекдотов, которые вряд ли в то время можно было услышать от каких-нибудь других женщин. Но эта внешняя грубость помогала этим женщинам с трудной, уготовленной им военной судьбой, защищаться от окружающей их агрессивной среды. Когда нужно, они могли проявить глубочайшую тонкость души и неисчерпанные чувства, ибо им растратить это все не дала их военная молодость. Они умели радоваться жизни, выйдя из горнила войны. Ростов, именно Ростов, был для них как раз той средой, которая помогала им испытывать эту радость.

Я писал о том, что Ростов претерпел серьезные разрушения в период войны. Но разве могли эти разрушения сравниться с практически стертым с земли Потсдамом, откуда вернулась мама после окончания войны. В сравнении с разрушенными во время второй мировой войны городами Европы, нашим Сталинградом и Курском, Ростов, даже в те послевоенные годы выглядел городом, живущим полноценной жизнью. Это не могло не способствовать скорейшей реабилитации людей, обожженных войной.

Адаптации вернувшихся с войны людей, особенно мужчин, а таковых, конечно было большинство, способствовала и еще одни, также характерные именно для нашего региона, обстоятельства. В казачьих поселениях – станицах, хуторах в низовье Дона, окружающих Ростов, многие семьи остались без кормильцев, не только потому, что их забрала война. Казаки-мужчины подверглись репрессиям в преддверии войны, во время ее и после. Именно эти неполные семьи впитали в себя большое количество мужчин, вернувшихся с войны, причем и тех, которые стали в результате последней инвалидами. Людей, ушедших на фронт с села, и потерявших работоспособность в связи с ранениями не мог полноценно адаптировать город, зато могли это сделать донские казачки. Постепенно эти люди втянулись в казачий быт. Многие из них овладели исконно казачьими профессиями – ловили рыбу, разводили сельскохозяйственных животных. Как показали события 1992-93 годов, не все из них понимали сущность казачьих традиционных ценностей. Но тогда в те годы, для преодоления послевоенных трудностей, эти процессы были, безусловно, позитивны.

Мне кажется, что мало городов и территорий в огромном государстве, которым был Советский Союз, смогли так нивелировать проблемы послевоенного лихолетья и тягостей, как это смог Ростов. Мы может любим наш город еще и за то, что он никогда не ставил своих жителей в положение, когда новшества, исходящие из Москвы, и следующие за этим преобразования в нашем государстве, заставали нас врасплох. Всегда Ростов и его жители имели некоторый зазор по времени между форсмажорными событиями, которые происходили в столицах, что и давало нам возможность адаптироваться к происходящему с минимальными потерями. Иногда волны этих необдуманных реформ и вовсе затухали, пока доходили до нашего города. Может быть, именно поэтому у ростовчан, которые действительно ощущают себя таковыми, есть сильная привязанность к своему городу. Дедушка часто рассказывал мне, что и гражданскую войну и голод 30-х годов ростовчане переживали не так тяжко, как вся страна. Чем бы я ни занимался в своей жизни, я ловил себя на том, что всегда примеряю свои действия именно к восприятию их Ростовом. Особенно это мне помогло в период 1991-1993 годы, когда я, будучи мэром города, столкнувшись с необходимостью проводить радикальные преобразования, старался при этом не разрушить ростовскую специфику.

на верх

Глава 3. Площадь Свободы.

В школу я пошел в 1952 году. На начало учебного года мне исполнилось 7,5 лет, что дало возможность среди одноклассников ощущать себя достаточно уверенно. Да и мой рост, а в классе я был практически выше всех, способствовал этому моему состоянию. Школа № 13 имени Карла Маркса, в которой я начинал учиться и которую закончил через 10 лет, была расположена в самом центре Нахичевани на площади Свободы. Она находилась в окружении весьма популярного в те годы среди молодежи Театра Юного Зрителя, кинотеатров «Смена» и «Спартак» (последний находился прямо напротив школы на площади Свободы). За школой располагался старый клуб завода «Красный Аксай», площадь Карла Маркса. Кроме перечисленных и сохранившихся до нашего времени достопримечательностей района, где была расположена наша школа, необходимо вспомнить главное для нас, учеников начальных классов, место, где мы проводили много внеучебного времени. Там, где в конце 50-х годов началось строительство современного Дома Культуры завода «Красный Аксай» (сейчас областного Дома Народного Творчества), в те времена находились развалины большого армянского собора. В величественном когда-то здании полностью были разрушены купола, крыша и врата в храм. Оставшиеся целыми стены образовывали сложные лабиринты, в которых мы прекрасно ориентировались. Несколько лет нашего обучения в начальной школе дополнялись уроками, которые мы получали именно на развалинах храма. Там разрешались главные внутришкольные конфликты, готовились хитроумные планы проделок, которые потом осуществлялись в школьных стенах. Там же практически все, без исключения, мои одноклассники, греша по-незнанию, выкурили свои первые в жизни папиросы. Когда развалины были снесены, а это уже был период обучения в средней школе, нам их очень не хватало. Они были нашей крепостью, защищавшей нас от мира взрослых, в котором мы себя пока найти, конечно, не могли.

Школа наша в то время была чисто мужской. В том 1952 году она набирала всего два первых класса. Руководство школы, видимо, учитывая некоторую специфику Нахичевани, группировало классы, обращая внимание на социальный статус семей, из которых приходили в школу дети. В 1-А, в котором мне пришлось учиться, были собраны дети врачей, квалифицированных рабочих, руководителей среднего звена завода «Красный Аксай», комбината «Рабочий». Были и те, кто попал туда, как говорится, по блату. Однако, безусловно, в моем классе учились и те дети, которые имели право на это в связи с проживанием в прилегающих к школе кварталах, вне зависимости от социального статуса их семей. Школа №13 в то время была элитной, по теперешнему пониманию, для района, да и для города. Как я уже говорил, она была расположена в самом центе Нахичевани и в ней подобрался очень сильный преподавательский коллектив. Школа имела традиции и историю, уходящую в дореволюционные времена, что было особенно важно с моей точки зрения. В ней в свое время училась и моя бабушка Валентина Полуэктовна Шевченко Школа была построена в 1893 году, как классическая женская гимназия известным нахичеванским архитектором Николаем Никитичем Дурбахом. Он же был и автором проекта современного театра ТЮЗ, а в дореволюционное время Городского Драматического Театра Нахичевани. Школа, как любое специально построенное для конкретных целей здание, представляла собой идеально для учебного процесса скомпонованное строение. Классы были большие, с окнами во всю стену. На всех этажах они выходили в широкий коридор, где ученики могли на переменах выплеснуть накопившуюся в них энергию. В школе был прекрасный спортзал. Но гордостью школы была и есть ее уникальная лестница, открывающаяся взору каждого, входящего в школьный холл. Эта лестница, безусловно, является произведением инженерного искусства. Она выполнена коваными и литыми фрагментами из металла. Воистину на ней за более чем 100 лет ее истории остался след многих замечательных людей, имевших отношение к нашей школе и, которые, став в последствии гордостью нашего города, трудились и создавали имидж и потенциал современной Нахичевани и, конечно, Ростова-на-Дону.

Многие хотели, чтобы их дети учились, именно в этой школе. Иллюстрацией этого может служить тот факт, что директор другой, очень популярной в Нахичевани, да и в Ростове, школы №1, Любовь Александровна Шумеева, отдала учиться своего сына, Александра, в нашу школу. Он был моим одноклассником. Выбор места обучения своего единственного сына семьей Шумеевых говорил о том, как профессионалы оценивали нашу школу.

Первая моя учительница, безусловно, заслуживает того, чтобы ей уделено было внимание в моих воспоминаниях. Екатерина Васильевна Щетинина всю свою трудовую жизнь преподавала именно в начальной школе. Невысокого роста женщине, слегка располневшей, казавшейся для нас, первоклассников, уже пожилой дамой, на самом деле было чуть за 40 лет. Но опыт ее работы с детьми был действительно большим. Мы были шестым ее набором и, естественно, нам досталось уже все то, что она, как профессионал, накопила в себе за долгие годы работы с нахичеванскими детьми.

Вообще-то надо было видеть тот первый класс мальчишек, которых Господь собрал на первую школьную линейку 1 сентября 1952 года. Благодаря, тому, что это событие было запечатлено фотографиями моего дедушки, я и сейчас легко могу восстановить в памяти происходившее 55 лет назад. В 1-А класс было зачислено около 40 мальчишек. Обязательным условием пребывания в школе было ношение формы. Школьная форма включала в себя брюки, верхнюю часть одежды, представляющее из себя некое одеваемое через голову приспособление, подобное гимнастерке, которое можно было носить только подпоясавшись широким поясом, застегивающимся медной пряжкой, украшенной дубовыми листьями. Голову должна была украшать форменная фуражка. Форма была пошита из темно-серого невзрачного сукна низкого качества, которое топорщилось во всех местах на костлявых плечах мальчишек начала 50-х годов. Из воротника, который мало кому был по размеру, торчала шея, на которой располагалась обязательно бритая голова с торчащими в связи с этим ушами. В объектив фотоаппарата смотрели глаза, которые напоминали взгляд волчат, вырванных из стаи. Все мы росли на улице, во дворах. Большинство из нас не знали детских садов, и эта попытка организовать нас выглядела абсолютно безнадежной. Чтобы рассадить каждого по партам, нас просто нужно было физически удержать на них. Мы все были очень подвижны. Хорошо, что каждого из нас в школу привел кто-то из взрослых. Корпоративными усилиями родителей, бабушек, учительницы и были достигнуты первые успехи, что и зафиксировал объективный фотоотчет об этом дне, сделанный моим дедушкой Николай Дмитриевичем Погребщиковым.

Екатерина Васильевна никогда не кричала на нас в том понимании, в котором мы потом сталкивались, видя эмоциональные всплески других учителей. У нее был ровный, достаточно тихий голос, но в нем чувствовалась воля и очень скоро мы научились различать по голосу раздражение и гнев учительницы. Она умела достигать своего, опираясь на собственную внутреннюю энергетику и большой такт во взаимоотношениях с нами. Нам было что сравнить, когда мы слышали и видели в других классах шум, крик, наказания - все это было не свойственно нашей первой учительнице. Она оказывала очень дозированное, адресное влияние на каждого из нас, причем не только лично, но и через родителей, родственников, товарищей. Все это вместе сделало наш класс коллективом из разрозненной ватаги мальчишек, которых привели в школу в первый раз. Костяк того 1-А сохранился до 10 класса. Мы были лучшими в школе по итогам выпуска по количеству золотых и серебряных медалей и по числу поступивших в высшие учебные заведения моих одноклассников. Мы были одним из лучших выпускных классов в Ростове в 1962 году. Во всяком случае, мы таковыми себя ощущали, и это было следствием заложенного в нас тогда, в первые годы жизни в школе.

Пришли мы в школу с разной подготовленностью, воспитанием, выйдя из различной мальчишеской среды. Наша первая учительница работала с нами, не ломая нас, не побеждая нас за счет своего авторитета и возраста, а именно относясь с глубоким уважением к личности в каждом из нас. Она убеждала нас в необходимости изменений отношения к учебе, к себе и товарищам. Детская дружба, зародившаяся в начальных классах, была проверенна за годы учебы. Со многими из того первого класса мы продолжали и продолжаем систематически поддерживать отношения и после выпуска из школы. Думается, что именно эта привязанность друг к другу, заложенная в первых классах, была причиной того, что когда наша семья получила свою первую изолированную квартиру на проспекте Ленина, я, будучи 15-летним юношей, продолжал учиться в этой школе и три года ездил на занятия через весь город. Надо сказать, что в те времена дорога с проспекта Ленина в Нахичевань была серьезным испытанием. Однако я, и не только я, сохранил привязанность к школе №13. Многие прилагали усилия, чтобы закончить именно ее, когда судьба разбросала моих одноклассников по разным районам города.

Усилиями моей бабушки я был хорошо подготовлен к начальной школе. Я умел читать, азы арифметики были тоже мне знакомы. Так что само учение давалось мне легко. Однако никто никогда меня не понуждал к учению на одни пятерки, а у меня лично эта задача не вызывала энтузиазма. Несколько четверок почти всегда были в итоговом табеле по окончанию каждого класса. Только 4 класс я закончил на одни пятерки. Это был один из признаков моего воспитания, вынесенный из детства. Мне никогда не хотелось прилагать дополнительных усилий, чтобы формальная оценка моих знаний была самой высокой. Просто я хотел уверенно и комфортно чувствовать себя на экзаменах и зачетах, контрольных работах, что мне и удавалось. Я достаточно болезненно переживал различные нотации от посторонних людей, к коим относил и учителей. Хорошо учась, я защищал себя от этого. Однако были моменты, когда в моем желании учить тот или иной предмет происходили спады. Это находилось в прямой зависимости от моих отношений с учителями. Екатерина Васильевна Щетинина, моя первая учительница, была уважаема всем нашим классом и родителями за то, что у нее не было особо любимых ею и, как следствие, выделяемых из общей среды, учеников. В старших классах мне приходилось сталкиваться с учителями, отношения которых было отличным от стандартов, к которым нас приучила Екатерина Васильевна. К одним они относились лучше, к другим хуже. Я видел, как это отражалось на отношении нас к тем детям. Я помню, как мы не любили тех, кого избыточно любили учителя, и как иногда в очень раннем возрасте у детей развивались комплексы, которые они несли через всю жизнь, тогда когда их недолюбливали учителя. Я видел, как на очень способных детей, но не с простыми характерами, навешивали ярлыки двоечников, хулиганов и прогульщиков и эти оценки учителей превращали их в таковых. Четвертый класс мы заканчивали со своей любимой учительницей, практически все, сохранив равные стартовые условия. Среди нас не было ни хороших, ни плохих - у нас были одинаковые перспективы при переходе в среднюю школу. Я видел, как благодарны Екатерине Васильевне были за это родители. Многие приводили своих детей учиться к ней из других школ, именно в связи с этим. Так в 1953 году в нашей школе и в моем классе оказался Володя Нежный, сын одного из руководителей завода «Красный Аксай», с которым на протяжении многих десятилетий нас связывала большая дружба.

В 3-м классе произошло очень памятное для нас событие. В 1955 году наша школа превратилась из мужской в смешанную. Надо было видеть то 1 сентября, когда с нами за парты сели шесть девочек. Шок и потрясение мужской части нашего класса выражались в абсолютной отвязанности на первых уроках. Было забыто все, чему нас учила Екатерина Васильева. Способом привлечения внимания к себе девичьей части класса была попытка показать себя человеком независимым от учителя, хулиганистым, смелым. Мужское начало, которое было в нас в 9-10 летнем возрасте, мы попытались сразу предъявить нашим новым одноклассницам. После окончания 4-5 урока девочки стрелой выбегали из школы и неслись каждая к своем дому, а за ними с криками и гиканьем за каждой бежали по 5-6 мальчишек. Трудно сейчас вспомнить, какова была цель этой погони, но некоторое время это было системным развлечением в нашем классе. Все это, конечно, стало следствием избыточной изоляции друг от друга мальчишек и девчонок и было некоторым образом издержками того времени. Но к хорошему привыкаешь быстро. Через несколько месяцев первые ощущения от появления в нашем классе девчонок было забыто и наличие их среди нас стало неким балансирующем фактором. Привыкли и учителя к новой для школы ситуации. Значительно более естественной выглядела вся процедура нашего обучения, воспитания, и в целом взросления. Мы стали жить так, как жило все окружающее нас общество. Мы учились вместе, дружили, ссорились, а позже уже и влюблялись, но все это было естественным, как сама жизнь.

По окончанию 2-го класса в моей жизни произошло еще одно важное событие. В 1953 году вернулся, отбыв 5-летний срок, мой отец. С его возвращением, качество жизни нашей семьи и моей жизни вне школы, изменилось. Примерно год отец потратил на формальности, связанные с реабилитацией. Уже в 1954 году маме была выделена в коммунальной квартире отдельная комната, в которой мы начали жить самостоятельной семьей из трех человек. Вокруг вдруг все вспомнили, что мама была участником Великой Отечественной Войны, орденоносцем и женой офицера Советской Армии, прошедшего всю войну. Отношение окружения к нам принципиально изменилось, по сравнению с тем, как это было до возвращения отца. С этого времени и до смерти бабушки я имел возможность выбора, куда возвращаться со школы – в общежитие техникума, где я вырос, или на свое новое место проживания. Первое время я все равно старался убедить родителей, что мне лучше из школы идти к бабушке. Главным, что определяло мой выбор, была та дружба с одноклассниками, которая сложилась у нас за первые два года учебы именно, как у попутчиков во время нашего пути в школу и из нее. Надо сказать, что это было достаточно естественно для того времени, ибо дорога из дому в школу и обратно – это была в некотором роде дорога испытаний, а испытания легче переносить было не в одиночку. По этому принципу и образовывались наши компании. Эти отношения сохранялись и вне дороги. Мы поддерживали друг друга и в классе, отмечали вместе дни рождения, наши родители хорошо знали всю нашу компанию. Смена места проживания подразумевала некоторое перекраивание этих отношений и построение новых связей. Видимо поэтому я чередовал места своего проживания, чтобы сохранить прежние отношения и построить новые. Была еще одна причина, которая в моем более раннем возрасте и родителей подвигала на то, чтобы я ночевал у бабушки. Дорога от нашего нового места проживания до школы была значительно сложней. Более того, она подразумевала проезд на трамвае 3 или 12 маршрутов от остановок 1-я или 13-я линия до площади Свободы. Естественно в том возрасте проезд на трамвае был зоной риска, ибо редкий школьник ездил на нем в установленном порядке. В основном наше место было в момент проезда на ступеньках вагона или на сцепном узле второго вагона, держась за лестницу. Да и выходить из трамвая считалось высшим шиком прямо напротив школы. Для этого надо было спрыгнуть со ступеньки трамвая на ходу. Об этом знали и родители. Поэтому в первые годы я часто оставался ночевать у бабушки и так было до ее смерти.

Большое влияние, как и на всех, кому проходилось учиться в школе, оказывали на меня учителя. Нельзя сказать, что каждый из них оставил глубокий след в моей памяти и жизни. Не может быть равного таланта или божьего дара у всех, кто берется за то или другое дело. Это касалось и преподавателей нашей школы. В целом школе №13 везло. В ее стенах работали несколько учителей, которые были легендами не только школы и района, но и всего города. С нами работала заслуженная учительница России Екатерина Васильевна Щетинина. Это была значительная личность и я благодарен судьбе, что мое образование началось именно с этого человека. В более старшем возрасте, конечно, безусловным авторитетом для нас, ребят, был учитель физики Петр Георгиевич Ковалев, заслуженный учитель России, кандидат физических наук, доцент Ростовского Университета. Он был блестящим преподавателем. Те из нас, кто избрал техническую специализацию и сдавал вступительный экзамен по физике, поступали в высшие учебные заведения с блеском. После моего ответа на второй вопрос, экзаменующий меня по физике преподаватель при поступлении в РИСХМ (Ростовский институт сельско-хозяйственного машиностроения), спросил меня у кого я учился и когда я назвал фамилию Ковалева, взял мой зачетный лист и молча поставил оценку «отлично». Таков был авторитет нашего Учителя. Он преподавал не только у нас, но еще в Университете на вечернем факультете, выпустил учебник в соавторстве еще с одним талантливым человеком, занимался репетиторством при подготовке в институт, хотя никогда не занимался с детьми, которым сам преподавал в школе. Он считал, что школьных знаний должно быть абсолютно достаточным для поступления в высшее учебное заведение.

Более чем преподавание физики, его увлекало воспитание в нас мужчин. Это было его отличие от всех других преподавателей. Иначе как «юноши», он нас не называл. Урок физики начинался следующим образом. Всех юношей он строил по одному, проверяя, в первую очередь, в каком состоянии у нас были ногти на руках. Затем проверке подлежал носовой платок - он должен быть идеально чистым, выглаженным и лежать в кармане брюк. Потом он смотрел уши, за ушами, воротничок. В день, когда у нас был урок физики, мы обязательно гладили брюки и чистили туфли, ибо на это Петр Георгиевич обязательно обращал внимание. Он пускал в класс только тех, которые, по его мнению, выглядели достойно, как должен был выглядеть, в его понимании, молодой человек, юноша, мужчина. Какое это имело отношение к физике – пожалуй, никакого. Какое это имело отношение к воспитанию в нас определенных качеств, которые пригодились нам на всю жизнь, – прямое. Многие из этих юношей нашего класса воспитывались в неполных семьях. Мужского начала в этих семьях не хватало. Требуя от нас такого отношения, в первую очередь к себе, он замещал дефицит мужского общения для многих из нас. Все мы, кто были его учениками, чрезвычайно гордились тем, что именно Петр Георгиевич является нашим учителем. В общении друг с другом и друзьями, которые не учились в нашей школе, мы рассказывали им о Петре Георгиевиче, как о легенде и достоянии нашей школы. Видимо, так это и было.

Этот человек научил нас еще одному, что пригодилось нам в жизни. Когда дело касалось не устного урока, а сложной письменной контрольной работы или экзамена, он разрешал нам пользоваться любыми справочниками. Он мог потребовать написание длинной формулы, но не придавал большого значения качеству ответа на этот вопрос. Он учил нас пользоваться прикладной литературой для ответа на сложные задачи. Когда дело касалось устных экзаменов, он двумя-тремя вопросами отсекал все, что мы действительно знаем от того, что мы могли механически запомнить. Это было для него настолько элементарно, что, только будучи уже взрослым человеком, я понял, как он это делал. Мне и сегодня кажется, что главное, что должен уметь человек – это объединить знания, которые он имеет и справочные материалы, которые накопило до него человечество, и умело использовать и то и другое. Это и есть способность человека к обучению, наполнению его определенными навыками и знаниями. Физику мне никогда не приходилось зубрить. Приходилось стараться и напрягать свои мозги, чтобы понять, как решается та или другая задача.

Были, видимо, у Петра Георгиевича и серьезные проблемы в его личной жизни, которые с моей точки зрения, носили индивидуальные, свойственные ему черты, и являлись следствием его жизненного опыта. Если говорить сегодняшним языком он был женоненавистник. Он считал, что многие проблемы мужчин, их трагедии, являются следствием отношения их с женщинами. Он знал из истории знаменитых людей такое количество примеров, подтверждающих его точку зрения, и так обильно заполнял ими пространство во время уроков, что его эрудиции и знаниям в этой области можно было позавидовать. Однако, насколько я могу представить общую ситуацию в этом вопросе, женоненавистничество не стало тем предметом, которому нас мог обучить Петр Георгиевич также успешно, как он это делал, когда обучал нас физике.

Вторым человеком, который смог оставить большой след в наших юных душах, была Елизавета Петровна Чараева – преподавательница русского языка и литературы. Эта женщина была легендарной для нашей школы. В годы войны она преподавала русский язык в военных учебных заведениях, что, безусловно, повлияло на свойственную ей специфику в общении с нами. Елизавета Петровна была интеллигентной армянской женщиной. Эта интеллигентность имела большую глубину, но могла закончиться мгновенно, когда надо было разрешить любой конфликт. Она блестяще знала русскую литературу и «котировалась» во всех высших заведениях Ростова. Ученики, избравшие гуманитарную специализацию, наверняка, остались ей благодарны на всю жизнь, да и не только они. Она очень любила наш класс. В старших классах она была нашей классной руководительницей – большой классной мамой. Как любая мать она была не только добра к нам, но и жестко спрашивала за проблемы, которые мы могли создать ей и школе. Такие проблемы, конечно, имели место, хотя может быть в нашем классе в меньшей степени, чем в других. Называла она нас «аристократами», но зато могла в ходе воспитательного процесса, поднять свой стул, разбить его на наших глазах о пол в щепки, начав обращение к нам фразой: «парад идиотов…», произнести воспитательную речь, из которой мы понимали, за что нас, мягко скажем, критиковали. Это были редкие и экстремальные случаи, когда ей нужно было разрядить негативную энергетику, в связи с критикой ее, как классного руководителя. При всем этом она занималась с нами качественно, всесторонне и не только в школе. Она требовала глубочайшей нашей самостоятельной работы. У нее была прекрасная домашняя библиотека. Все мы практически были у нее гостями и работали с ее книгами и ее литературой с ее живыми комментариями. Литература была, очевидно, рассчитана на более подготовленных учащихся и студентов, опережала то, что мы проходили в школе, и она умела нас подтянуть до этого более высокого уровня.

Следует отметить, что у нее было очень плохое зрение. Она пользовалась уникально сильными очками, можно даже сказать, что была она полуслепа. Зато у нее был потрясающий слух. Когда она проводила диктанты и сочинения, то слышала мельчайший шепот, который мог пройти даже между сидящими за одной партой. Также как и преподаватель физики, она не допускала, чтобы знания одного человека без труда становились достоянием другого. Проверяя наши сочинения, она умудрялась из 30-35 работ найти даже одно одинаковое предложение и сразу определить, кто у кого это предложение списал. Она могла оценить каждого. Эта учительница в каждом из нас старалась найти индивидуальные черты характера и кропотливо работала над их совершенствованием. Скажем для меня, было важным то, что она увидела во мне признаки лидера, некоторые харизматические черты и настойчиво посылала меня в самостоятельное плавание, ни на секунду не отпуская из поля зрения.

Один из эпизодов, который врезался в мою память. По окончанию 9 класса нас отправили, как это было принято, на сельскохозяйственные работы. Мы приехали в хозяйство, куда нас привез учитель, и где мы остались под присмотром человека, который не оказывал на нас никакого влияния. Нашей задачей было – полоть лук. Уходящие к горизонту грядки, 3-4 см ростки лука и 15-20 см сорняк, причем лука за сорняком просто не было видно. Сорняк был разновысокий и рос густо. Дети города мы, конечно, тяжко перенесли первые несколько дней нашей сельскохозяйственной практики. Видна была вся бесполезность нашей работы. За спиной оставалась практически пустыня. Мы шли к горизонту, оставляя на грядках непонятные росточки, изнурительно уничтожая сорняки. Все было бы ничего, если бы когда мы возвращались к месту ночевки, у нас был бы душ и более-менее сносная еда. Но когда вслед за ложкой или вилкой в тарелке поднимались макаронинки, по 3-4 связанные волосом, к этому мы привыкнуть не могли. Меня делегировали на переговоры с руководством хозяйства, где я и попросил, чтобы нам организовали душ и нормальное питание. На следующий день мы прибыли с работы – ничего не изменилось - редкие куски кожи курицы не делали блюдо более привлекательным. Мы переночевали. Я утром собрал весь свой класс, мы взяли билеты на теплоход и уехали в Ростов, покинув линию нашего школьного трудового фронта. В Ростове разразился огромный скандал. Районный комитет комсомола ставил вопрос об исключении меня из своих рядов, несмотря на то, что к тому времени я уже был секретарем комсомольской организации школы. Что только не пытались мне разъяснить, обвиняя меня в дезертирстве, боязни трудностей и тому подобное. Я стоял на своем, считая, что, будучи старшим в группе, я должен был быть ответственным за то, как жили и питались мои одноклассники. Во всяком случае, они считали меня какой-то для себя защитой. Я же ее не мог должным образом организовать. Елизавета Петровна выслушала меня и еще несколько человек, которые были со мной. После этого пошла в учительскую, набрала номер первого секретаря райкома партии, и сказала, чтобы он немедленно шел к ней (он оказался ее бывшим учеником). О чем они говорили не более 10 минут, мы не знали, но все было немедленно остановлено и резвые молодые комсомольские вожаки не смогли сломать мою судьбу и мою жизнь, а Елизавета Петровна никогда больше к этому эпизоду не возвращалась.

Последние 20 лет преобразований в нашей стране иногда заставляют меня, уже взрослого и сложившегося человека, возвращаться в своей памяти к этой школьной истории. Так уж случилось, что мне часто приходится бывать на Азовском побережье Краснодарского края и моя дорога туда систематически пролегает через Азовский район Ростовской области, где на моих глазах 15 лет назад выращивание лука организовывали корейцы. Сейчас в наше время это уже делают и наши земляки. Каждый росток лука, каждая грядка, имела и имеет индивидуальный подвод водоснабжения к корневой системе. Я специально выходил из машины, подходил к молодым еще посадкам лука и хотел найти в ровных рядах саженцев, хотя бы один росток сорняка. Его просто не было. Те же последние 20 лет я не могу вообще представить, откуда до начала 90-х годов бралось такое количество гнилой картошки. Тысячи, десятки тысяч студентов, солдат, школьников, высококвалифицированных инженеров, конструкторов и технологов, медицинских и научных работников непрерывно, начиная с октября месяца, сортировали на овощных складах гнилой картофель, задыхаясь от вони и теряя сознание в результате вопиющей антисанитарии, которая царила в этих хранилищах. Вот уже 15 лет я не могу увидеть ни одной гнилой картошки. Уже это может иллюстрировать объективную необходимость тех изменений, которые произошли в нашем обществе в конце 80-х начале 90-х годов.

Елизавета Петровна была совершенно неординарной личностью. Именно она могла говорить с нами о «театре абсурда», которым в то время была иногда полна наша жизнь. Елизавета Петровна все то время, которое она провела с нами, как классный руководитель, старалась активно вовлекать нас в события, которые с ее точки зрения были значимыми. Это мог быть удачный спектакль в каком-нибудь ростовском театре, особенно в Театре Юного Зрителя, общение с интересными людьми, которых было много среди ее учеников и препятствий для организации этого общения со значимым она не знала. В 7 или 8 классе имело место быть уникальное астрономическое явление – полное солнечное затмение. Мы все пришли в школу с задымленными стеклами. Вдруг оказалось, что директор школы издал распоряжение, в соответствии с которым учебный процесс прерывать было нельзя и все мы должны были оставаться в классе. Двери в школу были закрыты на ключ. Елизавета Петровна вызвала директора в класс и сказала одну фразу – «Мои мальчики должны смотреть затмение и если для этого надо открыть школу, значит надо ее открыть!». Мы и остальные учащиеся смотрели это затмение вживую и запомнили это событие на всю жизнь!

Вспоминаются эпизоды, касающиеся Елизаветы Петровны Чараевой, когда ее поступки создавали у нас ощущение неограниченности ее возможностей. Вокруг нашей школы было несколько кинотеатров. В главном из них, «Спартаке», шли новые фильмы. Не секрет, что в старших классах мы иногда прогуливали уроки, чтобы посмотреть новый фильм. Когда мы, затаив дыхание, наблюдали за очередными подвигами ковбоев в американском фильме «Великолепная Семерка», в середине сеанса зажигался свет, в кинозал входила Елизавета Петровна и голосом, перекрывающий возмущенный ропот в зале, требовала, от нас немедленного возвращения на урок. Форма обращения была настолько категорична, что часть из нас вставала и уходила из зала. Но Елизавета Петровна плохо видела и некоторые из нас думали, что смогут отсидеться. Но она, задерживая сеанс, вызывала возмущение у взрослых, находящихся в зале и они практически сами выдворяли нас из зала. Обладая уникальным слухом, Елизавета Петровна, легко улавливала шиканье на нас остальных кинозрителей, как только оно прекращалось, выходила из зала. Этими приемами она могла пользоваться, когда хотела. Зная это, к ней обращались учителя, когда на экзаменах или контрольных работах у них присутствовали проверяющие и они таким способом добивались, чтобы урок выглядел качественно и на нем присутствовало достаточно учеников.

Елизавета Петровна, к сожалению, была не очень счастливой в личной жизни. Ее дочь, которую она воспитывала одна, имея двух детей, никак не могла сформировать самостоятельную семью. Все это обременяло не очень здоровую и плохо видящую Елизавету Петровну. Ее внуки были не совсем адекватны, их нервная система была, очевидно, расстроена. Семейство было головной болью Елизаветы Петровны. Из-за плохого зрения иногда она была недостаточно опрятна, на что не обращали внимание члены ее семьи, и что было предметом суждения о ней, особенно девочек класса и родителей. Но сила характера этого человека, глубина тех знаний, которые она давала, воспитательная составляющая для многих из нас, оставляли незначимым все остальное. Значимым была ее любовь к нам, ее умение постоять за нас, умение замечать и воспитывать в нас определенные черты характера, не раз выручавшие нас во взрослой жизни.

Были еще несколько учителей в нашей школе, может менее масштабно повлиявших на мою судьбу, но которые были мне симпатичны и в связи с тем запомнились мне. Такой учительницей была София Георгиевна Манеси – преподавательница зоологии и биологии. Это был чрезвычайно добрый человек. Как всегда в школах именно над такими людьми жестоко шутили, иногда даже на грани издевательства. Эта женщина одна воспитала сына. Ее сын, Валентин Манеси, был первым мастером спорта - яхтсменом в Ростове. Много раз она уговаривала сына и мы катались на его большой яхте по Дону. Она много рассказывала нам о самом Доне, о его флоре и фауне, рыбном хозяйстве, истории освоения Придонья, начиная с Дикого поля. Все это было очень интересно. Человеком она была трепетным, ранимым, переживающим. Часто, когда я уже был в старших классах, она жаловалась мне на свои обиды. Мы старались те, кто понимал свою ответственность перед ней, защищать ее от разных нападок, что не всегда удавалось. Иногда, мы уже настолько привыкли к такому отношению к ней, что даже дети из таких семей, где должно быть заложено уважение к учителю, могли позволить себе некоторые вещи, которые обижали ее. Одним из моих попутчиков в начальной школе, а, следовательно, и моим другом был Юра Ярошевич. Он был сыном учительницы. Отец у него был судьей всесоюзной категории по легкой атлетике. Казалось, было кому подправить его поступки. Однажды нам на лето было поручено приготовить наглядные пособия для кабинета зоологии. Пока кто-то, выварив цыпленка, нанизывал его на проволочные скелеты, а кто-то пытался сделать даже чучела птиц, Юра, вспомнив в конце августа про задание, которое надо выполнить к сентябрю, приобрел крупную селедку, тщательно ее обгрыз (но недостаточно, чтобы исчез запах и неопрятный вид), прикрепил оставшееся к крышке от посылки, надписав на ней все, что он думает по поводу этого учебного пособия. С обратной стороны крышки, естественно, сохранился адрес, куда и кому была направлена посылка. Свое произведение он принес в класс. София Георгиевна страшно переживала, правда, публично попросила Юру обгрызть кости получше к следующему уроку. Она, прежде всего, видела в моем товарище ребенка из учительской семьи и такое отношение к предмету воспринимала, как личную обиду. Мою любовь к животным для себя она подменила на любовь к предмету. Я тоже пользовался ее слабостью. Для того, чтобы получать отличные оценки достаточно было пересказать ей маленький рассказ детского издания Виталия Бианки. Она твердо пророчила мне судьбу директора зоопарка и страшно огорчилась, когда я поступил в технический ВУЗ.

Был еще один человек, оставшийся в памяти надолго. Преподавал нам изобразительное искусство и черчение Шульга Александр Степанович. Это был интересный мужчина, хороший рассказчик, невзирая на большую разницу в возрасте, пользующийся вниманием моих одноклассниц. Они любили окружать его на переменах, разговаривать на темы, не связанные с предметом. Иногда, когда мы просили его, он демонстрировал нам то, что можно было назвать трюком. Александр Степанович брал кусочек мела и начинал рисовать во всю ширину доски размером 20 х 20 см профили Владимира Ильича Ленина. Он рисовал их с огромной скоростью, они были как две капли воды похожи друг на друга. Это демонстрировало набитость его руки. Когда мы просили это же сделать с профилем Сталина, наш учитель отказывался, хотя мы уверены были, что он умел и это. 20-й съезд уже состоялся, а в то время этого было достаточно для того, чтобы забыть некоторые навыки, которыми он наверняка гордился еще в конце 40-х начале 50-х годов.

Среди учителей школы были и люди, которые, к сожалению, кроме жалости к ним по прошествии лет ничего не оставляли. Собственно говоря, учителя – это такие же люди и рассчитывать, что каждый из них одарен Богом учить других – это избыточное пожелание. Не хочется говорить о людях, которых уже сегодня нет, что-то негативное, но надо сказать, ибо эти люди, занимаясь тем, что они не умели делать, создавали проблему не себе, а в первую очередь нам, детям, которых они учили. С этими негативными ощущениями мы вынуждены были идти по жизни. Один из предметов, которые я просто не любил всю свою жизнь в школе, а потом и в институте, была химия. Не потому, что она не давалась мне, просто преподавал ее учитель, не обладающий элементарным внутренним зарядом, который он мог использовать, чтобы справиться с классом. Как я уже говорил, старшие классы в нашей школе уже были достаточно неоднородны. Дети выросшие на Нахичеванских улицах быстро определяли тех, кто мог управлять ими и тех, кто боялся этого. У преподавателя химии, который, безусловно, владел предметом, три четверти урока уходило на усмирение класса. Эпизодом, который мог характеризовать его востпитующие возможности может стать следующее: предположим ученику N ставят неудовлетворительную оценку на уроке, названный ученик берет табуретку и с фразой: «кому вы поставили двойку», бежит по проходу на учителя, за это время учитель успевает сказать: «нет, нет, – это тройка». В связи с отсутствием интереса к предмету, уроки химии казались мне бесконечно длинными. Собственно говоря, и до сегодняшнего момента, я часто использую единицу времени такую, как урок химии, придуманную для себя в школьные годы. Если у меня было всего 1,5 часа в сутки для того, чтобы отдохнуть, я говорил себе, что это аж два урока химии и после этого умудрялся крепко выспаться за отведенное мне время. Я думаю, что это во многом характеризует мое отношение к этому предмету в школе. Жизнь на одном из своих витков заставила меня руководить крупнейшим химическим комбинатом. Коллектив завода обладал уникальным профессиональным составом инженерного корпуса. Работа с ним была удовольствием. Сегодня искренне могу сказать, что, практически завершая свою карьеру топ-менеджера на НЗСП (Новочеркасский завод синтетических продуктов), несмотря на 40 лет, прошедших после моего обучения в школе, я не раз с сожалением вспоминал своего преподавателя химии.

Были еще учителя, которые наносили колоссальный вред ученическому сообществу. Это были те преподаватели, которые по поведению ученика ставили оценки по предмету, которому они обучали, и на основании этого дифференцировали детей. Когда 12-летний мальчишка, плохо ведущий себя на географии или английском, вдруг усилием учителем переводился в двоечники, пересаживался на последние парты и получал ярлык безнадежного по конкретному предмету человека, разрушающие действия таких подходов на молодую психику – это колоссальная проблема нашей школы того времени. Молодой человек смирялся с мыслью о своей неполноценности, своей неудачливости и чтобы не чувствовать себя изгоем, еще больше начинал подтверждать характеристики учителей. Наша школа и на сегодняшний момент не избавилась от этих процессов.

Еще раз хочу вернуться к тому, какими мы вышли из 4 класса начальной школы от Екатерины Васильевны Щетининой. Каждый из нас, подчеркиваю - каждый, был равен в ученическом потенциале. Мы перешли в 5 класс, не имея ни на кого отрицательных характеристик. Оценка по поведению был просто оценкой и в любой момент из неудовлетворительной могла превратиться в удовлетворительную или отличную. Все зависело от конкретной ситуации. Никогда оценка поведения не переносилась на оценку предмета. В моей жизни, уже значительно позже был уникальный урок, подтверждающий мою точку зрения. Сын заканчивал школу. Учился он хорошо, однако в 7 или 8 классе, играя на перемене со сверстниками, он случайно ударил дверью преподавателя биологии. Учитель определил его виновным, он получил тройку по предмету, который должен была войти в его аттестат зрелости. В 10 классе Дима претендовал на медаль и я, будучи достаточно сложившимся человеком, работая заместителем директора на инструментальном заводе, шефствующим над школой, где учился Дима, видимо мог каким-то образом повлиять на это. Во всяком случае, Наташе, моей жене, несколько раз напоминали об этом классный руководитель и директор школы. На семейном совете мы пытались обсудить эту проблему. Но у моего сына, как и у меня, не было пеетита к отличным оценкам, ради самой оценки и мы приняли решение, что вмешиваться в эту ситуацию не будем. Он так и получил аттестат зрелости с одной 4 и одной 3, при остальных отличных отметках. В дальнейшей жизни от этого ему, как говориться, не было ни холодно, ни жарко.

Но этот эпизод еще объемнее сделал мои ощущения проблем, с которыми сталкивалась и сталкивается наша школа. Большую цену платит за это новое поколение. Думается, что есть методики, дающие возможность исключить этот негатив из практики преподавания. В конкретно нашей школе в этом могла быть роль директора школы. Но, к сожалению, с директорами нашей школе не везло. За годы моей учебы их было двое. До 1961 года нашу школу бессменно возглавлял Калмыков Александр Борисович, прошедший войну в составе Сталинградского фронта, будучи политруком роты. Также участником войны был и Мамонов Федор Илларионович, возглавивший школу, когда я уже учился в 9 классе. Оба наших директора были честными, порядочными людьми, но только этого, к сожалению, не достаточно для того, чтобы быть сильным руководителем. Вечное соревнование со школой №1, возглавляемой Любовью Александровной Шумеевой, обычно заканчивалось для нашей школы неудачно. Ее уникальные харизматические качества и умение активно руководить не изучением предмета, а организацией процесса обучения в школе, переигрывало все то, что было в нашей школе. Порядок бьет класс. Уровень преподавателей и их квалификация в нашей школе были, очевидно, выше, а управление этими квалифицированными специалистами всегда было недостаточным. Отсюда было разделение центров влияния в школе. Такие преподаватели, как Елизавета Петровна Чараева, Петр Георгиевич Ковалев, Стефа Васильевна Яковенко (преподаватель математики), обладая сильными лидерскими качествами, практически расчленяли управление школой своим авторитетом, часто подавляя директорские инициативы, которые, собственно говоря, были практически нам не заметны.

В школьные годы мы очень много читали, большинство из нас, во всяком случае. Не могу не быть благодарным за это воспитавшей меня бабушке. Но могу сказать, когда ее не стало, за тем, чтобы у меня были книги, которые меня интересовали, всегда следили родители - Луи Бусинар, Джек Лондон, Жуль Верн, наши фантасты, Беляев и другие. Кстати и усилиями Елизаветы Петровны классические писатели Лев Толстой, Алексей Толстой, Александр Куприн, Владимир Маяковский, Сергей Есенин – были настольными книгами нашей школьной жизни. Ильфа и Петрова мы знали практически наизусть, потому, что его произведения – это были жесткие цитаты того времени, в котором мы жили. Все это вместе формировало нас, как личностей. Литературные приоритеты влияли на то, какими мы становились.

Через всю свою жизнь я пронес любовь к авторам, описывающим переломные моменты в жизни нашего отечества. Вряд ли кто-то лучше смог сказать о судьбе русского человека, вовлеченного в гражданскую войну, чем это делали Алексей Толстой, Куприн, Бунин, Бабель. Позже о периоде 1952-54 годов, особенно касаемо судеб крупных управленцев промышленности, я читал у Бека. Это были форс-мажорные периоды в жизни нашей страны. Я не могу не сказать, какое сильное впечатление на меня производили воспоминания и мемуары знаменитых советских военноначальников, таких как Жуков. Все это закладывалось в школьные годы. Трудно представить себе, что бы я потерял, если бы прошел мимо этого.

Прямо рядом с нашей школой по 19-ой линии располагалась детская спортивная школа (ДЮСШ), в которой многие из нас занимались. Надо сказать, что спорт в тот момент был обязательной составляющей жизни школьной молодежи. Огромное количество мероприятий проводилось для того, чтобы вовлечь в него молодых людей. Обязательно два раза в год мы бегали эстафеты – на майские и октябрьские праздники. Соревнования между школами города носили важный характер и на какое-то время становились главным событием в нашей жизни. Причем, эстафета, как любое командное соревнование, создает стержень общения в коллективе, ощущение высочайшей ответственности за конечные результаты. Я помню, в 8 или 9 классе у меня свело ногу буквально в конце этапа. Боль началась метров за 20 до момента передачи эстафеты, но как их преодолел, я не помню. Представить себе, чтобы нас сняли с соревнования, когда мы так все готовились, я не мог. Это был момент преодоления себя и боли. Этому может научить только спорт.

В связи с тем, что я был самым высоким в классе, моя спортивная специализация была предопределена. Я играл в волейбол. Я любил эту игру за ее командный дух, за ее бесконтактность – возможность продемонстрировать свой класс в условиях, когда на тебя не мог активно воздействовать твой противник. Ты сам можешь проявить свои возможности и свой потенциал. Волейбол был для меня интересен и тем, что не ограничивал игроков по возрасту. Уже, будучи взрослым человеком, генеральным директором подшипникового завода, каждый четверг, что бы ни было на производстве, я вместе с членами дирекции в 18 часов садился в автобус и выезжал в спортзал, где вне зависимости от усталости часа 1,5-2 мы играли в волейбол. Я старался использовать игру, как один из приемов консолидации, сплочения топ-менеджеров крупнейшего предприятия, переживающего в тот момент серьезные проблемы. Эмоционально нагруженный персонал совершенно иначе выглядел во время этих спортивных мероприятий. Думаю, что сказанное иллюстрирует то значение, которое я придавал и придаю спортивности человека.

Когда я сам уже не занимался активно спортом, вся моя дальнейшая жизнь была связана с поддержкой спортсменов, отдающих себя спорту больших достижений. Это была классная команда гандболисток, когда я работал на ГПЗ-10, волейболистки и борцы, когда я работал на НЗСП, конный спорт и конкурсты – то, чем я занимаюсь сегодня. Я всегда ставил перед спортсменами, которых поддерживал, амбициозные задачи. Надо сказать, что сила положительных эмоций в момент их побед, а среди спортсменов поддерживаемых мной, были и абсолютные чемпионы России, наполняли мою жизнь дополнительным смыслом. Я считаю, что именно большой спорт проявляет масштаб личности человека. Мне повезло, так как часто приходилось сталкиваться со спортсменами, которые по своим человеческим и спортивным качествам, а также по уровню достижений были незауряднейшими личностями.

При всем этом именно с преподаванием физкультуры у меня были проблемы в школе. Преподавал нам ее Владимир Филиппович Русанов, мастер спорта по гимнастике. Естественно, с моим ростом и физиологическими данными, команду «весь прогнуться, весь согнуться», исполнять в той степени, как он требовал, я не мог. Игровые же виды спорта не любил он. Так и прошли наши с ним отношения через всю школу, когда мы, не будучи довольны друг другом, были самодостаточны по отдельности.

Несколько слов о том, что представляло собой наше новое место жительства. Комната, которая была выделена моим родителям, располагалась в доме по улице Первой Пролетарской между 7 и 9-ой линиями. Столь подробно я останавливаюсь на этом, чтобы попытаться описать мир, который окружал нас, проживающих в 50-е годы в этом по настоящему пролетарском районе. Сразу за нами ниже к Дону, располагались целые кварталы бараков, в которых жили рабочие, трудившиеся на стекольном заводе, комбинате «Рабочий», заводе «Красный Аксай» и других предприятиях района. Это были большие и бедно живущие семьи, дети которых практически все, так или иначе, прошли через криминал и наркотики. Способом выхода оттуда в нормальную жизнь были, пожалуй, только занятия спортом и музыкой. Ростов в то время славился множеством маленьких музыкальных коллективов, на их жаргоне - лабухов. Похороны, встречи, проводы, свадьбы и другие праздники обслуживались этими музыкантами, среди которых, несмотря на то, что все они в основном были самоучками, было много поистине талантливых. Воспетый Розенбаумом скрипач Моня, начинал в то время в таких музыкальных коллективах. Из мира «пролетарских бараков» спорт и музыка были единственными ступеньками лестницы, ведущими вверх из той среды.

Двухэтажный дом постройки 30-х годов состоял из двухкомнатных квартир по две на этаже и видимо с начала своей постройки использовался, как коммунальное жилье. В каждой комнате жила семья. Соседкой нашей была женщина, трудившаяся на комбинате «Рабочий» и ее сын, примерно на три года старше меня, имеющий в дворовом мире кличку «Ишак», хотя звали его Валентином. Рос он без отца и с детства полностью был адаптирован к той среде, в которую попал я, учась уже в третьем классе. Дом имел печное отопление. Комнаты были по 14-15 метров с общей кухней, на которой стояли два стола, где велись хозяйства параллельно двумя семьями, живущими в этой квартире. В полуванне, полукладовке стояла ванна и шла только холодная вода. Эту воду грели на печке. Все это вместе выглядело очень примитивно, но внутри каждой комнаты был особый, создаваемый каждой семьей в отдельности мир. Этот мир был не так монотонен, как внешне выглядел, в общем, весь дом. Личностные характеристики жильцов каждой комнаты делали непохожими друг на друга места проживания людей.

Когда вернулся отец, одним из постоянных компонентов нашего бытия стало еженедельное посещение бани. Баня, расположенная на 19-ой линии, была весьма организованным, можно сказать культурным центром района, и привлекала людей тем, что там все были равны. Как и положено в бане. В основном там собирались, люди, которые прошли войну, прямо скажем, не принадлежащие к верхним слоям общества. Они смотрели на вещи просто, грубо, но весьма рационально. Спиртное развязывало языки - несколько кружек пива после бани, иногда и водка, которая также заправлялась в пиво. Отец тоже участвовал в этом. Атмосфера была импульсивная, часто вспыхивающая конфликтами, но это была своеобразная клубность. В баню мы ходили всей семьей, но мама уходила раньше. После бани я оставался с отцом на 1,5-2 часа. Это времяпровождение было достаточно памятным, потому, что детей там было мало, и я вынужден был общаться только со взрослыми. Никто не обращал на меня внимания. Люди говорили о проблемах того времени, о власти, наступившей после эпохи Сталина. К моему удивлению, большинство людей, обделенных жизнью, даже и не пытались негативно высказываться о Сталине. Хрущевские разоблачения здесь не пользовались уважением. Более того, они воспринимались, как вредные для общества.

Это была среда людей с определенным уровнем образования и минимальным доступом к информационным средствам того времени. Скорее всего, эта среда отражала точку зрения большей части населения нашей огромной страны. Разговоры о политике велись именно в предбанниках, так как домашней среде эта тема была не популярна. Более того, отец, обожженный событиями, предшествующими уходу из жизни Сталина и приходу Хрущева, был весьма осторожен в своих высказываниях и больше слушал. Говорил он редко, но к нему прислушивались, потому что его выделяли образование и опыт управления людьми. Но повторяю, он никогда и нигде не заводил разговоров ни о своих воинских званиях или заслугах. Не было этих разговоров и за домашним застольем.

Наш двор жил своей жизнью. Огромное влияние на нее оказывали выходцы с бараков, расположенных рядом. Это влияние среди моих сверстников держалось на авторитете старших братьев. В конфликты, которые происходили во дворе, вмешательство родителей было исключено. Это считалось чрезвычайно дурным тоном, и если кто-то пытался жаловаться и вовлекать родителей в разборки внутри двора, то заканчивалось это для жалобщика весьма плохо. Приученный к необходимости решать вопросы внутри собственного пространства, двор жил своими правилами. Учитывая, что у меня не было старшего брата, завоевывать свое место внутри дворового пространства мне было не просто. Более того, особенно вначале, когда я, погружаясь в эти правила, пропускал их через себя, были и драматические для меня моменты. Они были следствием того, что в конфликте, скажем, с младшим братом из криминальной, проживающей в бараке семьи, для того чтобы добиться своего, нужно было иметь определенный авторитет и поступать так, чтобы твоя правда была воспринятой арбитрирующим конфликт старшим братом оппонента.

Но через некоторое время мне все-таки удалось занять такое место, где я уровнял свои возможности с ребятами, имеющими старших братьев. Удалось мне это сделать целой серией приемов, которые подсказывал мой отец. Во-первых, у меня были различного рада спортивные принадлежности, которые мне разрешалось выносить во двор. Я выходил с ними и получал определенный бонус во взаимоотношениях с дворовым коллективом. Не в каждой семье того времени был приличный волейбольный или футбольный мяч, ракетка, теннисный мячик. Потом, как оказалось, я научился хорошо играть в гайданы – игру, в которую в послевоенные годы играла вся дворовая публика. Наличие хорошо отобранных, выигранных гайданов, умение метко ими пользоваться, создало через некоторое время мне определенный авторитет в дворовом мире. Неплохо играл я и в «чилики», игру, похожую на лапту. В зависимости от того, как далеко ударом лапты посылался деревянный «чилик» и какие цифры, вырезанные на его боках, выпадали при его падении на землю, формировался результат игры. Были игры и на деньги. Их было большинство. Моих карманных денег хватало, чтобы быть способным заплатить за проигрыш и что-то выиграть. Играли мы еще и в «стенку», где при помощи монеты-битка также испытывалась некая ловкость в метании ее на столбик из монет более мелкого достоинства, находящийся на кону. Кроме этого я немного занимался спортом, марками, хорошо играл в шахматы и читал, больше чем большинство окружающих меня, мог рассказать и разъяснить что-либо. Так постепенно формировался мой авторитет среди сверстников, и я научился жить по законам нашего двора.

Навыки, приобретенные в детстве, часто выручали меня в жизни, особенно тогда, когда, не имея физического преимущества в конфликте, за счет переговорного процесса, убеждения, в том, что конфликт не выгоден для обеих сторон, мне удавалось выйти из противостояния и погасить его. Один из характерных примеров сказанного. Мне было уже лет 30, когда мы двумя семейными парами отмечали какую-то очередную не круглую дату моей с Наташей свадьбы в ресторане «Океан». В то время это было очень популярное место для подобных мероприятий, в связи с хорошей кухней и относительной удаленностью от центра Ростова. Рядом с нами отмечала день рождение компания. Их было человек 20. Это было характерное, проводившееся по армянским традициям, мероприятие. Когда спиртного было употреблено достаточно, прямо в зале ресторана двое мужчин начали вдруг бить, а точнее избивать, женщину из своей же собственной компании. Причем били они ее не руками, а ногами, старались попасть в лицо, сравнительно молодой женщине. День был будний и в ресторане, кроме наших двух компаний не было никого. У нас двоих мужчин, сидящих за маленьким столиком было практически безвыходное положение. Если бы мы не вмешались в процесс, просто бы потеряли лицо в глазах наших спутниц, да и факт, что мы тоже выпили достаточно, повлиял на наше поведение. Мы предприняли попытку вмешаться в конфликт и защитить женщину. Мужская часть большой компании немедленно попыталась повлиять на нас. Как это обычно бывает принято в таких случаях, мы вышли из зала на улицу. Избиение женщины было приостановлено, но наше положение, я отлично понимал, было критическим. Я сказал, что хочу переговорить со старшим за их столом. Ко мне приблизился седой мужчина лет 50-55 лет. Он спросил, о чем я хочу с ним говорить. Я сказал ему, что вырос в Нахичевани, что в ситуации, в которой мы оказались, будучи со своими женщинами, я не мог поступить иначе и попросил его поставить себя на мое место. Я признал, что мы не сможем противостоять силе, которую представляла их компания и назвал несколько хорошо знакомых мне авторитетных армянских фамилий, которых я хотел бы привлечь к разрешению конфликта. Среди названных мною имен было и имя одного из криминальных авторитетов Нахичевани. Оно оказалось знакомым моему собеседнику. Он что-то сказал по-армянски компании и напряженность обстановки, очевидно, уменьшилась. Мужчина сказал мне, что женщину наказывал ее муж и ее брат за неверность и что в армянских традициях в таких случаях при наказании не пользоваться руками. Я сказал ему что в традициях моей семьи публичное наказание женщины является недопустимым. Через некоторое время мы оба признали, что причины, вызвавшие конфликт, были объективны и не являлись следствием принципиальной неприязни нас друг к другу. Конфликт, можно сказать, был исчерпан. Вечер был безвозвратно испорчен, но для нас с товарищем он закончился лучшим исходом, чем можно было предположить. Двор научил меня самостоятельно искать выход из создавшихся кризисов. Это было важно.

Правда, был эпизод, когда я увидел, как может в определенной ситуации вступиться за меня моя мама. Был день, когда она неожиданно вернулась с работы раньше, чем обычно и застала меня в конфликте, когда очевидно старше меня мальчик пытался отнять у меня гайданы или аннулировать результат игры. Завязалась потасовка, в которой шансы на успех у меня были абсолютно не велики. У меня из носа уже пошла кровь, а под глазом рос фингал. В это время во двор вошла моя мама. Лексикон военных лет был молниеносно воспроизведен, как и вся энергетика капитана Советской армии. Аргументов противоположная сторона найти не смогла и ретировалась. Это не помешало формированию моего авторитета во дворе, так как я не был инициатором привлечения взрослых. Естественное поведение, да еще и такое мужественное маленькой женщины, пришедшей на защиту своего сына, не считалось по дворовым законом негативным. Надо сказать, что моя мама никогда до этого при мне не ругалась, можно было подумать, что она и не знает таких слов, которые не просто употребляла большая часть детворы Пролетарского района, но думала этими словами. Да и смачных анекдотов от нее услышать было невозможно. Она никогда не курила. В компании могла выпить спиртное, даже крепкие напитки, в том числе и спирт. Но выпившей, чтобы мне было за маму неловко – этого я не видел никогда. Случаи с отцом бывали совершенно другие. Но об этом не сейчас, ибо в то время, когда отец, вернулся из заключения, он был понимаем семьей. Ему непросто было возвратиться к нормальной жизни. Мама проявляла огромное терпение. Мы все в тот момент и бабушка, и дедушка старались с пониманием отнестись к тем проблемам, с которыми столкнулся отец, возвращаясь к общепринятому существованию.

Микрорайон, определяющий зону нашего проживания, жил по послевоенным законам Ростова. В одном из бараков обитал, причем постоянно без всяких признаков комфорта и излишества человек, который по теперешним пониманиям был вором в законе. Все серьезные конфликты в мире, в котором мне пришлось расти в школьные годы, решались этим человеком. Валентин, сосед мой по коммунальной квартире, каким-то образом имел доступ к этому человеку, что было как-то связано с его отцом. Пару раз у меня была ситуация, когда именно обращение к Валентину останавливало конфликты, которые с моей точки зрения разворачивались не справедливо, а моя позиция по законам двора, хотя и была обоснована, но трактовалась кем-то не в мою пользу. Чаще всего это было влияние старших братьев на ситуацию. Каким-то непонятным для меня способом эта ситуация выправлялась после того, как я посвящал в нее Валентина, а он общался с человеком, который для многих был судьей, адвокатом и прокурором в одном лице. Знаю, что к нему обращались и взрослые люди. Чаще, когда вступали в конфликт с чиновничьими или государственными структурами. На уровне района я точно знаю, этот человек решал вопросы в пользу тех, кого он считал несправедливо обиженным.

Правила, по которым жил наш дворовой мир, да и вообще вся детская, юношеская среда улицы, были понятны и просты. Некоторые вещи просто нельзя было делать и были механизмы, которые четко отслеживали соблюдение этих правил. Нельзя было убежать, если начиналась драка и ты был не один. Бывали случаи, что убегали мы все. Никто не бил лежачего. Ударить лежачего было высочайшим позором. Драка между разновозрастными детьми была тоже исключением. Выяснение отношений проходило под надзором старших и не имело после окончания разборки никаких последствий для участников. При любом результате возврата к рассмотрению темы уже не было и прав был тот, кто победил. Дрались до первой крови. Практически никогда, уже сдавшегося противника, победитель не бил. Все это соблюдалось, и нарушения правил были опасны для нарушителя. Очень часто справедливый дележ того, что было с точки зрения двора, общим, также оценивал человека. Выйти во двор с конфетами и не поделиться – считалось не допустимым. Скрывать сегодня уже не чего, но вечерами мы иногда делали налеты на разные точки, где продавались дешевые солености – огурцы, синенькие, помидоры. Такие плохо укрепленные торговые павильоны, были практически в каждом квартале. Какое-то количество солений становились трофеями нашего двора. Приходилось участвовать в этих налетах, как и в дележе добытого в этих кражах, и мне. Никогда добытая таким образом еда, не достигала объемов, из-за которых часть ее была бы выброшена. Брали ровно столько, сколько могли съесть. Надо сказать, что для многих из моих дворовых товарищей, это была просто добыча пищи. Надо помнить то, как жила наша страна в те годы. Не знаю, как объяснить, но солености, которые добывались таким способом, были чрезвычайно вкусны. Сказанное отнюдь нельзя рассматривать, как идеализацию происходившего в то время. Воровство – есть воровство в любой ситуации. Просто это было и, если говорить правду о том времени, то об этом умолчать нельзя.

Абсолютно недопустимы были доносы друг на друга. Это было в высшей степени неправильным поступком. Все это вместе, между прочим, формировало некой кодекс взаимоотношений, и если смотреть на то, что было в начале 50-х годов сегодняшними глазами, то могу сказать, что значительно логичнее и справедливей были те правила, по которым жили в послевоенные годы улицы Нахичевани чем то, что сегодня имеет место в дворовой среде нашего города.

В отличие от многих, я, основываясь на своем опыте, не считаю улицу чем-то негативным в воспитательном процессе человека в юном возрасте. В наше время, когда мы хотим сказать о недостаточном воспитании ребенка, мы говорим, его воспитала улица, он не воспитан. Категорически не могу согласиться с этим, исходя из своего опыта взросления на улицах Нахичевани. Главное чему учила улица – с целью самозащиты, развивая в себе самодостаточность, формируя в себе признаки контроля, человек должен соблюдать некие правила в любом сообществе, для того, чтобы выжить и реализоваться. Воспитание внутрисемейное помогало отделять зерна от плевел. Улица, конечно, могла дать, как позитивные, так и негативные результаты. Но не даром существует истина: ничему нельзя научить – можно только научиться. Именно ценности и приоритеты, которые давала семья, помогали выбрать из того, что давала улица, наиболее соответствующие твоим ценностям и подходам к жизни. На моих глазах те, у кого эти ценности были закреплены семьей недостаточно, действительно оказывались в сложнейших ситуациях в дальнейшей жизни. Эти уроки улицы в своем негативном формате ярко проиллюстрировал один из наших соучеников, отлично учащийся в начальной школе, воспитываемый без родителей дедушкой-генералом, мой одноклассник Валерий Мичурин. Он был очень хорошим парнем, умел дружить и совершать поступки, которые создавали ему авторитет в классе. В 9 классе он уже был сложившимся мастером по мотогонкам. Но именно желание быть авторитетным в среде улицы, в том числе в криминальной среде, привела его к трагедии в жизни. Уже, будучи мэром города, я встретил его. Он практически был бомжом. В годы нашей совместной учебы у его деда была прекрасная квартира на 20-ой линии, прямо напротив Нахичеванского базара в хорошем доме. Несмотря на свое трагическое состояние в том 1992 году, он все равно смог продемонстрировать мне свою позитивную сущность и показал, что остался хорошим человеком, просто не выдержавшим натиска среды, в которой рос. Это было летом, когда я выходя из здания мэрии на улице Б.Садовой, рядом с моей машиной увидел стоящего человека, узнать которого было невозможно. Он выглядел опустившимся, лет на 15-20 старше меня, у него не было зубов. Он заговорил со мной, а я с трудом, но узнал в нем Валерия Мичурина. Он сказал, что ему есть, что мне сообщить. Я посадил его в машину и по дороге на какое-то мероприятие он рассказал мне, что на Нахичеванском базаре, где он помогал торговцам, таким людям, как он, поручено в час пик, который будет связан с захватом власти казачеством в городе Ростове, разграбить конкретные ларьки и склады, принадлежащие выходцам из Кавказа. Когда же он высказал предположение, что его могут посадить, людям, которые его к этому склоняли, то в ответ ему было сказано: «у власти в тот момент будут другие проблемы». Человек, с которым мы не виделись лет 25, посчитал своим долгом преодолеть социальный зазор, который уже был между нами, для того, чтобы, как он считал, спасти меня и помочь мне. Я хотел накормить его, но он отказался, понимая сложности нашего общения. Когда чрез год, я пытался найти его (была традиционная встреча нашего класса), к сожалению, его не было среди живых. Но этим примером я хотел показать не разрушающее влияние улицы того времени, а то, как отсутствие приоритетов, закладываемых семейным воспитанием, приводило к тому, что не самодостаточная личность могла оказаться в ситуации, из которой выхода не было.

Ситуация, касающаяся Валерия Мичурина – это скорее исключение из правил. Улица сегментировала людей по определенным признакам. Из семей, где криминал был характерным признаком, редко выходили в большую жизнь люди, которые смогли избавиться от этого наследия. Как и редко покидали свой социальный круг дети, воспитанные в семьях, где высоконравственные ориентиры закладывались в них с детства. Важнейшим уроком, который давала улица каждому из нас, являлось воспитание в нас умения принимать решений, дающее возможность найти самостоятельный выход из сложного положения. Конфликтная ситуация являлась неким инструментом обучения. Не думаю, что большинство людей, считает конфликт, единственно возможным решением проблемы. Участие в конфликте, как и в любой войне – потеря для обеих сторон. Поэтому высшим пилотажем улицы считалось не разрешение конфликта силовыми методами, а именно нахождение компромисса. Это искусство чаще всего и позиционировало молодого человека на улице. Какое-то время этому приходилось обучаться и мне, но где-то с 12-14 лет, накопленный мной опыт, позволял мне уже не участвовать активно в конфликтах, а наоборот принимать участие в их разрешении. Думается, что этот урок улицы я получил на всю жизнь и благодарен ей за это.

Особое место в формировании личности детей школьного возраста занимали в 50-60-х годах пионерское лагеря. Пионерский лагерь того времени представлял собой достаточно хорошо организованную систему социальной поддержки работающих на предприятиях людей. Попасть в пионерский лагерь могли далеко не все. Однако моим родителям как-то удавалось определять меня в один из лучших, в смысле организации воспитательного процесса, пионерский лагерь в Геленджике, принадлежащий заводу «Ростсельмаш». Огромный потенциал завода давал возможность содержать пионерский лагерь в идеальном состоянии. Территория на берегу Геленджикской бухты на Толстом мысу напоминала прекрасно организованный город-парк и многие родители мечтали об отдыхе в этом лагере для своих детей. Они стремились отправить туда своих чад из душного Ростова, когда влияние школ на детей исчезало и поиск приключений, свойственный любому юному человеку, мог привести к негативным для нас последствиям. В пионерском лагере естественно поддерживался порядок, к которому привыкли мы в школе, но вместо учебного процесса, мы все вовлекались в процессы творческие. Контроль за поведением детей, соблюдение ими режима, мало сказать, что был жестким, он был жестоким и осуществлялся большим коллективом сотрудников, возглавляемых инициативным и волевым руководителем лагеря. Григорий Захарович Гатов был директором лагеря на протяжении всех моих приездов в Геленджик (а был я там примерно 6-7 раз).

Пионерский лагерь, начинался с отправления из Ростова специального железно-дорожного состава. Уже эта акция на железно-дорожном вокзале была мероприятием, которое можно было смело приравнять к демонстрации. В поток примерно тысяча детей отправлялась в лагерь и каждого из них провожали по два-три человека взрослых. Все это шествие под звуки оркестра двигалось по улицам Ростова, с импровизированных трибун на самом вокзале выступали руководители «Ростсельмаша» и города. Все это было мощной спланированной акцией, демонстрирующей социальную значимость крупнейшего градообразующего предприятия, каким был комбайностроительный завод в то время. Это, безусловно, играло на авторитет предприятия и его руководителей. Попадание постороннего для завода «Ростсельмаш» ребенка в этот лагерь было следствием целого ряда исключений из правил, которые могли разрешать только первые руководители завода.

В лагерном процессе мы, дети, были главными действующими лицами. По прибытию поезда в город Новороссийск, мы все пересаживались в специально резервированные автобусы. 30-35 автобусов одновременно начинали свою поездку в Геленджик и ветераны пионерского движения в каждом из автобусов знали, что это будет первое сильное эмоциональное воздействие на них. Как ни странно сегодня говорить и даже невозможно это объяснить, но водителям было разрешено некоторое соревнование – кто первым доберется до места с общего старта по серпантину дороги между Новороссийском и Геленджиком. Это соревнование было достаточно рискованным мероприятием. Автобусы, обгоняющие друг друга, вызывали резкий эмоциональный всплеск у пассажиров. С этого момента и начинался процесс соревновательности между отрядами, который потом длился весь период пребывания в лагере. Проживали мы в лагере в построенных надежно, но просто, помещениях барачного типа, в которых вместе с нами круглосуточно должен был находиться кто-то из старших. В одном таком помещении без всяких перегородок друг от друга жили 25-30 детей. Мальчики и девочки жили отдельно в параллельно стоящих корпусах, но образовывали смешанные отряды. В отряде были два пионервожатых – юноша и девушка. Это давало возможность находить некий язык с нами, учитывая половую специфику.

В период пребывания в лагере мы ни на один день и час не выходили из-под контроля руководства лагеря. Центральными мероприятиями, безусловно, были ежедневные купания в море, а также большое количество смотров, соревнований, костры на открытии и закрытии лагерной смены. В лагерной жизни, в том, как она была прописана и организована, в первую очередь для общественной оценки, было много позитива. Думается сам факт пионерского или скаутского лагерного проживания - правильный подход к воспитанию детей, но при условии налаженной системы контроля за соблюдением защиты достоинства личности ребенка и безопасности отдыхающего.

Нужно сказать правду. При всем том хорошем, что было в пионерских лагерях того времени, они были серьезным испытанием для психики молодого человека. За внешней, хорошо организованной жизнью лагеря, существовала внутренняя жизнь с ее иерархией, правилами, выработанными годами и передававшимися из сезона в сезон. Помимо воспитателей и вожатых, контролирующих наше поведение, существовали еще три центра активного влияния на порядок в лагере и они между собой абсолютно взаимодействовали.

Первой силой, серьезно влияющей на порядок в лагере, были детдомовские отряды, которые были в каждой смене. Обычно их было два. Это определялось социальной политикой того времени. Власть считала, что этим пребыванием в лагерях, для детдомовцев восстанавливается некоторая социальная справедливость. Вполне возможно для детей, попавших в пионерские лагеря из детдома, это было именно так. Но никто не оценивал то деконструктивное влияние, которое оказывало это решение на остальные полтора-два десятка пионерских отрядов. Детдомовские дети были сплоченные, хорошо знали друг друга. Они молниеносно начинали предпринимать попытки устанавливать внутренний порядок в лагере, невидимый для воспитателей. Порядки эти были жестоки, агрессивны, часто направлены на унижение личности того, кто не смог оказаться в группе, способной защитить себя. Особо это было заметно во время вечерней и ночной жизни лагеря и, как не удивительно, при посещении столовой. Вечно голодные детдомовцы старались создать некую систему взаимоотношений, когда проигравшие в игры, иногда азартные, или нарушившие установленный ими порядок жизни в лагере, рассчитывались за свои проигрыши и грехи питанием. Молча и беспрекословно, дети отдавали свою еду детдомовцам. Противостоять этому было очень сложно. Наши отряды представляли к концу отдыха тоже достаточно хорошо организованную силу. Но как бы мы не старались, из-за своего возраста, защитить себя физически нам было сложно. Стоит сказать, что вообще детдомовские отряды были сводными по возрасту и именно старшие устанавливали неформальные правила, как в самом отряде, так и в лагере.

Второй реальной силой, влияющей на внутрилагерный порядок, был отряд музыкантов. Оркестр жил самостоятельной жизнью. Среди них были и ребята предармейского возраста. Они обладали привилегиями, были сплочены между собой и защищены от негативного влияния на себя детдомовских отрядов. Говорили они на своем языке, придуманном «лабухами» и жили по своим правилам. Единственной обязанностью, которую они неукоснительно выполняли, являлось музыкальное обслуживание всех лагерных мероприятий. Отряд музыкантов пользовался безусловным авторитетом у всех отдыхающих в лагере, включая и пионервожатых.

Третьей силой был так называемый «первый отряд». Туда попадали и окончившие школу дети – отпрыски высокопоставленных руководителей города и предприятий Ростова и области. Они были старше по возрасту и имели, как сегодня бы сказали, административный ресурс, с которым считались и детдомовские воспитанники и музыкальный отряд, да и персонал лагеря. Надо сказать, что во взаимоотношении между собой все три перечисленные мной силы требовали соблюдения определенных правил. При недопустимом их нарушении одним из воспитанников, предположим, первого отряда, наказание следовало немедленно. Переговорный процесс лидеров первого отряда и детдомовского отряда часто предотвращал коллективные разборки. Но наказание для провинившегося было очень жестокое, часто унижающее человека, но воспитывающие безусловно. Процесс наказаний осуществлялся в закрытом от персонала лагеря режиме. Наказание редко было физическим, так как это могло привлечь внимание к конфликту взрослых. Акция проходила таким образом, что главным было унизить человека и заставить его подчиниться неформально действующим правилам. Не хочется сегодня вспоминать эти эпизоды, но они были изощренны и жестоки.

Те из нас, кто не смог оказаться в составе способных на защиту групп, были чрезвычайно надломлены в процессе пребывания в лагере. Это был тяжелый отрезок в их жизни. На всю жизнь оставался след в их душах, который делал многих из них злобными, завистливыми и мстительными. Для них само пребывание в лагере было страшным наказанием. Бесчувственностью родителей можно было объяснить, что такие дети бывали в лагере, более того, по несколько сезонов. Детская жестокость к ребятам с комплексами была необычайно агрессивна. Страдали от этой агрессии в первую очередь больные дети, у которых были проблемы и они мочились в кровати во время сна; те, которые не способны были реализоваться в отрядных мероприятиях, в первую очередь спортивных; те, которые воровали, жадничали, доносили на своих товарищей; имели физические недостатки – полноту, очки. Были среди этих жертв жестокости и имевшие в себе стержень, который заставлял уважать себя, но чаще всего – это был надлом для молодой психики и повлиять на это взрослый персонал лагеря не мог.

Были сезоны, когда все три неформальные силы плохо совмещались. Из локальных конфликты иногда переходили в серьезные противостояния. Случались групповые драки. В разборки включался иногда сам директор, но нужно было сильно провиниться, чтобы произошло исключение из лагеря кого-либо из членов этих трех групп влияния. Сор из избы выносить не полагалось. Лагерь был тем местом, где каждый из нас обязан был найти свою, именно ему свойственную, линию поведения. В младших группах (я начал ездить примерно с 4 класса) меня выручала опять-таки моя органичная связь с Нахичеванским сообществом. В музотряде практически каждый год стучал на огромном барабане мой старший товарищ, сын маминой подруги, также военного врача, Валерий Масалов. Армянская интеллигентнейшая семья, в которой я всегда был желанным гостем, демонстрировала ко мне в Ростове высокую степень доброжелательности. Дружили и мы с Валерием. Этой дружбой я горжусь и до сегодняшнего дня, хотя уже много лет, Валерий Масалов, ученый физик, выпускник физмата Ростовского Университета, живет и работает в Москве. В то время разница в возрасте, три года, была весьма заметна и наши отношения с ним, перенесенные из Ростова в пионерский лагерь в Геленджике, позволяли мне избегать всего того, негативного, чем был опасен отдых в пионерских лагерях в то время. Точнее сказать, много из этого. Каждая наша поездка все равно была неким испытанием. Однако чем старше я становился, тем комфортнее ощущал себя, отдыхая в этом пионерском лагере на Черном Море.

Много легенд сопровождали лагерную жизнь того времени. Например, много говорилось о сексуальном опыте, который давал лагерь отдыхающим в нем. Думаю, что это в большинстве случаев было вымыслом и подменой действительности желаемым, некой мечтой, с которой растет юное поколение. Именно в этом вопросе дисциплина в лагере была действительно жесткой и рассказы о романах с пионервожатыми, чаще всего были просто мальчишеским хвастовством, а не правдой.

Иногда были инциденты, которые потрясали лагерную жизнь, например, серьезные болезни. Как-то заболели сразу два человека менингитом – лагерная смена была полностью парализована, а крики больных детей рвали душу. Были случаи нелегальных уходов на море. Толстый мыс имеет высокий берег, и купание на «диких пляжах» часто заканчивалось травмами, в том числе и переломами. Был случай, когда утонул ребенок. Это все было редко, локально и не типично для ростсельмашевского лагеря.

В Ростов мы возвращались с загаром, количеством нарощенных килограммов, навыками общения. Все это принималось каждой семьей, как некий экзамен по итогам сезона, на основании которого выносилось решение о целесообразности усилий по организации нашего отдыха в пионерском лагере в будущем. Родители мои считали, что для меня лагерь был чем-то положительным. Лет до 12-ти мое мнение с родительским не совпадало. Я не очень охотно ездил в лагерь. Начиная с 13-ти лет, для меня этот процесс стал более привычным, видимо в связи с тем, что я по возрасту приближался к одной из активно влияющих на лагерную жизнь формаций, каким был старший первый отряд. Год моего отдыха, когда я был уже в старшем отряде, отставил у меня самые позитивные воспоминания. Родители, понимая мои лагерные проблемы, старались еще в Ростове сформировать для меня некоторую среду, в виде группы детей из нескольких человек, которые поддерживали друг друга в процессе пребывания на отдыхе. Это помогало нам сделать ощущение от отдыха более позитивным.

Финальным аккордом, завершающим мое обучение в средней школе, явились, безусловно, выпускные экзамены, к которым мы подошли, реально представляя свои возможности, да и у учителей за 10 лет работы с нами сложилось определенное мнение о наших знаниях. Так что в целом экзамены прошли спокойно и никаких сюрпризов нам не преподнесли. Как и ожидалось, 10 моих одноклассников завершили учебу в школе с золотыми и серебряными медалями. Среди них были и мои друзья Володя Нежный, Таня Мартынова, Ольга Захваткина, Борис Хохлов, Саша Сытников. Я же, хотя все выпускные экзамены сдал на пятерки, в аттестате зрелости имел 3 четверки и естественно в списках медалистов нашего класса не фигурировал.

Торжественный вечер в школе, вручение аттестатов зрелости, ресторан, ночная прогулка по набережной Дона – все это вместе был некий джентльменский набор обязательных признаков окончания школы. Думается, что вряд ли это у нас чем-то отличалась от большинства подобных мероприятий того времени. Ничего особенного наши родители в этот процесс не внесли, считая, что каждый из нас по отдельности будет отмечен в итоге окончания школы по своим заслугам. В целом все прошло достойно и красиво, но осталось в моей памяти, как действия, скорее обязательные, чем исключительные. Зато выпускной бал стал для нас ярким событием, сделавшим окончание школы еще и праздником. Особым содержанием была наполнена подготовка к этому вечеру. Мне впервые пошили у хорошего портного взрослый костюм-тройку. Причем другого способа приобретения костюма для выпускного вечера не было, так как в магазинах чего-либо подобного купить было просто невозможно. Правда, надо сказать, что, учитывая некоторую нестандартность моего роста, в последние школьные годы и первые годы института я уже всегда носил сшитые на меня портным брюки. Это было некоторым признаком моего возмужания. Юноша превращается в мужчину, когда ему становиться важным то, как на нем сидит его одежда. У девушек это происходит намного раньше, чем у юношей. Наши одноклассницы также рассматривали выпускной вечер, как Наташа Ростова свой первый бал. В большой тайне друг от друга шились платья для выпускного вечера и появление наших подруг на знаменитой на весь город уникальной чугунной парадной лестнице школы №13, ничем не уступало по накалу страстей появлению на красной ковровой дорожке кинодив в Каннах. Они появлялись по одной в сопровождении юношей, с которыми в то время уже встречались. Все это выглядело, как большие смотрины, как для наших одноклассниц, так и для их юношей. Надо сказать, что в целом, впечатление от нашего выпускного бала осталось сильное и мы долго вспоминали и обсуждали все, что произошло в тот вечер.

Молодые люди, мои одноклассники тоже явились на выпускной бал в большинстве своем с девушками и эти девушки в основном были не из нашей школы. Я был с подругой, можно сказать, с первой девушкой, с которой я встречался серьезно и основательно. Звали ее Ирина Хрящикова. С Ирой я познакомился опять-таки через маминых знакомых. Ее мама также была военным врачом и наши родители познакомили нас в 9 классе. Через какое-то время мы начали встречаться. Подталкивания к этому со стороны моих родителей и родителей Иры не было. Можно сказать, что мы встречались даже вопреки желанию родителей. В каждой нашей семье было свое видение перспектив личной жизни детей, но, несмотря на это, у меня сложились хорошие, добрые отношения с Ирой, которые продолжались до ее раннего ухода из жизни. Где-то на 2 курсе мы уже не встречались как пара, но дружеские отношения друг к другу ценили высоко. Я был ее спутником и на ее выпускном вечере. У нас в конце обучения в школе создалась очень тесная компания, в которую входили четыре подруги Иры и два юноши с моего класса, в том числе Володя Нежный. Наши подруги учились в центре города, в престижной школе №37, расположенной на теперешнем Соборном, тогда Подбельском, переулке, и мы достаточно часто проводили вместе вечера, не говоря уже о днях рождения и праздниках. Их школа располагалась в одном квартале от улицы Энгельса, нынешней Садовой, о значении которой для нас в нашей юности умолчать также нельзя.

Отрезок теперешней Садовой, причем именно ее левой стороны, если идти в сторону вокзала от Газетного до Буденовского назывался в то время «бродом», видимо по аналогии с нью-йоркским Бродвеем. Брод, как магнит, притягивал к себе молодежь всего Ростова. Конечно, более уверено чувствовали себя там молодые люди, которые учились, либо заканчивали школы, расположенные в центре города. Однако мы, тоже достаточно комфортно ощущали себя в этом месте. Круг нашего общения на броде был очень широким.

По Бродвею мы гуляли, начиная с 9 до 11 часов вечера летом. В зимние вечера все сдвигалось на час раньше. Это было место некоего всеобщего свидания. Возможности телефонного общения как сегодня не было, если нужно было увидеться с кем-то, мы шли на брод и находили того, кто нам был нужен, или, в крайнем случае, через общего нашего знакомого передавали необходимое сообщение. На броде систематически шла демонстрация туалетов и различных экстравагантных прикидов. Там шло и соревнование причесок, модной обуви, ширины и зауженности брюк, галстуков и красивых девушек. Наша жизнь на Бродвее была весьма динамична. Хотя движение на броде происходило, как на демонстрации колонами, но каждый из нас имел особые на нем места встреч. В целом Бродвей был некой визитной карточкой юношества города Ростова. Там всегда было много интересных личностей, некоторые из которых в будущем и прославили Ростов. В то время в Ростове нельзя было найти много мест для отдыха. Мало было хорошо освещенных, чистых мест – а Бродвей был именно таковым. Там молодежь ощущала себя не только в центре города, но и событий в нем. Там тоже жизнь шла по своим законам и не каждый мог успешно адаптироваться в ней. Однако выяснение отношений на самом броде не происходило никогда. Когда возникали конфликты, скажем, между богатяновской и нахичеванской группировками, то для разрешения их обычно выбирались танцплощадки в парке Горького, Первомайском парке или в саду им.Фрунзе в Нахиевани, места проведения новогодних елок, но все это было удалено от Бродвея.

В своей среде мы также вырастили яркого представителя бродвейской элиты. Мой школьный друг Саша Сытников, примерно на 2-3 курсе института стал уже одной из самых видных личностей Бродвея. Саша был высок ростом, по-мужски красив, одевался очень стильно, держал себя независимо и самостоятельно. Он вел образ жизни плейбоя, в классическом понимании. Не имея долгих привязанностей, он часто менял девушек, но они были лучшими, самыми яркими на Бродвее. Материально Саша мог это себе позволить. Его мама была в то время известным в Ростове общественным деятелем, да и как нам казалось, его дамы не прочь были осуществлять вложения в своего кумира.

Хотя мы ориентировались на Бродвее, как рыбы в воде, завсегдатаями его мы не были. Рядом, ниже к Дону, на параллельной броду улице, у нас была огромная квартира, в которой жила одна из наших подруг. В квартире было 4 или 5 комнат, но главной из них была одна, огромная, по нашим понятиям, в середине которой стоял большой немецкий концертный рояль, на котором хорошо играли некоторые из нас. Заканчивая прогулку по броду мы заходили в магазины «Три поросенка» и «Красную шапочку», где брали вино, закуску и конфеты и отправлялись в гости в нашей подруге, где проводили время более, с моей точки зрения, интересно, чем это могло быть на броде.

Магазины «Три поросенка», «Красная шапочка», кафе «Золотой Колос» и кафе «Дружба» были абсолютно специфическими и, безусловно, узнаваемыми местами Ростова того времени и искренне жаль, что изменения последних лет обезличили эти доминантные места в центре города. Когда не стало в том виде, к которому мы привыкли, «Красной шапочки», «Трех поросят», кафе «Дружба», собственно говоря, тогда и не стало Бродвея. Это все отличало улицу Энгельса того времени от других улиц Ростова. Чего стоило только кафе «Дружба». Практически вся студенческая молодежь проводила обеденный перерыв именно в этом кафе, где по очень демократичным ценам можно было поесть лучшую в Ростове солянку, на второе – бефстроганов, выпить хорошего кофе. И все это было очень доступно, даже по студенческим доходам того времени. «Красная шапочка» в начале «брода», а «Золотой Колос» в конце, всегда давали нам, молодым людям, возможность проявить определенную галантность и просто красиво поухаживать за нашими девушками, угостив их кондитерскими изделиями и напитками в центре города. Бродвей, хотели мы этого или нет, классифицировал нас, молодых людей Ростова, в молодежной тусовске того времени, как это сейчас делают модные и дорогие клубы в больших городах, но в отличие от сегодняшнего, реализоваться на Бродвее того времени мог любой. Для этого надо было обладать не определенным социальным статусом, а личными качествами и способностями, делающими тебя интересным для других. Думается мне сегодня, спустя 45 лет после окончания школы, что тот Бродвей при всех сложностях адаптации на нем, по сути своей, был более нравственным и честным, чем то, что мы имеем сегодня. Он не разделял людей по стартовым условиям и давал возможность каждому проявить себя.

Наверно несправедливо не сказать, завершая тему, касающуюся школьного периода моей жизни, о той роли в ней, которую играли наши одноклассницы. Безусловно, они не представляли собой нечто единое и однородное. Большинство из них были личностями самодостаточными, способные быть некими центрами притяжения, к которым и стремились наши юношеские симпатии. Однако серьезных конфликтов между ними за время нашей учебы никогда не было.

Такое лидирующее положение в нашем классе занимали пять девочек, безусловно, красивых, неординарных и заслуживающих того, чтобы о них сейчас вспомнить. Лидером в одной из групп женской части нашего класса была Татьяна Мартынова, дочь профессора, заведующего кафедрой в РИСХМе. Она была самодостаточной, любимой не только родителями, но и старшим братом Дмитрием, который был заметной фигурой на Бродвее. Она была интересным человеком, прекрасно училась, умела быть лидером компании и, безусловно, вызывала к себе чувство влюбленности у многих из нашего класса. Думаю, что на меня не обидится мой друг, если я скажу, что и Володя Нежный тоже был ее поклонником. Но Татьяна была достаточно рано созревшей девушкой и привлекала внимание к себе юношей более старшего возраста. У нее был серьезный молодой человек, который позиционировался в нашем школьном мире, как боксер, интересный мужчина и естественно остальные влюбленности в Татьяну Мартынову были в своей основе фантомные, не переливающиеся в конкретные отношения. Просто у нее были поклонники и она царила среди них. Вообще-то судьба Татьяны была очень яркой. После достаточно бурного романа она рассталась со своим другом молодости и вышла замуж за Юрия Соломенцева, доктора наук, сына первого секретаря нашего обкома партии, а позднее и председателя партийной комиссии при ЦК КПСС, члена ЦК. Татьяна тоже избрала научную карьеру, стала прекрасной матерью, была и остается человеком, каждая встреча с которым надолго остается в памяти. Ее лидерство в определенной части нашего класса было оправдано не только ее внешней красотой, но и внутренним содержанием.

Второй в перечне лидеров женской части нашего класса была Ольга Захваткина. Трудно даже представить, чтобы во время нашей учебы в школе, я мог бы назвать Ольгу второй. Она претендовала на лидерство в классе и, безусловно, обладала необходимыми признаками, чтобы быть таковой. Она выросла в простой семье, ее отец был военным. Ольга была отличной спортсменкой, прекрасно училась, была воспитана в строгости и держала себя по отношению к своим поклонникам более дистанционно и чопорно, но по жизни была очень порядочным и преданным человеком. Ее дальнейшая судьба после окончания школы была очень не проста. Она закончила институт, связанный со спортом в Харькове, потом занималась психологией спорта, потом работала с людьми с нарушенной психикой. Она сама воспитала сына, причем пережила драматическую ситуацию, связанную с его рождением. Собственно говоря, мы все стали виноваты в том, что один из наших одноклассников оказался отцом, правда только биологическим, этого ребенка и не стал воспитывать его и отвечать за него. Ольга так хотела и это не помешало ей вырастить прекрасного мужчину из своего сына. Ольга была по отчеству Борисовна, я тоже Борисович, а наши отношения в школе, да и после нее были по-дружески близки, мы часто называли друг друга братом и сестрой и помогали друг другу по жизни. Но Ольга была из тех девушек, которым сложно было признать факт своей или чьей-то влюбленности в себя. Она так поставила себя и многие воспринимали это как данность. Так она и прожила жизнь. Я, к сожалению, давно потерял ее из виду, не знаю как складывается ее жизнь сейчас, но тогда она была, безусловно, одной из самых интересных девушек, с которыми я заканчивал школу. Мне кажется, что наш класс мог, безусловно, ее гордиться.

Была в классе еще одна девушка Наташа Подшибякина, которая может и казалась менее яркой личностью, чем Татьяна и Ольга, но, безусловно, была интересной для значительной части моих одноклассников. Она обладала красивым русским лицом, до последних дней в школе носила огромную косу и была моей соседкой по парте с начальной школы до 7-8 класса. Мы сохранили хорошие отношения до конца школы, но в последствие виделись только на традиционных встречах нашего класса.

Были еще две девушки, которые отражали различия наших симпатий. Одна из них была из знаменитой нахичеванской семьи. Звали ее Тамара Кечеджиева. Это была юная армянская девушка, дерзкая, напористая, которая сама могла выбрать понравившегося ей молодого человека и добиться его. Ее внешность, характер, нахичеванское позиционирование делали ее очень незаурядной. После окончания школы мы не раз традиционно встречались классом в принадлежавшем ей кафе, расположенном в здании дворца культуры «Красный Аксай». Она была гостеприимной хозяйкой и необыкновенно вкусно готовила различные армянские сладости. Угощала она нас всегда от всей души – искренне и доброжелательно.

Еще одна одноклассница запомнилась мне своей отвязностью, проявившейся уже в раннем возрасте. Валя Хромушкина была настоящей ростовской хулиганкой. Она могла подраться, причем даже за мальчика. Она была интересной женщиной, но ее задиристость и конфликтность была, как говорится, на любителя и таких хватало. Вокруг нее всегда были поклонники. Эта девушка-вызов тоже была частью нашего класса. Сегодня, все это вместе взятое, является основой для теплых чувств в душе, когда я вспоминаю о том, какими мы были 50 лет назад.

И была еще одна девочка в классе Вера Ювко, которую правильнее было бы назвать моей первой любовью. Она не заканчивала с нами школу. Она была племянницей известного ростовского писателя-фантаста Аматуни. Вместе со своими родителями после 8 класса Вера переехала на постоянное место жительства в Южно-Сахалинск. В 7-8 классах, я был ее поклонником. Это была классическая школьная привязанность. Она выражалась в желании проводить Веру со школы, понести ее портфель, подраться с кем-то, кто менее или более восторженно, чем я относился к ней. Она была небольшого роста, миниатюрная, весьма симпатичная девочка и интересная, как собеседник. Это дало мне право демонстративно во всех сочинениях по литературе, писать слово «вера» обязательно с большой буквы. Елизавета Петровна Чараева (моя учительница по русскому и литературе) пыталась снижать мне за это оценки, думая, что это моя невнимательность или ошибка. Потом, как умная и мудрая женщина, она разобралась во всем и перестала обращать на это внимание при оценке моих письменных работ. Некоторое время после отъезда Веры мы еще обменивались письмами, а потом все незаметно утихло. Но это первое достаточно взрослое чувство я хорошо помню и сейчас.

на верх

Глава 4. Альма-матер.

Близилось окончание школы и передо мной, как и перед моими одноклассниками, вставал вопрос выбора специальности и дальнейшего образования, которое я хотел бы получить после школы. Сам факт продолжения учебы для меня был безусловен. Неплохо учась, я чувствовал себя достаточно уверенно и не боялся экзаменов в высшее учебное заведение. Скорее всего, это была переоценка самого себя. Уже тогда на результат вступительных экзаменов помимо собственных знаний абитуриента влияло много факторов. Но этих подводных камней я не ощущал и у нас в семье не было разговоров, которые бы формировали у меня страх перед вступительными экзаменами в ВУЗ. Выбор мой предопределили несколько моментов. В первую очередь это был факт, что инженерная деятельность в моей семье была традиционным мужским занятием. Отец незаметно подвигал меня к этому выбору, хотя давления на меня не оказывал. Однако существовали обстоятельства, которые могли в тот момент повлиять на мое решение не в пользу семейных традиций.

В Москве жили дальние наши родственники. Владимир Дмитриевич Погребщиков (творческий псевдоним - Шаховской), был сводным братом моего дедушки по отцу. Он был одним из редакторов весьма популярного в то время иллюстрированного журнала «Советский Союз». Это был практически фотожурнал и Владимир Шаховской был блестящим фотографом. Правда, в то время, так как это было единственное подобного рода издание в стране, в нем работало много талантливых фотожурналистов. Владимир Шаховской посещал свою маму в Ростове примерно раз в год, всегда производя на меня сильное впечатление своей столичной масштабностью, широтой видения жизни, продвинутостью своих взглядов и вальяжностью, которую давала московская творческая среда. С фотоаппаратом он объездил весь Советский Союз, да и не только. Владимир Дмитриевич сопровождал различные правительственные делегации нашей страны по всему миру, являлся членом международной ассоциации фотографов и, обладая легким, как сейчас бы сказали, коммуникабельным характером, умел увлечь собой людей. В последние годы с ним приезжала и его вторая жена Валентина Кузнецова, которая работала на Мосфильме и была режиссером, занимающимся подбором актерского состава. В этом качестве она работала в таком многоперсонажном фильме, как «Зов тайги». Часто она рассказывала мне и о своей работе с Юрием Озеровым над киноэпопеей о Великой Отечественной Войне «Освобождение». Так в частности, ее усилиями было принято решение руководством компартии Германии, поручавшее сняться в роли Гитлера найденному ею для этого немецкому актеру, который ни при каких других условиях не соглашался играть роль экс-фюрера своей нации. Эти приезды выглядели для нас в то время как посещение нашего города инопланетянами. Владимир Шаховской привозил в Ростов для своей мамы первые, может даже во всем нашем городе, транзисторные приемники, телевизоры, различные технические новинки для тех из нас, кто занимался фотографией. В разговоре со мной он неоднократно пытался выяснить мое отношение к кинематографу. В то время это было модное увлечение молодежи. ВГИК был некой Меккой для тех, кто выбирал гуманитарное образование, и, безусловно, в него хотели поступить многие. Учитывая, что в то время у меня неплохо получалось с фотографией, он со мной часто беседовал о профессии кинооператора. В один из приездов они привезли в Ростов свою дочку Аню, которая была примерно моей ровесницей. Мне было поручено опекать свою дальнюю родственницу. Те несколько дней, что мы проведи вместе, сложили у меня некоторое ощущение о жизни и стандартах, по которым жила их семья в Москве и которые были достаточно отличны от того, как жили мы в Ростове. Сегодня, спустя многие годы, можно сказать, что симпатия, которую у меня вызвала младшая Шаховская, была одной из причин, по которой я подумывал о поступлении во ВГИК. Мне было в то время 16 лет и факт учебы в Москве, попадание в орбиту общения с людьми, о которых мне много рассказывала Аня Шаховская - все это вместе взятое казалось мне достаточно привлекательным. Сильным звеном в процессе формирования моих московских намерений был и факт, что в Москве жила Аня.

Был еще один момент, который мог способствовать принятию мною решений, связанных с Москвой. В старших классах мой троюродный брат Александр Изварин, или как мы все его звали Алик, мой ровесник, внук одной из воспитавших меня бабушек - Полины, серьезно увлекся кино на любительском и студийном уровне, готовя себя к профессии звукорежиссера. В последствие он действительно, не получив никакого специального образования, как звукорежиссер, стал хорошим профессионалом и работал в ростовской кинохронике. В общении с ним, а оно было систематическим, мы обсуждали перспективу поступления во ВГИК, но посыла и поддержки близких мне старших по возрасту людей в тот момент в этом направлении я не получил. К тому же я не мог, вглядываясь в самого себя, сделать вывод, что это было моим правильным выбором.

Друзья же мои по школе, мои одноклассники, с кем я действительно был близок, Володя Нежный, Таня Мартынова, Борис Хохлов, Александр Сытников, все они намеривались получить инженерное образование. Это и стало одной из причин, что во второй половине 10 класса я принял решение, что пойду учиться в инженерный ВУЗ. Теперь оставалось выбрать только сегмент этого образования. В то время в Ростове инженеров для производства, а я хотел именно работать на заводе, готовили три ВУЗа: РИИЖТ готовил специалистов для железнодорожного транспорта, РИСИ – инженеров-строителей и РИСХМ инженеров-механиков широкого профиля. Завод Ростсельмаш к тому времени уже вовлек в свою орбиту и мою маму – она была начмедом Ростсльмашевской больницы №10, и отца, который в то время был там начальником крупного цеха. Скорее всего, этот фон и определил мой выбор в пользу Ростовского Института Сельскохозяйственного Машиностроения.

В связи с этим надо еще раз вернуться к тому, о чем я говорил немного ранее. Ростсельмаш в то время для Ростова был неким доминантным явлением, не только с точки зрения объема его производства, но и с учетом его влияния на происходящие в городе процессы. Мы, уже будучи 10-колассниками, не могли этого не замечать. Я понимал, что, окончив институт, я могу позиционировать себя на этом заводе, где работали мои родители, тем более что работа там для инженера в то время была действительно престижной.

Считаю необходимым коротко описать то состояние дел в высшей школе, которое сложилось в нашей стране в 1962 году. Нескончаемый поток экспериментов над ней создал особый порядок для абитуриентов в то время. Преимуществом при поступлении в институт тогда пользовались те, кто имел не менее двух лет производственного стажа до момента сдачи вступительных экзаменов в ВУЗ или прошел срочную армию, которая в то время длилась три года (не считая флота, где служили 4 года). Естественно, ни того, ни другого у меня не было, потому что среднюю школу я оканчивал в непрерывном цикле. Правда, среди моих друзей были те, кто переходил в 9 классе на вечернее образование и работал, специально, чтобы иметь за спиной в момент поступления в институт эти злополучные два года стажа. Естественно, ни о какой серьезной работе в 15 лет помышлять было бессмысленно. Все это носило формальный характер и провоцировало родителей будущих студентов на обман, различного рода подлоги, симуляцию самого факта работы. Было бы еще хорошо, если бы выпускники средней школы, не имеющие стажа ни армейского, ни трудового, могли хотя бы на равных участвовать в конкурсе при поступлении в высшие учебные заведения. Но наша страна знает только крайности, поэтому 20% поступающих принимались в институт после школы, а 80% на основании льгот, которые давал трудовой и воинский стаж. Думается, теперь уже с высоты прожитых лет, что этот эксперимент был чрезвычайно вредным для страны. Резко снизилось качество выпускников высших учебных заведений. Для поступления в институт в том 1962 году мне надо было набрать 24 из 25 баллов на вступительных экзаменах, а «льготникам» 16 баллов из тех же 25-ти. Это сформировало условия большого конкурса, для тех, кто поступал в институт прямо со школы.

Русский язык, а точнее сочинение, физика, математика - моих знаний по этим предметам было достаточно, чтобы я мог рассчитывать на успешное прохождение вступительных экзаменов. Я и сейчас благодарен учителям по этим предметам за ту уверенность в себе, которую я имел при поступлении в институт. Но был предмет, по которому родители посчитали необходимым подтянуть меня с помощью репетитора. Это был английский язык. С весны 1962 года и до самых экзаменов я занимался английским языком с человеком, который тоже остался в моей памяти надолго, хотя период нашего совместного общения был непродолжителен. К сожалению, я не могу сейчас даже вспомнить его имя и отчество. Полковник в отставке, военный переводчик, работавший с высшим командным составом армии во время войны и после нее, также как и мой отец по окончанию службы оказался в Ростове и преподавал иностранные языки - английский и немецкий в каком-то из ростовских вузов. Плохо зная методики преподавания, но в совершенстве владея языком, он строил наши занятия с ним на практическом познании языка. На те два часа в день и три занятия в неделю, что мы общались с преподавателем, для меня было установлено несколько табу. Мы встречались в парке и изолировались от окружающего нас мира. Эти два часа я не мог разговаривать ни с кем, даже если встречал знакомых. Я должен был разговаривать только с ним и только на английском, причем не мог уходить от разговора через молчание. Первые занятия были трудны. Я многого не понимал, что говорил преподаватель, но к концу лета, а точнее к экзамену, я уже чувствовал себя достаточно уверенно. Хотя такая методика не дала мне возможности сдать экзамен на отлично, но надо сказать, что в целом английский я знал неплохо. Я и в дальнейшем поддерживал эти знания, хотя разговорной практики у меня было мало. Когда, в момент завершения второго высшего образование в Харьковском инженерно-экономическом институте, мне предложили защиту дипломной работы сделать на английском языке, я согласился с этим и достаточно серьезно увлекся этим проектом. В школе я не был сильнейшим учеником на уроках английского языка. Моя учительница по этому предмету Мария Григорьевна Погуляева, кстати отличник образования, встречая меня в неформальной обстановке после окончания школы, часто забывая, что я не был отличником по ее предмету, но, зная, что я пользуюсь английским в своей жизни, не забывала напомнить мне, что именно она заложила в меня эти знания. Я никогда не опровергал ее точку зрения, так как считал, что, во всяком случае, она не отвратила меня от языка, а сделала все возможное, чтобы в какой-то момент я им заинтересоваться. По жизни мне часто приходилось ездить по миру и я ощутил, как английский язык распространен. С его помощью, хоть и примитивно, но я всегда мог обеспечить себе комфортность в чужой стране.

Специализация, которую я выбрал при поступлении в ВУЗ, была связана с технологией обработки металлов давлением. В этом выборе меня консультировали люди, имеющие отношения и к Ростсельмашу, и к Красному Аксаю – ведущим сельхозмашиностроительным предприятиям города. Это были друзья нашей семьи - главный технолог Ростсельмаша Израиль Максович Телепинский и Григорий Ефимович Шифрин, возглавляющий в то время специальную научно-исследовательскую лабораторию в РИСХМе, куда я поступил позже. На этот же факультет поступал и мой закадычный друг Володя Нежный. Его отец был начальником кузнечного цеха на заводе Красный Аксай и очевидно, оказал прямое влияние на выбор своего сына и косвенное на меня. Я никогда не пожалел потом, что тогда сделал этот выбор. За 19 лет работы на Ростсельмаше я не изменял этому выбору, хотя напрямую ни в кузнечных, ни в прессовых цехах не работал. Вся моя жизнь на Ростсельмаше была посвящена инструментальному производству. Исходя из специфических признаков конструкции комбайнов, штампы для холодной и горячей обработки металла под давлением и пресс-формы были основными компонентами инструментального производства. Первой моей работой по окончанию института была работа мастером в цехе по изготовлению холодных штампов. Таким образом, именно обработка металлов под давлением, была моей первой и единственной профессией, с которой я был востребован на Ростсельмаше. С сегодняшней точки зрения я считаю, что полученное мною первое специальное образование было весьма важно для меня, а РИСХМ в то время давал образование хорошего качества, готовя специалистов, заточенных под сельхозмашиностроение. Таких же заводов в Ростовской области, да и в России того времени было множество.

Когда уже состоялся факт моего зачисления в институт, то тут нас ожидал следующий виток описанной ранее мною реформы образования. Первых два года мы должны были неделю учиться, а неделю работать на заводе. Все это сказывалось на продолжительности обучения. Высшее образование мы получали 6 лет. Практику в период обучения в институте мы проходили на Ростсельмаше, так что вопрос, где работать, у меня даже не возникал. Первый год моя практика проходила в цехе холодной штамповки. Выбор рабочего места прошел не без влияния моего отца, который считал, что именно там и в том коллективе я смогу получить понятие о профессии. Я работал в ремонтно-инструментальном отделе (РИО), которым в начале своей карьеры на Ростсельмаше руководил мой отец, и где мы ремонтировали штампы, приспособления для механической обработки деталей и не только. Таким образом, первое с чем я столкнулся в своей рабочей жизни – это были штампы, если не изготовление их, то ремонт уж точно. С Володей Нежным мы фактически занимали одно рабочее место. Неделю я, неделю – он. Это еще больше сближало нас, так как с заводской и институтской точки зрения мы были с ним на одном учебном и рабочем месте.

Если говорить о впечатлениях, которые остались от первого курса института, то именно завод оставил их значительно больше, чем учеба. Первый курс, углублял знания о предметах, которые мы изучали в школе. Специальных предметов не было. Отличий самого образовательного процесса, которые бы могли влиять на нашу психологию и нервную систему, мы особо не замечали. Завод же обрушил на нас огромное количество новых ощущений. Рабочая среда, совсем другой распорядок жизни. Другой лексикон. Другие ценности. Всему этому надо было научиться и многое познать, чтобы комфортно ощущать себя в той среде. Для 17-летнего юноши – это была не простая задача. Я попал на практику в коллектив, который был весьма известен на Ростсельмаше. В нем трудились высокопрофессиональные слесари-инструментальщики, лекальщики, специалисты по термической обработке деталей штампов. Когда сталкиваешься с профессиональным и высоко оценивающим себя коллективом, создаются определенные проблемы. Особенно в первое время бригада рассматривала нас как некую нагрузку, а может даже и как обузу для себя. Изменить это отношение к себе было не просто. К счастью, мне это удалось и дальнейшая моя жизнь, когда я, будучи уже дипломированным инженером, работал на Ростсельмаше, много раз меня сталкивала с теми, с кем я начинал свою деятельность на заводе. Они стали моими партнерами по работе. Я сдавал им штампы на новые машины, изготовленные моим коллективом, делал штампы-дублеры на серийные машины. Довольно часто я ощущал, что эти люди гордятся тем, что учили меня и главное, что я смог многому научиться у них.

В том первом в моей жизни производственном коллективе было несколько ярких личностей, которые оказали на меня большое влияние. Я был непосредственным учеником Сергея Федорова. Специалист высшей квалификации, лекальщик, иной раз заставляя меня делать шаблоны, напоминал мне моего дедушку, который также изготавливал точные и качественные детали для своих моделей. Но в отличие от дедушки завод в тот момент не требовал от меня творчества. Был чертеж, на нем указывались размеры, параметры, знаки обработки поверхности и человек делал то, что было изображено на чертеже. От него требовался профессионализм, умение выполнить конкретно поставленную задачу. Это позитивно влияло на мое отношение к работе, а главное не делало ее столь утомительной и неприятной, как в раннем детстве. Бригадиром у нас был Вадим Раценский, уникальнейший человек, с точки зрения знания штампов. У него были золотая голова и золотые руки. Когда инженеры-конструкторы не могли что-то решить при отладке спроектированных ими штампов, они шли к Вадиму, чтобы он им объяснил, почему здесь при испытании штамп рвет металл, а там образуется заусениц. Его рекомендации были безошибочны. Он знал себе цену и был, как и многие квалифицированные рабочие в то время, жаден до денег. Он любил их зарабатывать. Когда возникала ситуация, в которой надо было проявить огромное трудолюбие, а на Ростсельмаше такие ситуации возникали постоянно, он мог 2-3 дня не уходить с рабочего места, изнуряя себя и бригаду. Например, срочно изготовить универсальным способом детали для комбайна или отремонтировать штамп, цикл изготовления которого был 3 месяца, а сделать его надо было за три дня – это была стихия нашего бригадира. Он шел на эти аварийные работы, умело организовывая свой труд таким образом, что действительно трудоемкость, рассчитанная технологами и нормировщиками, перекрывалась им кратно за счет изготовления различного рода приспособлений, применения различных ухищрений, ускоряющих обработку деталей, а иногда и оптимизации с точки зрения технологичности самой конструкции изделия. Это был рабочий интеллигент, который благодаря своим прекрасно работающим мозгам, мог сделать многое. Его знал весь завод. Когда я уже освоился, он брал и меня в такие проекты. Сказать, что я этим зарабатывал – было бы сильным преувеличением. Он брал меня, чтобы «поэксплуатировать» и дать заработать тем, кто имел опыт и квалификацию. Но надо сказать, что он многому научил меня в организации аварийной работы, он умел это делать так, как никто другой.

В бригаду входили несколько людей, которые также были легендарными на заводе. Например, рядом со мной работал бывший католический священник, получивший высшее духовное образование в столице Польши Варшаве и под давлением обстоятельств отрекшийся от церкви. Он часто выступал на антирелигиозные темы публично. Само его поведение было, скорее всего, приспособленческой реакцией на жизнь в Советском Союзе в то время и не было мне особо симпатично. Мне приходилось с ним много работать, он был высококлассным слесарем-лекальщиком. Когда мы плотно общались с ним, я понимал, каким он был высокообразованным человеком и его интеллектуальный заряд сильно влиял на окружающих. Был в бригаде еще один высококвалифицированный слесарь, немец по национальности, который вносил в коллектив педантизм, размеренность и уверенность. Иногда мне казалось, что он все делает медленно, но в итоге его работа сдавалась в срок и с высоким качеством.

Коллектив бригады, в которой мне довелось практиковаться в первый год учебы, уже долго работал вместе. Это формировало определенные традиции, которые, можно сказать, были достаточно характерны для ростсельмашевского рабочего класса. Например, наиболее квалифицированная часть бригады, ее элитная часть, обедала в лекальной мастерской моего учителя Сергея Федорова, обязательно при закрытых дверях. Во время обеда они выпивали грамм по 150 водки, но при этом я никогда в жизни никого из них не видел пьяным, и это никогда не влияло на качество их работы. Эта традиция соблюдалась вплоть до сноса цеха холодной штамповки (ЦХШ) уже в период реконструкции предприятия под новый комбайн Дон-1500. Приходили новые и уходили старые члены бригады, но никому и в голову не приходило воспитывать костяк лучшей бригады цеха за верность традициям, которые, скорее всего, они, уже пожилые рабочие, почерпнули у своих учителей. С этой традицией связан был эпизод, который опять-таки иллюстрировал не ежемоментность, а постоянно действующий порядок жизни бригады. Уже на 2-3 месяц, когда кроме походов в буфет за водой и пирожками, мне стали давать и производственные поручения, я тоже был допущен к такому обеду, но без спиртного, как ученик Сергея Федорова. В начале обеда мой наставник Федоров постукивал по разметочной плите металлической линейкой. Через несколько минут на этот звук на разметочный стол выползал настоящий крупный сверчок. К этому моменту водка уже была разлита по стаканам. Высококвалифицированный рабочий класс принимал свою чарку. Сергей брал опустошенный им стакан из-под водки и накрывал им сверчка. Когда через минуту стакан убирали, все обедающие мгновенно переставали жевать и внимательно смотрели на сверчка. Он начинал свою песню и пел ее так рьяно и звонко, как вряд ли можно было услышать в обычной для сверчка обстановке темной лестницы большого дома. Я понимал, что сверчок был к этому приучен как к наркотикам. Он приходил за запахом из стакана, а потом расслаблялся. Это было шоу, которое показывалось только избранным. Сверчок был некоторой реликвией, и в бригаде опасались, что кто-нибудь мог причинить ему вред. К сожалению, так оно и произошло. Не знаю по ряду каких причин, но к ритуалу во время обеда в своей смене я был допущен, а мой товарищ, Володя, в другой смене еще нет. В один из таких моментов он оказался в лекальной мастерской, когда обед был закончен, но сверчок еще не успел покинуть стол. Володе было поручено убрать в помещении, и он щеткой умудрился придавить этого сверчка. Долго потом мой друг демонстрировал свое уважение и любовь к покойному сверчку, совершая в его честь свои трудовые подвиги в бригаде. Ничто не шло ему в зачет из-за этого неудачного движения щеткой. Правда на второй год, когда мы с Володей Нежным ушли работать в другое подразделение завода, Сергей Федоров вырастил нового сверчка, но тот уже был не так свободен. Он жил в коробке с отверстиями, куда его после дневного шоу, определяли мои бывшие товарищи по работе.

Второй год обучения в институте начался для меня сменой рабочего места на заводе Ростсельмаш. В соответствии с моим пожеланием (а такое право предоставлялось и даже поощрялось) я был переведен в центральную технологическую лабораторию завода наладчиком холодных штампов, имея к тому времени второй разряд слесаря-инструментальщика. За первый год обучения мне, как казалось, удалось познать основы конструктивных особенностей штампов и технологические заморочки при их изготовлении. Отладка же считалась финальной операцией при производстве штампов, ибо именно в момент завершения отладки, набор термически и механически обработанных деталей из металла становился технологической оснасткой, штампом, при помощи которого и изготавливались детали для комбайна. В массовом производстве, а таким в то время был Ростсельмаш, штампы для холодной штамповки были доминирующей технологической оснасткой. Отладку штампов, как и любого технологического оборудования, осуществляли самые высоко-квалифицированные рабочие завода. Также характеризовались и инженеры, конструктора и технологи, участвующие в процессе отладки штампов. Таким образом, заводская технологическая лаборатория впитывала в себя самых квалифицированных специалистов, как рабочих, так и инженеров. Туда попадали люди, проработав приличное время в основных производствах и познавшие тонкости своей профессии. Технологическая лаборатория занималась отладкой новых технологических процессов, принципиально новых конструкций технологической оснастки, внедрением в производство различного рода новаций. Надо сказать, что эта работа была поставлена на Ростсельмаше очень хорошо. Отладка оснастки велась практически во всех, без исключения, цехах завода и это, безусловно, расширяло наш кругозор. Впоследствии по совокупной оценке двух моих рабочих мест, моя двухлетняя практика, безусловно, заслуживает положительной оценки. Знания, приобретенные мною в то время, дали мне возможность, когда я уже дипломированным инженером работал на Ростсельмаше, хорошо ориентироваться в технологических тонкостях производства.

Моим напарником, а точнее наставником и старшим товарищем, на второй год практики стал Володя Негай. Володя был мастером спорта по штанге в полутяжелом весе, обладал атлетическим сложением и необычайной физической силой от природы. Очень часто, когда мы приходили в цех на отладку штампов, Володя не дожидаясь, когда освободится мостовой кран или тельфер, благодаря своей необычайной силе мог любой мелкий или средний штамп сам водрузить на нижнюю плиту пресса, а уж позиционировать его по пазам крепления – это для него было задачей из простых. Он был специалистом высокой квалификации. Однако весь завод, а знали его многие, был наслышан об одной его слабости. Володя всегда хотел кушать и мог съесть какое угодно количество еды. Возвращаясь поздно вечером в общежитие, где он жил, Володя на газовую плиту ставил сковородку, дно которой закрывало, как минимум, две горелки, и жарил количество картошки, которым можно было бы накормить весь этаж общежития. Чтобы не было соблазнов у его соседей, Володя кушал в своей комнате. Обычно путь с кухни до своих апартаментов, Владимир проделывал абсолютно обнаженным, используя свою одежду для того, чтобы защитить свои руки от ожогов о раскаленную сковородку. В этот момент он олицетворял мощь русского богатыря и пользовался за культ своего тела большим авторитетом среди знающих его людей. Да и спорте его результаты вызывали уважение. Он систематически завоевывал призовые места на Чемпионатах России и ЦС «Труда». В те времена профессионального, в классическом понимании этого слова, спорта у нас практически не было. Большинство спортсменов совмещали работу и спорт, не имея даже мизерной стипендии за свое участие в тренировках и соревнованиях. Ровно год мы проработали с ним вместе и я думаю, что многому, касающемуся своей будущей профессии, я научился у него.

В ЦТЛ трудились инженеры разной направленности, не только те, которые занимались холодной штамповкой. Были там специалисты по новым материалам и технологиям. Там я впервые столкнулся с реальным проектированием инструмента для прессования (выдавливания) металла с целью получения высокоточных по размерам деталей. Через много лет именно на основе этого технологического процесса, плюс применение виброобработки и строилась основная тема моей кандидатской диссертации.

Таким образом, два года моей практики на Ростсельмаше, не смотря на мое критическое отношение к самой реформе высшего образования в то время, лично мне дали очень многое. Будучи уже сложившимся инженером и менеджером в памяти своей я часто возвращался к тем годам с благодарностью, в первую очередь к тем людям, которые, научив меня многим тонкостям технологии, преподали мне, может быть главную науку, которую необходимо познать при переходе со студенческой скамьи к производственной деятельности. Эта наука не имеет официального названия в учебном процессе и называется культурой общения в производственном коллективе и управление им. Этой науке нельзя научить, но ей можно научиться, если работаешь бок о бок с людьми, овладевшими ею. И такие люди были рядом со мной за те два года моей производственной практики. Это и начальник цеха холодной штамповки, Александр Захарович Берлин, и начальник ремонтно-инструментального отдела этого же цеха Михаил Тамашов, руководитель ЦТЛ Александр Монченко. Да и среди рабочих и бригадиров Бог дал мне работать с талантливейшими организаторами. Все это вместе и стало позитивом, который мне удалось вынести с первых двух лет своей учебы в институте. Формальными же итогом этого периода стали записи в моей трудовой книжке, начатой в сентябре 1962 года, о присвоении мне квалификации слесаря-инструментальщика 2-го разряда в 1963 году и наладчика холодных штампов 3-го разряда в 1964 году. Эти записи и послужили мне неким приглашением к сотрудничеству ведущего предприятия сельхозмашиностроения нашей страны, которое я после окончания института с удовольствием принял и, как следствие, прожил вместе с этим коллективом около 20 лет наполненной серьезной мужской работой жизнью. Именно этот период сформировал меня как личность, как инженера и менеджера и сделал меня таковым, каков я есть.

Ситуация же в учебной части процесса образования развивалась не так гармонично, как может хотелось моим родителям, да и мне. Первые два года обучения в институте были в основном посвящены углублению знаний по базовым дисциплинам, таким как математика, физика, химия. Если большинство из этих предметов органично потом переливались в профильные дисциплины, то были предметы, глубокое изучение которых было с моей точки зрения в то время просто не логичным. Например, такие предметы, как химия или история КПСС никак не могли найти своего места в моем представлении о будущей профессии. Однако преподаватели этих предметов отнюдь не желали ощущать себя чем-то второстепенным в палитре нашего образования. Доказывали они это повышенным спросом за качество знаний, который опять-таки с нашей точки зрения был абсолютно необоснованным. Заведующая кафедрой химии, Валентина Ивановна Верещагина, которая нам и преподавала предмет, и ее ассистент, ведущий у нас лабораторную часть занятии, Владимир Анатольевич Потехин, ставший впоследствии также заведующим кафедрой, привлекали к себе внимание руководства института и факультетов огромным количеством неудовлетворительных оценок, которые мы получали в первые два года обучения. Не избежал этого и я. На втором семестре первого курса, оценивая мой ответ на экзамене, как неудовлетворительный, мой экзаменатор по химии, г-жа Верещагина, высказала, как мне показалось с насмешкой, чрезвычайно обидевшую меня мысль, которую, если сократить, то можно выразить фразой, отражающей ее мнение о том, что не все из нас должны стать инженерами. Я ответил, что, конечно, кто-то должен преподавать и химию. Не трудно догадаться, как развивались дальше мои отношения с преподаванием химии в институте. Итоговые экзамены я сдавал комиссии, собранной по моему настоянию. Мне казалось, что мой ответ заслуживал твердой четверки. Когда я уже вышел из аудитории, комиссия минут 20 пыталась прийти к общему заключению с моим преподавателем. Однако для меня это закончилось в итоге удовлетворительной оценкой. Об этом можно было бы и забыть, так как в моей длинной инженерной практике мне ни разу не пришлось использовать полученные в институте знания по химии, сколько-либо серьезно, если бы в 1996 году судьба не уготовила бы мне работу на крупном химическом комбинате – Новочеркасском заводе синтетических продуктов в качестве директора. Вот тогда-то я и посетовал на то, что ни школа, ни институт не дали мне возможности встретиться с людьми, по своему личностному масштабу равным преподававшим мне физику, литературу и математику учителям. Знал бы прикуп – жил бы в Сочи. Уверен, что если бы я представлял реальную потребность в знаниях химии в своей дальнейшей трудовой карьере, то, безусловно, мог бы найти в себе возможности для компромисса и с преподающими мне этот предмет институтскими педагогами. Преподавателями они были, безусловно, сильными. Но истинное позиционирование в учебной программе института их просто не устраивало и они, очевидно, злоупотребляли требованиями к студентам, ставя задачу поднять свою значимость и значимость преподаваемого ими предмета. Надо сказать, что практически все мои одноклассники, да и выпускники других школ, даже те из них, кто окончил школу с золотыми и серебряными медалями, столкнулись с описанной мною проблемой. Все без исключения школьные отличники, прекрасно сдавшие вступительные экзамены, учились на первых курсах, хуже свойственного им уровня. Однако с моей точки зрения, это было следствием только того, что психика каждого из нас восприняла обрушившиеся на нас после поступления в институт проблемы адаптации к заводской среде и институтской не одинаково. Для нас, выпускников школы, завод и законы производства были более не знакомы и более масштабны, как проблема, и мы вынуждены были с целью самосохранения всю свою внутреннюю энергетику направить на формирование комфортного позиционирования себя в производственной среде, естественно ослабив свою самоотдачу учебному процессу.

Буквально на третьем курсе после окончания производственной практики многие из нас вернулось на уровень оценок своих знаний по предметам, который был нам свойственен. Большинство из нас, и я в том числе, попавшие в институт со школы, значительно легче учились на старших курсах, чем те, кто пришли с производственным или армейским стажем. Три последние года в институте даже оценка «хорошо» по специальным предметам была для нас разочарованием. Да и дипломы все мы защитили с оценкой «отлично». Мы были последним набором в институт, идущим по этой экспериментальной программе. Уже в 1963 году, льгот для каких-либо категорий поступающих не стало. Мы после 6-ти лет учебы получали дипломы одновременно с теми, кто поступил в институт на год позже нас и учился 5 лет. История не имеет сослагательного смысла. Неизвестно лучше или хуже было, если бы меня не коснулся эксперимент 60-х годов. С сегодняшнего моего видения собственной судьбы, грех жаловаться на то, какими были мои годы учебы в институте. В связи с этим воспоминания об этом периоде моей жизни всегда доставляли мне удовольствие, хотя объективности ради, следует отметить, что обеспечить свою самодостаточность, мне, 17-18 летнему юноше в то время было не просто.

Обучение уже на старших курсах было значительно более наполнено и содержательно, а преподаватели профильных дисциплин, конечно, были личностями, которые сильно влияли на формирование нас, как инженеров. Безусловно, одной из таких ярких личностей был Александр Захарович Журавлев, наш заведующий кафедрой, доктор наук, автор огромного количества книг по теории обработки металлов давлением. Когда он начинал читать лекции, то вертикальные подвижные доски, а в лекционной аудитории они были трехуровневыми, не вмещали одну формулу, которую он мог по памяти элементарно отобразить, описывая процессы, происходящие в момент деформирования металла при прессовой его обработке. Обладающий огромной эрудицией и интеллигентностью, этот человек никогда не опускался до выяснения отношений со студентами. Он был выше этого. Он генерировал знания, он их щедро давал, а хотели мы их брать или нет – было нашим делом. Никаких задушевных бесед с нами, убеждений этот человек не проводил. Он говорил, что инженер – это состояние ума и если вы избрали профессию и не ошиблись в ней, то именно ваш ум должен подтолкнуть к набору для себя необходимых знаний, чтобы стать профессионалом. Я очень благодарен Александру Захаровичу, что он так затачивал нас для будущей профессии инженера. Хотя, скорее всего, я разочаровывал его не раз, когда по окончанию института, уже работая на Ростсельмаше, отказывался от настоятельных его предложений по работе над диссертацией по теме, развивающей его научные изыскания в теории обработке металлов давлением. В своих научных интересах я пошел по жизни другим путем, хотя косвенно все, чем я в дальнейшем занимался, как соискатель научных званий, было очень близко к тому, чем меня хотел заинтересовать Александр Захарович Журавлев. Математическое описание процессов прессования, а именно этим занимался Александр Захарович, представляет собой такое научное направление, которое, собственно говоря, кроме узкого количества людей, которые понимали о чем идет речь, вряд ли кого-то интересовали. Новые конструкции технологической оснастки, технологичность их производства, повышение их стойкости были значительно более осязаемы, видны, как итоги инженерной профессии и в связи с этим были более привлекательны для меня. Поэтому мы с Александром Захаровичем не оказались в одном проекте после моего окончания института. Может я когда-то и жалел об этом, но только в плане того, что мне не удалось реально поработать с ученым такого масштаба, каким был наш заведующий кафедрой.

Там же на нашей кафедре работал и его брат, Алексей Захарович Журавлев. Мне не пришлось сталкиваться с ним в процессе обучения. Он не читал нам лекций, но по мнению тех, кто считал себя его учениками, он безусловно был также талантливым инженером и ученым. Эта династия любимых нами преподавателей ярко иллюстрировала то, что может инженерное образование дать в развитии личности.

На старших курсах достаточно запомнившимся, для меня и для многих из моих товарищей стал преподаватель теоретической механики Константин Акимович Кистьян. Он преподавал нам предмет, являющимся одним из основополагающих в инженерной науке. Наряду с сопроматом, теоретическая механика, это, собственно говоря, то, на чем базируется конструирование любых объектов машиностроения и не в последнюю очередь именно технологической оснастки. В дальнейшем эти знания мне часто требовались в моей инженерной практике. Я хорошо знал и разбирался в этом предмете, но это был единственный случай, когда антипатия, которую вызывал у меня преподаватель, не повлияла на мое отношение к предмету. Я превозмог в себе это сопротивление. В отличие от А.З.Журавлева, преподаватель теоретической механики, сколько он нам преподавал эту науку, столько мы были свидетелями различного рода личностных конфликтов между ним и студентами. Иногда это выглядело, как личная неприязнь, а иногда, как просто нервный срыв преподавателя. В этих противостояниях, естественно, победителем оказывался преподаватель и многие мои товарищи вынуждены были неоднократно пересдавать предмет, в первую очередь, потому, что не могли построить правильные отношения с Константином Акимовичем. Преподаватель теоретической механики страшно не любил студентов из состоятельных, интеллигентных семей. Г-н Кистьян видимо большим трудом достиг своего положения, но данный комплекс преследовал его все время, а это сказывалось на нашем восприятии педагога. Несмотря на то, что наш преподаватель, конечно, был личностью и читал лекции по теормеху классно, он остался в нашей памяти этаким маленьким деспотом. Он был небольшого роста, неопрятен, использовал приемчики, часто унижающие человеческое достоинство, которые он употреблял во взаимоотношениях со студентами. Все это не могло не откладываться на нашем восприятии и предмета, но слишком была велика роль теоретической механики в нашем инженерном образовании, чтобы дать негативному восприятию преподавателя заслонить то необходимое для нас, что мы обязаны были воспринять от него.

Скрашивало наше, студентов, отношение к предмету теоретической механики наличие на кафедре еще одного человека Александра Николаевича Попова. Мы, собственно говоря, были его первым курсом. Он был выпускником нашего института и не намного старше нас. Саша Попов обладал необычайно артистичной внешностью – высокий рост, выправка, красивый, как на медали, мужской профиль, необычайный, низко звучащий голос – он читал стихи и был бессменным капитаном команды КВН РИСХМа. Его голос обладал такими интонациями, которые могли очаровывать людей. Если это были зрители, то это был публицистический пафос. Если это были женщины, то мягкость и лиричность. В институте он, конечно, занимался не своим делом. Преподавание для него было постоянным лицедейством. Он не запомнился нам никакими своими педагогическими талантами, но надо признать, что роль преподавателя он играл прекрасно. Женская половина нашего института, вся без исключения, переходила на шепот, когда обсуждали Сашу Попова. Так как он вел лабораторные занятия, по предмету, который читал для нас г-н Кистьян, для некоторых это было небольшой лазейкой, используя которую можно было пройти предмет с наименьшими энергетическими затратами. Кистьян, недолюбливая людей, которые обладали внешними, яркими чертами, также недоверчиво относился и к своему ассистенту, но тронуть его не мог, так как нахождение Александра на кафедре было санкционировано ректором и протежировалось кем-то из высокопоставленных людей города. Саша Попов с нами, студентами старших курсов, поддерживал ровные, товарищеские отношения, участвуя в КВН и других мероприятиях институтского масштаба. После окончания ВУЗа мы не раз сталкивались с ним. При этом ощущение уважительного отношения друг к другу сохранялось всегда.

Особое место в построении взаимоотношений между преподавательским составом и студенческой средой занимали деканы. Декан нашего факультета Николай Павлович Кравченко был человеком неординарным. Он общался со студентами, как с детьми. По большому счету, он был добрым человеком, но считал, что, любя нас, как своих детей, надо не забывать нас и наказывать. Я и мои товарищи периодически подвергались каким-то воспитательным процессам. Но чаще всего его строгость была напускная, а был он человеком с большим юмором, с объемными человеческими увлечениями, не зацикленным только на работе. Взаимоотношения между деканом и студентами нашей группы регулировала секретарь факультета горячей обработки металлов Наталья Стрюкова. Собственно говоря, именно уже на 3-м курсе я обратил внимание на эту молодую миниатюрную девушку, которая умело строила наши отношения с институтской администрацией. Многих из нас она выручала и предупреждала о надвигающейся опасности в ходе учебного процесса. Могла даже позвонить домой и подсказать порядок необходимых действий для того, чтобы мы могли успешно миновать очередные «подводные камни» в нашем учебном процессе. На 5-м курсе Наташа стала моей женой. Конечно, уже на 4-5 курсах наши от ношения с ней были настолько близки, что мне удавалось вмешиваться и выручать многих своих товарищей с помощью Наташи, в случаях, когда у них возникали проблемы при сдаче зачетов и экзаменов не только на нашей кафедре, но и на всем институтском пространстве. По окончании института мы поддерживали взаимоотношения со многими из моих сокурсников семьями, а зародились эти отношения именно на последних курсах нашего обучения в институте. Безусловно, Николай Павлович Кравченко, наш декан знал о моих отношениях с Наташей, но никогда не вмешивался в них, более того, иногда способствовал благополучному разрешению наших студенческих проблем, отлично понимая, откуда исходят обсуждаемые с ним Наташей просьбы.

Безусловно, чрезвычайно значимой фигурой среди всей профессуры института, которая просто выделялась своей масштабностью, была фигура Леонида Васильевича Красниченко, нашего бессменного ректора. Леонид Васильевич представлял из себя человека-глыбу, прошедшего классический путь в социалистическом государстве – рабочий, студент, ученый, руководитель крупнейшего института. Его личный вклад в строительство главных корпусов нашей альма-матер, которые сегодня расположены на площади Гагарина, был огромен. Как о любом масштабном русском человеке, о нем по институту, да и по городу, ходило огромное количество легенд, источниками которых были люди, окружавшие его. Многие из этих легенд были связаны с его отношениями с женщинами. Он любил их и понимал. Они отвечали ему тем же. Надо сказать, что те, из женщин, имя которых каким-то образом молва связывала с нашим ректором, действительно были незаурядными, самодостаточными, и пожалуй, практически всегда сочетали в себе красоту и ум, что не часто сопутствует мужскому выбору многих других. Это в наших глазах оценивало его чрезвычайно высоко. Он не боялся быть рядом с умной женщиной и потерять себя. Он возглавлял институт на протяжении длительного времени - мощно, цельно, авторитарно. Его слово было значимым, а поступки ответственны. Я очень горжусь его хорошим отношением ко мне. Уже будучи, очень пожилым человеком, тяжело страдающим от болезней, являясь членом аттестационной комиссии, он специально приехал на мою защиту кандидатской диссертации, чтобы поддержать меня. На похоронах прощаясь с ним в стенах родного института, созданного практически Леонидом Васильевичем Красниченко, мы прощались с целой эпохой советского высшего образования. Умалить значение таких людей, как наш ректор, даже неоднократно переписываемая нашим временем история, не имеет право.

Ранее, я уже говорил о человеке, который конечно, не заметно, но все время был рядом со мой в течение 6 лет моего обучения. Специализированную научно-исследовательскую лабораторию РИСХМа возглавлял Григорий Ефимович Шифрин, человек, к которому я по жизни относился с глубоким уважением. Его супруга Лидия Георгиевна была детским врачом, подругой моей мамы. Они дружили семьями. Мой отец также был очень близок с Григорием Ефимовичем и тот относился ко мне действительно, по-отцовски. У него было своих два сына и дочка. Мы все, пожалуй, кроме старшего сына (он был над нашими отношениями), и Алексей, и Анечка Шифрины росли вместе, а с Алексеем и его женой Светой мы и сегодня дружны и очень гордимся глубиной, прочностью и стажем наших отношений. Григорий Ефимович был инженером-химиком, вернее сказать, он был химиком-технологом и вырос до заместителя директора на ростовском химзаводе «Октябрьской Революции», теперешнем «Эмпилсе». Пользовался он на заводе большим авторитетом и был приглашен в институт, как практик. Он был одним из организаторов специализированной научно-исследовательской лаборатории в РИСХМе, которую впоследствии и возглавил. Григорий Ефимович был кандидатом технических наук, сильным инженером, отличным организатором и близким мне человеком. Именно его рекомендациями, а если откровенно, может и его попечительством, во время моего поступления в институт, я был защищен от рисков, которые могли иметь место в период экзаменов. Я твердо знаю, что именно благодаря этому, никаких левых затрат моей семье, мое поступление в ВУЗ не стоило. Тогда, когда надо было заниматься репетиторством, тогда деньги, безусловно, тратились, и не малые, но никаких взяток, обеспечивающих качество оценок, моя семья не допускала. Это в принципе было не принято в нашей семье. Но, скорее всего, я вел себя в то время так независимо именно потому, что рядом находился Григорий Ефимович, который не дал бы меня в обиду. Уже по окончании института, мне приходилось часто с ним советоваться. Был момент, уже в более моем старшем возрасте, когда он единственный кто смог уговорить меня сесть за написание диссертации. Я уже почти дал согласие, несколько дней даже не работал на заводе, оформляясь работать к Григорию Ефимовичу. Но сила влияния на мою судьбу Ростсельмаша оказалась настолько велика, что я все-таки остался на заводе. Григорий Ефимович часто говорил, что рано или поздно, я приду к решению о защите диссертации и предприму попытку реализоваться как ученый. Частично так и произошло. Я защитил свою кандидатскую диссертацию по совокупности своих работ, но ученым себя никогда не считал. Григорий Ефимович, видел во мне другой потенциал и его это иногда расстраивало.

В связи с определенной спецификой формирования наших групп в институте, а я говорил, что нас 20% поступили со школ, а 80% из армии и производств, непросто строились и наши взаимоотношения внутри студенческих коллективов. Может быть нам повезло, что в нашей группе собрались старшие товарищи, которые уже на 2-й год обучения смогли создать хороший коллектив и поддерживать дружеские отношения с нами, своими младшими по возрасту сокурстниками. Студенческий коллектив – это среда, где должны иметь место взаимопомощь, солидарность, чувство ответственности за своего товарища. По жизни это требовалось всегда, но складывались эти понятия в институтские годы. Естественно в нашей группе староста, секретарь партийной организации, профорг, все они были люди, прошедшие армию. Анатолий Свистельников был неизменным нашим старостой все 6 лет обучения в институте. Именно от него зависело формирование климата и ценностей во взаимоотношениях внутри нашей группы, состоящей из непростых, весьма самодостаточных и амбициозных людей. Он поставил себя так, что не подавляя нас, он смог доказать свое право быть лидером. Хотя, говоря по-правде, что если он что-то и получил от Бога, то это было бешеное трудолюбие. Ему очень тяжело давалась учеба. Он учился благодаря своему статусу, переходя из курса на курс с помощью Наташи, организовывающей для него бесчисленное количество пересдач экзаменов. Его трудолюбие вызывало уважение, кроме того, он был женат и на старших курсах у него родился ребенок. Это было необычно для студенческой среды. В общежитии у него была своя комната, где мы часто вместе помогали ему готовиться к экзаменам. Последнее, что я знал о нем, это то, что он в городе Геленджике возглавлял какую-то из коммунальных служб. До последних своих дней он оставался упертым, трудолюбивым человеком, с крестьянской своей хитрецою, строя отношения с обществом, друзьями, пытаясь каким-то образом выжить в круговерти тех преобразований, которые на него обрушила наша действительность в последние 15-20 лет. К сожалению, он много пил, болел и его ранняя смерть была следствием этого.

Партийную организацию нашей группы, хотя это было непонятное в то время для нас образование, возглавлял также выходец из армейской среды, Василий Денисенко. Именно там, в армии он вступил в партию. Это был очень порядочный человек, достигающий все в своей жизни трудом и характером. Последнее, что я о нем знаю – он был директором какого-то завода, чуть ли не кроватного, в Краснодарском крае в городе Георгиевске.

Еще одним из лидеров в нашей группе, представляющим студенчество именно армейского происхождения был Валерий Сулейман. Он был не похож на большинство, пришедших в институт с производства или армии, и был ближе всех нам, студентам с ученической школьной скамьи. Валера был душей любой компании. Прекрасный волейболист, блестящий рисовальщик и чертежник. Он часто выручал нас, когда мы были на грани срыва сроков сдачи чертежных листов перед экзаменами или зачетами. Обычно он оформлял нам угловые штампы на чертежах и делал это быстро и очень качественно. Он был прекрасным КВНщиком, где реализовался его юмор и живая реакция. Почти весь студенческий период он встречался с девушкой, которую звали Нинель и которая была полной противоположностью ему. Нинель Крутова была девушка «не от мира сего», тонкая, юная, их отношения были просто красивой сказкой, которая периодически сопровождалась бурными ссорами, которые только подчеркивали очень теплое их отношение друг к другу. Нечто романтическое исходило от этой пары. Мы бережно относились к этому явлению.

Институт свел меня еще с одним человеком, с которым я в дальнейшем сохранил очень теплые отношения. Юрий Потапов, хотя и окончил вместе со мной машиностроительный институт, всю свою жизнь посвятил профессии строителя. Именно в этом качестве, мы соприкасались с ним, когда генеральным директором Ростсельмаша Юрием Александровичем Песковым, мне было поручено строительство первого корпуса инструментального завода. Мы дружили и дружим с Юрой и его женой Таней, вместе выросли наши дети, которые, слава Богу, сохранили между собой преемственность отношений своих родителей. Юра был абсолютно неординарной личностью, как студент. Видимо он не достаточно комфортно ощущал себя в машиностроительном высшем учебном заведении, куда он поступил, следуя примеру своего старшего брата. Он, скорее всего, генетически ощущал себя строителем еще вначале своего институтского образования. Его отец Василий Потапов был начальником огромного строительного треста «Кавсантехмонтаж». Взаимоотношения Юры Потапова с учебным процессом были как рыцарский поединок с открытым забралом. Обучение у него сопровождалось блестящими результатами на экзаменах по сложнейшим инженерным предметам, таким как теормех, начертательная геометрия, но дальше наступал период абсолютного ступора. Какие-то предметы он умудрялся сдавать только в результате преодоления различного рода конфликтных ситуаций, разрешать которые ему часто помогала моя будущая жена Наташа. Достаточно сказать, что, окончив школу с углубленным изучением немецкого языка, и, безусловно, хорошо зная его, последние свои зачеты по этому предмету он получал на последнем 5 курсе, хотя должен был их сдать на втором. Через всю жизнь я несу в себя, рожденное именно в институтские годы чувство дружбы с этим человеком, с его женой Татьяной, сыном Антоном и дочкой Ульяной.

Часто наши совместные пирушки сопровождались очень серьезными для нас последствиями. Эти последствия иногда оставляли не очень приятные воспоминания, но были и такие, которые были судьбоносными для нас. Однажды, когда мы получили стипендию и денежную компенсацию по итогам нашей трудовой практики в Люберцах, наша компания отмечала это событие. Для того, чтобы мероприятие не превратилось в рядовую выпивку, мы решили организовать его как ряд посещений ростовских ресторанов. Переезд же в место очередного нашего застолья мы должны были произвести на машине, причем обязательным условием при этом являлось то, что марки автомобилей не должны были повторяться. Разнообразие моделей автомобилей в том далеком 1967 году было не велико. Сложнее было поймать именно разные машины. На 3 или 4 перемещении, мы остановили запорожец. Сегодня трудно представить, как наша компания из 4 человек (я - ростом 185 см, Юра Потапов - не меньше, с нами был еще один наш товарищ, выпускник юрфака Миша Водяной - боксер тяжеловес, был с нами Толик Семиошко, мой сокурсник и большой друг Юры, тоже не малого роста) вообще вместилась в этот автомобиль. Мы подъехали к ресторану «Театральный», который в то время располагался в одноименном парке над фонтаном, остановились прямо перед входом и начали выгружаться из запорожца, сильно помятые в связи с неимоверной для нас теснотой, но уже очень веселые. У входа стояла средних лет женщина, которая при виде нас, достаточно видных молодых людей, вышедших из такого непритязательного транспорта, понимая, что мы были сильно на веселее, произнесла фразу, которая и стала для одного из нас роковой: «Вот бы моей дочери таких женихов». Мы немедленно эту тему подхватили и выяснилось, что среди нас холостым на тот момент оставался только Юра Потапов. Женщина приступила к обслуживанию нашего столика и шаг за шагом мы выяснили, что у нее за дочь и то, что Юра не прочь сегодня же с ней познакомиться. Потом мы узнали, что не все было так уж неожиданно и так уж искренне. Официантка давно знала Юру, так как они жили недалеко от Потаповых на Пушкинской. Но наши разгоряченные мозги не уловили, что это был не экспромт. Юра, как и договорились, пришел в гости к своей будущей теще в этот же день и познакомился с ее дочерью Татьяной, которая также Юру, во всяком случае, из далека, но видела уже не раз, и обратила на него свое внимание. Так состоялось знакомство, последствием которого для нашего друга была женитьба на Татьяне. Татьяна вошла в нашу компанию органично, легко и до сегодняшнего дня является некой осью, вокруг которой крутится наши отношения с семьей Потаповых. Мы не можем не быть благодарны именно тому случаю, который 40 лет назад свел Юру и Татьяну вместе.

Сплочению нашего студенческого сообщества чрезвычайно способствовало совместное проведение каникул. Причем более запомнился мне в студенческие годы именно зимний отдых. Летний каждый проводил отдельно, группа разъезжалось по своим родным местам, потому что большинство моих сокурсников не были ростовчанами. А на зимних каникулах мы практически каждый год оказывались вместе в альпинистском лагере, принадлежавшем нашему институту в Домбае, в горах Северного Кавказа. «Домбайский приют» представлял из себя этакое старинное деревянное строение, которое каким-то таинственным образом попало в собственность института, скорее всего усилиями нашего ректора. Это было место, где зимой собирался РИСХМовский бомонд. Это был лагерь для избранных, ибо принять людей в большом количестве лагерь не мог. Все мы в те годы впервые встали на горные лыжи. Домбайские склоны в то время были оборудованы достаточно примитивно, но были и трассы в меру простые для их освоения новичками. Главное, конечно, это было не само катание на лыжах, хотя молодости был свойственен и риск и азарт, присущий этому виду отдыха. Вечернее общение у костра с шашлыком под красное грузинское вино, гитарой, студенческими песнями. В то время мы все были поклонниками Визбора, Высоцкого, Окуджавы. Многие из нас знали репертуар этих бардов практически полностью. Валерий Сулейман прекрасно играл на гитаре. Для всех нас зимний отдых в горах Домбая был ярким событием, надолго запавшим в нашу память и ставшим источником позитивных впечатлений и воспоминаний.

Материалы для дипломного проекта мы собирали на Люберецком сельхозмашиностроительном заводе под Москвой. Мы, потому, что нас было трое – я, Володя Нежный, Валерий Сулейман и Юра Потапов, который хотя и не собирал материалы в Люберцах, делая это в Москве, систематически был с нами. Три месяца проведенные в Москве и в Подмосковье стали определенным этапом моей жизни. Это был первый выход в свободное плавание еще не сложившегося в полной мере человека, но уже имеющего за спиной опыт учебы, работы на заводе. Надо сказать, что мы не потерялись в новых для себя производственных коллективах и почувствовали себя неплохо подготовленными к профессии, если не инженерами, то кандидатами в них. Написание диплома было не сложным процессом. Сама защита прошла на отлично, но главное было то, как мы шли к этой оценке. Дался нам этот результат достаточно серьезным трудом, но запомнились эти три месяца не этим. То время навсегда впечаталось в мою память огромным количеством студенческих пирушек, влюбленностей моих товарищей (я в то время уже был женат), и в целом это был некоторый большой мальчишник перед вхождением в строго контролируемую жизнь, которая ожидала нас после окончания института в Ростове. Завод, где мы проходили практику не мог предоставить нам общежития и жили мы в двухкомнатной съемной квартире, которую сдавала нам легендарная для города Люберцы женщина. Она достойно представляла одну из древнейших женских профессий. Ей было примерно 40 лет и ее отношение к нам, не представляющим для нее интереса юным мужчинам, были выдержанные и ровные, почти материнские. Большая разница в возрасте не мешала ей понимать, что мы из себя представляли и тактично корректировать возникающие в нашей самостоятельной, вдали от дома жизни, проблемы. В квартире всегда было чисто. Если она чувствовала, что наше финансовое положение не позволяло иметь в холодильнике необходимого минимума продуктов, она их незаметно пополняла. Правда, и мы, получая посылки из дому с продуктами, всегда угощали ее ростовскими деликатесами – овощами, фруктами, рыбой. Ее роль в организации нашего быта была незаметна, необходима и не навязчива.

Один эпизод из того времени может, пожалуй, охарактеризовать тот период. Стояла страшная жара, естественно мы днем были дома, играли в карты - нас трое и хозяйка. Одежда на нас была минимальной. В дверь позвонили. Володя Нежный, походочкой пеликана, с картами в одной руке и стаканом пива в другой, открыл дверь. Надо еще сказать, что Володя был одет в белые хлопчатобумажные трусы, произведенные в Египте, которые после первой стирки нижней точкой гульфика пытались достичь колен, и он очень ими гордился. На пороге стоял в костюме, в галстуке и шляпе, с неизменным портфелем в руках, наш заведующий кафедрой, Александр Захарович Журавлев. Володя онемел. Александр Захарович попросил разрешения войти. Надо было обладать выдержкой и тактом нашего профессора, чтобы проявить невозмутимость в течение 10-15 минут, которые он беседовал с нами, анализируя нашу готовность к защите. Он ни разу не произнес даже слова, чтобы поставить нас в неловкое положение. Мы кинулись одеваться, он остановил нас, объясняя, что наш вид естественен для такой жары. Александр Захарович сказал, что он официально прилетел на один день посмотреть, как проходит практика. Показать ему как она проходит в том положении, в котором мы были, мы не смогли. Однако рассказать о процессе написания нами диплома, нам удалось довольно подробно. Когда мы проводили его за дверь и сели за стол, чтобы обдумать положение, в которое мы попали, то видимо картина «совета в Люберцах», была не менее драматична, чем известный «совет в Филях». Уже через несколько часов я мчался на такси в аэропорт, чтобы предстать с реальными результатами нашей подготовки к диплому перед глазами, уважаемого нами завкафедрой. На следующий день в 10 часов утра, а именно в это время Александр Захарович появлялся в своем кабинете в институте, он увидел меня, в отутюженных брюках, в рубашке с галстуком, с рулонами чертежей и пояснительными записками, отражающими реальные результаты нашей подготовки к диплому. Александр Захарович посмотрел все это и ни в коей степени даже не удивился, что вчера вечером он видел меня в одном состоянии, а сейчас перед ним стоял элегантный, благополучный студент, без 5 минут инженер. Профессор не вернулся к обсуждению вчерашнего и не удивился тому, что увидел сегодня. Я мало знаю людей, которые так могли бы помочь выйти из ситуации, в которой мы оказались. В отношениях учитель-ученик это был высший пилотаж, который не может исполнить любой. Это как дар божий.

Студенческая среда в то время представляла из себя менее разрозненную массу, по сравнению с сегодняшней, где материальное состояние семей резко влияет на отношения между студентами. Мы были более однородны. Дружили без учета социального статуса родителей и пронесли такое отношение друг к другу через всю жизнь, хотя, конечно, наши биографии развивалась по-разному после окончания института. В студенчестве мы чаще всего общались именно в общежитиях, в институте, на спортивных мероприятиях (все мы выступали за факультет в различных видах спорта). Но чем меньше и локальней была среда или группа общения, тем лучше мы знали слабости и тонкости друг друга. Это давало возможность организовывать различные розыгрыши, что было естественным явлением в нашей среде. Но розыгрыши были не злобными, по сути своей, доброжелательными, тщательно избегающими болезненных межнациональных тем. Один пример, который говорит о том, как мы неплохо зная друг друга, пользовались этим для того, чтобы подшутить над товарищем, а иногда и над собой. Когда мы жили в Люберцах на практике тесной компанией, как я уже говорил, состоящей из трех человек, то наше материальное положение, как это обычно бывает у студентов, характеризовалось синусоидой. Проще сказать у нас было то пусто, то густо. Когда мы получали посылки из дома – это было всеобщее застолье, а когда были перерывы в материальном и финансовом снабжении, то бывали и достаточно тяжелые дни, когда мы питались хлебом, молоком и картошкой. Но практически всегда за нашим столом была донская рыба. Это было неким признаком нашей компании и родители мои и Володи Нежного, бывая в Москве в командировках, привозили нам хорошую донскую вяленую рыбу, что скрашивало наш быт и делало нас центром компаний любителей попить пиво с рыбой. В один из периодов, когда у нас наступил очередной финансовый кризис, мы не заметили, как в последнем, оставленном как НЗ, роскошном цимлянском чебаке от тепла и не правильного хранения завелся червяк – явление неприятное и в целом характеризующее рыбу, как пропавшую. По какой-то причине мы не выбросили его сразу. Однажды утром мы разбрелись каждый по своим делам, а днем приехал мой отец и привез хороших лещей - новое пополнение запасов. Первым после меня вернулся с работы Валерий Сулейман и мы решили разыграть нашего товарища Володю Нежного. Он был человеком весьма пендитным, даже после прикосновения к ручке двери, он мыл руки с мылом. Поэтому, когда он пришел вечером, мы, демонстрируя наше бедственное положение, начали разговоры о том, как будем есть червивого чебака. Володя начал ругать нас последними словами, обещая, что пальцем не пошевелит, когда нас увезут в больницу. Валера достал нового чебака и мы с ним, делая вид, как нам трудно преодолеть отвращение к испорченной рыбе, спокойно съели этого чебака на глазах у Вовы – голодного и злого. После того, как мы завершили наше пиршество, мы естественно, сказали, что чебака привезли нового, но, к сожалению, всего одного, и мы решили съесть его сами, так как для троих его было слишком мало. Мы, конечно часа два не говорили, что у нас есть еще рыба. Володя был нами страшно недоволен, а мы напомнили ему о том, что он не собирался везти нас в больницу. Шутка закончилась совместным съеданием второго чебака с пивом и веселыми воспоминаниями после.

Завершая повествование о времени учебы в школе и институте, я задаю себе вопрос, нужно ли было это, для того, чтобы перейти к главному, для чего я затеял эту книгу. Необходимо ли было это, для того чтобы показать свое видение тех серьезнейших процессов второй половины 20 века в нашем обществе и изменений, которые коснулись каждого из нас. Насколько нужно было рассказывать так подробно о том, что я переживал в школьные и институтские годы? Безусловно, для читателей этой книги, вряд ли это будет настолько интересно, насколько интересно было вспомнить о том времени мне. Признаюсь, я не ожидал, что получу такое удовольствие, вновь так глубоко погрузившись в детали своего детства и юношества. Можно, конечно было что-то и опустить. Но было одно желание, четко осязаемое мною – это намерение описать то время, в котором мы жили. Время, которое стало неповторимым для нашего поколения, для каждого из нас. Никогда уже для наших сограждан не повторится отрезок 1945-1953 годов – период, когда сталинский режим фактически достиг своего пика, а все плюсы и минусы того времени были доведены до гротеска. Победа в Великой Отечественной Войне сделала Сталина и его режим действительно культом, таким, который уже вряд ли когда-то удастся пережить нашему народу. Потом была хрущевская оттепель, надежды. Это был конец 50-х годов. Потом были 60-е годы, годы относительных свобод. Этот период подарил нам кумиров, за которых мы не стыдимся и сегодня – поэты, музыканты того времени - Рождественский, Вознесенский, Высоцкий, Окуджава, просто созвездия личностей, которыми мы восхищались, восхищаемся и будем восхищаться. Это был серебряный для нашего поколения период надежд. К сожалению, для нашей страны золотого окраса он не приобрел… Потом были брежневские годы. И опять в начале надежды, а потом их затухание, которое тогда мы называли стабильностью, а сейчас застоем. Все это было реальным фоном, на котором протекала наша жизнь. Именно та среда фактически формировала нас, как личностей. Было бы сложно представить себя в то время в отрыве от нашей страны. Я постарался на взаимоотношении себя с этим окружающим миром, в первую очередь, писать не о себе, а говорить о времени, которое заслуживает, чтобы мы его помнили, чтобы мы видели его плюсы и недостатки, времени, которое нельзя забыть и которое нежелательно переосмысливать и переписывать. Это было время, с которого мы все брали старт. Это был наш причал, от которого мы уходили в большую самостоятельную жизнь, в которой каждый из нас реализовался по-разному, но все мы были оттуда с нашего детства, юности, с наших семейных гнезд и обителей, где мы обучались.

на верх

Глава 5. Ростсельмаш. Первая ступень.

В декабре 1967 года я закончил институт. Это было необычное время для завершения ВУЗовского образования, но таковы были издержки реформ высшей школы того времени. Защита диплома прошла хорошо. Я получил за нее отличную оценку. Распределились мы, я и Володя Нежный, на Волгоградский тракторный завод. Однако перед самым отъездом выяснилось, что некоторые, прописанные в наших условиях приема моменты, предприятие не могло выдержать. В частности нам отказались предоставить жилье. На моей защите присутствовали главные специалисты Ростсельмаша, в том числе, по-моему, главный штамповщик. По итогам защиты он назвал в числе тех, кого хотели бы видеть после окончания института на заводе и мою фамилию. Это, собственно говоря, и предрешило мою судьбу.

В январе 1968 года я появился в кадровой службе завода Ростсельмаш. Однако сказать, что тут меня ждали с распростертыми объятьями, было нельзя. И это несмотря на то, что я обладал определенными связями на заводе, успешно проходил практику на нем и мои родители были не рядовыми ростсельмашевцами. В то время на флагмане сельхозмашиностроения работать было весьма престижно. А инструментальное производство, которое я сделал своим главным выбором по рекомендации моего отца и главного технолога Ростсельмаша Израиль Максовича Телепинского, абсолютно не ждало нас, молодых специалистов. В результате того, что сегодня мы назвали бы протекционистской поддержкой, меня все-таки приняли на работу во второй инструментальный цех, так называемым резервным мастером. Это означало, что я должен был подменять ушедших в отпуск мастеров, а в отсутствие таковых отпусков работать в техотделе цеха. В технологическом отделе инструментального цеха №2 мне поручили проектировать приспособления для закалки токами высокой частоты (ТВЧ) сложных поверхностей инструментов штампов. Работа была для меня абсолютно не сложной, но главные свои амбиции я все равно связывал с реализацией себя, как мастера.

Мастер на заводе был первым управленческим звеном, самым низшим, но оно, как рабочее место, было в дефиците. Свободных вакансий в то время практически не было никогда. Кадровая политика Ростсельмаша в основном предусматривала использование в должности мастера практиков из рабочей среды, получивших средне-техническое или вечернее высшее образование. Мое намерение начать свою деятельность на Ростсельмаше с мастера, имея за спиной законченное высшее образование в дневном стационаре и с хорошими оценками в дипломе, было скорее исключением из правил, чем нормой. Несмотря на это примерно полгода я находился в резерве и, наконец, подмена мастера в одной из бригад второго инструментального цеха закончилось тем, что я вступил в руководство этим коллективом уже на постоянной основе.

Необходимо коротко охарактеризовать, что из себя в то время представлял Ростсельмаш и какие процессы стартовали в 1968 году на этом предприятии. 1967 год был годом, когда наша страна отмечала 50-летие Октябрьской революции. Вокруг этой даты была со свойственной тому времени масштабностью развернута огромная пропагандистская компания, в центре которой оказались и крупные промышленные предприятия, которые должны были продемонстрировать нашему обществу торжество идеологических постулатов, начавших действовать в 1917 году. Ростсельмаш не мог оказаться в стороне от происходящего. Более того, он был на самых передовых в этом вопросе позициях, ибо пользовался в то время огромным к себе вниманием руководителей государства. Хлеб рассматривался руководством страны в то время, как, безусловно, главная доминантная составляющая сельскохозяйственного производства. Естественно, сельхозмашиностроение, вместе с его флагманом Ростсельмашем, пожинало плоды внимания к себе в полной мере. В конце 1967 года завод получил Орден Октябрьской революции. Это было крупное событие в жизни предприятия, стимулирующее его дальнейшее развитие. Более того, на протяжении 7 или 8 кварталов до этого, завод становился победителем различного рода соревнований, развернутых в стране к этой дате, и обладал целым рядом переходящих знамен, которые вручались Совмином и Министерством сельхозмашиностроения. В воздухе витала уже абсолютно сформулированная идея перехода на новый комбайн – СК-5 «Нива». Уже к завершению близились серьезные наработки предприятия по улучшению действующей машины, подведению ее к необходимым качественным оценкам. Начиная с 1 января 1968 года, завод переходил на 5-дневную рабочую неделю.

И, наконец, в соответствии с приказом генерального директора Ростсельмаша Александра Матвеевича Меркулова именно 1 января 1968 года стало датой образования инструментального завода, как структурного подразделения производственного объединения Ростсельмаш, его филиала. До этого периода на заводе было инструментальное производство, разрозненные инструментальные цехи и ремонтно-инструментальные отделы в каждом из основных цехов. Именно этой датой у примерно полутора тысяч инструментальщиков в трудовых книжках был отражен факт их перевода с завода Ростсельмаш на завод Специнструмента и технологической оснастки (филиал завода Ростсельмаш). Таким образом, я был одним из первых не переведенных с Ростсельмаша, а принятых специалистов на вновь образованное предприятие. Именно 1 февраля 1968 года начался мой трудовой путь на инструментальном заводе, который продолжался около 19 лет.

Надо учесть, что в конце 1967 года Ростсельмаш вышел на усредненные показатели 340 комбайнов в сутки, а иногда даже собирал и 350 комбайнов. Такое и представить сейчас сложно! Для поддержания в таком темпе производства нужно было обеспечивать его большим количеством инструмента и технологической оснастки. Все это должно было работать в безаварийном режиме, не допуская простоя конвейеров, потому что на заводе в то время любой сбой конвейера считался чрезвычайным событием. Именно организацией требуемого для такого уровня производства инструментального хозяйства и должен был заняться вновь созданный завод и это должно было происходить параллельно с начавшейся подготовкой к производству комбайна СК-5 «Нива». Следует отметить, что переход от базового комбайна СК-4 к СК-5 «Нива», происходил вообще-то поэтапно без остановки основного производства, но с точки зрения инструментальщиков это только осложняло их задачи. Скажем в период постановки на производства комбайна СК-4М необходимо было параллельно с изготовлением дублирующей оснастки для основного производства вести изготовление принципиально новой оснастки, неся двойную ответственность, как за ход основного производство так и за подготовку новой машины. С созданием специализированного подразделения такого как завод Специнструмента и технологической оснастки в производственном объединении Ростсельмаш сформировались ярко выраженные линии ответственности за реализацию задач, поставленных перед инструментальщиками. Жизнь покажет в дальнейшем, что это было абсолютно правильное решение.

На вновь созданном инструментальном заводе было сформировано самостоятельное заводоуправление и дирекция, которую возглавил Анатолий Андреевич Понамаренко. В состав заводоуправления вошли лучшие специалисты из всех основных инструментальных цехов Ростсельмаша и сколько мне пришлось работать на заводе, я не разу не изменил своему мнению о высоком профессионализме той первой команды менеджеров инструментального завода. Именно от слаженной и профессиональной работы этих руководителей зависела в целом судьба производственного объединения Ростсельмаш. Постановка на производство новых машин, параллельно с реконструкцией предприятия не могла быть успешной без результативного, эффективного функционирования инструментального завода. Да и строительство, и запуск новых корпусов инструментального завода на отдельной территории, эта команда смогла осуществить, с моей точки зрения, на весьма высоком уровне.

Именно благодаря потенциалу этого уникального для своего времени предприятия появилась возможность подготовить Дон-1500 в сроки, не давшие машине морально устареть, как это было со многими предыдущими модификациями. До Дона-1500 подготовка производства комбайна длилась 10-12 лет. Возможности же вновь созданного инструментального завода смогли сократить эти сроки почти вдвое.

Первым директором и организатором завода СИиТО был Анатолий Андреевич Понамаренко, человек, обладавший огромным авторитетом на Ростсельмаше и пользующийся большим уважением у инструментальщиков. До того, как стать первым руководителем инструментального завода, он возглавлял различные подразделения головного предприятия, был даже одно время начальником производства всего объединения. Он был нашим бессменным директором вплоть до своей трагической смерти в августе 1973 года. Анатолий Андреевич погиб, потряся нас всех своей смертью, неожиданной и обрывающей для многих из нас весьма значимые личные планы, связанные с заводом. Но масштаб личности этого человека был таков, что даже, когда его не стало, его обещания, его векселя, данные нам, во всяком случае, я могу говорить конкретно о себе, были подчеркнуто исполнены, потому, что ни одно из них не носило характер какого-либо «блатного» решения. Он старался объективно воздавать людям по заслугам. Именно он примерно за полгода до своей смерти, (а погиб он на охоте от руки своего близкого товарища), смог убедить меня, в чрезвычайной значимости в моей жизни того, чем я занимаюсь, и уговорить меня не покидать завод. Он научил многих из нас, инструментальщиков, ощущать себя главной нервной системой крупнейшего в стране комбайностроительного завода, научил нас гордиться тем, что мы инструментальщики и тем, что без нас невозможно ни изготовить, ни произвести, ни собрать даже одной детали или одного узла комбайна. С его легкой подачи мы научились ощущать себя в самом центре всего происходящего на заводе. Жизнь в последствии подтвердила, что это именно так. Но вот научить нас всех ощущать себя важнейшими шестеренками сложнейшего производственного процесса и ответственными за то, чем мы занимаемся, смог Анатолий Андреевич Понамаренко.

Примерно после 5-6 лет работы на инструментальном заводе, а точнее весной 1973 года, под давлением людей, с чьим мнением я считался, я все-таки склонился к тому, что должен приступить к написанию диссертации. За спиной уже было второе, инженерно-экономическое образование. Я написал заявление, что ухожу с завода и что решил перейти в СНИЛ – специализированную научно-исследовательскую лабораторию РИСХМа, которой руководил хорошо знающий меня и пользующийся у меня большим авторитетом Григорий Ефимович Шифрин. Когда я, уже 2-3 дня не выходя на работу, занимался своим увольнением с предприятия, меня, идущего по сельмашевскому проспекту остановил, ехавший в служебной «Волге» Анатолий Андреевич. Он посадил меня в машину, отвез к себе в кабинет и в течение 30 минут доказал мне то, что для меня, человека, инженера, ростсельмашевца, нет ничего более значимого, чем подготовка машины какой-то там очередной модификации. Он охарактеризовал мой поступок, как предательство по отношению к людям, которые меня любят, ценят и доверяют. Он сказал, что впереди будет время и для диссертации и для карьерных возможностей. Немаловажным для меня было и сказанное им, что нигде быстрее, чем на Ростсельмаше, я не смогу решишь свою проблему жилья. А я в то время жил с женой и сыном в коммунальной квартире и, безусловно, это тяготило меня. Он пообещал, что сразу по окончанию подготовки производства новой машины, я получу квартиру. И я вернулся на завод. Я был убежден, что все делаю правильно, так как ощущал свою ответственность за мою семью всегда очень остро. Когда не стало Анатолия Андреевича, я почувствовал себя осиротевшим. Его обязательства передо мной не имели приемников, они как бы повисли в воздухе. Когда же меня через месяц вызвал председатель заводского комитета и сказал, что я нахожусь в перечне людей, которые должны получить квартиру в конкретном доме, и что это было проведено через решение руководства Ростсельмаша еще при жизни директора, я в полной мере ощутил, что значит ответственность руководителя за данное им слово. Вся моя дальнейшая жизнь на инструментальном заводе так же совпала с его предвидением моего будущего. Я помнил это, когда руководил и производством инструментального завода, и был на нем заместителем директора, когда возглавлял строительство завода на новой площадке. Все это он предсказал мне в том коротком получасовом разговоре. Может быть, ошибся он в одном. Анатолий Андреевич предсказал, что моя карьера завершиться тем, что я буду директором инструментального завода, но этого не случилось. Но я думаю, что именно этот завод вывел меня на орбиту топ-менеджмента и именно с него я смог шагнуть в кабинет гендиректора ГПЗ-10 – одного из крупнейших машиностроительных предприятий региона. Анатолий Андреевич смог убедить меня в моей необходимости для развития инструментального завода. Это для меня было очень сильным энергетическим зарядом, с которым я работал на инструментальном заводе 19 лет - лучших лет в свой жизни и в своем развитии как инженера, как личности, как руководителя.

Памятным для меня осталось и одно из его выступлений на партийно-хозяйственном активе завода. Желая, видимо, отразить нашу роль, как руководителей среднего звена в ведущем цехе завода, каким был второй инструментальный цех, он произнес такую фразу: «Когда я захожу во второй инструментальный цех на главный пролет и вижу, что на одной половине его стоит Юрий Погребщиков, а на второй Борис Забалуев (старший мастер второй комплексной бригады по производству штампов), я могу быть спокоен. Мне уже нечего беспокоиться за этот участок работы. Если эти два руководителя на месте, то значит все вопросы, связанные с этим цехом, будут решены благополучно». Это его выступление помню, дало мне возможность поверить в себя. При всем этом Анатолий Андреевич был скуп на поощрения своих подчиненных, а на Ростсельмаше, я вообще не знал топ-менеджеров, которые были бы щедрыми на добрые слова. Все в основном требовали и не часто говорили о человеке при жизни хорошее. Я эту редкую, скупую похвалу в свой адрес воспринял, как серьезнейшую оценку правильности выбранной мной линии поведения на заводе.

Моя первая бригада входила в состав большого коллектива, который назывался комплексным, и которых было два в цехе. Все производство холодных штампов в то время на Ростсельмаше осуществлялось именно этими двумя комплексными бригадами. В моей бригаде по сборке штампов было 26 человек и в основном это были слесари-инструментальщики. Сдававший мне бригаду, ее прежний мастер Виктор Таранцев, завершая представление мне персонала, предсказал, что меня ждут серьезные испытания в связи с тем, что коллектив привык быть первым во всякого рода социалистических и других соревнованиях и обладал очень амбициозными бригадирами. Таких бригадиров было четыре и каждый требовал специального к себе подхода. Виктор считал, что у меня было в то время недостаточно жизненного опыта для того, чтобы овладеть сложной и самодостаточной командой высококлассных специалистов. Сам он вырос на заводе, слыл опытным, прожженным жизнью мастером и плохо понимал то, как можно с высшим образованием начинать свою трудовую деятельность именно мастером. Меня же такое стартовое положение на заводе устраивало во всех отношениях. Я действительно испытывал определенный дефицит опыта руководства людьми, но считал, что мне необходимо пройти все без исключения управленческие ступени на заводе, если я хочу овладеть навыками профессионального менеджера. Так меня настраивал и мой отец, да и люди, которые могли мне советовать, опираясь на собственный опыт.

Безусловно, мне пришлось в то время пройти некоторый внутренний выбор - встать ли за чертежную доску, за написание технологических процессов или взяться за реальное производство штампов и технологической оснастки. Я выбрал последнее, потому, что там я имел дело с живым организмом, которым является коллектив, а не только с чертежами, справочниками и документами. Так мне было комфортнее и выбор мной был сделан осознанно. В то время среди руководителей среднего звена имели высшее образование такого уровня, которое получил я, скорее всего, в цехе всего двое. Остальные заканчивали либо завод-ВТУЗ, либо имели средне-техническое образование.

Начальником цеха в то время был Лев Антонович Броневич – инструментальщик до корня волос. Всю жизнь, сколько мне потом пришлось работать на инструментальном заводе, я наблюдал и был участником негласного соревнования людей, которые специализировались и оттачивали себя, как специалисты в производстве холодных штампов и пресс-форм и теми, кто производил режущий и мерительный инструмент, трудясь в инструментальном цехе №1. Если штамповая оснастка была доминирующей на заводе, ее требовалось больше, чем всего остального, то производство режущего инструмента – эвольвентных протяжек, специального режущего и мерительного инструмента, резьбовых мерителей требовало высочайшего профессионализма рабочих и инженеров в связи с большими требованиями к точности изделий. В этом соревновании производителей штампов и режущего инструмента были свои лидеры. Лев Антонович в то время, безусловно, был лидером в той категории специалистов-инструментальщиков, которые производили штампы. Он был начальником ведущего цеха по производству штампов на инструментальном заводе и имел большой опыт работы. Однако, как любой человек, который долго работает на одном и том же месте, он, конечно, имел проблемы, связанные с этим. Ему казалось, что управлять цехом можно используя только свой огромный опыт и он часто подменял интуицией реальную кропотливую работу, которая необходима для эффективного управления таким сложным коллективом, как цех. Каждый раз, шаг за шагом, менеджеру такого уровня необходимо непрерывно совершенствовать саму структуру управления, технологию, а это невозможно качественно делать, когда начинаешь ощущать себя поднявшимся высоко над реалиями производства. Заместителем у него был Александр Савченко – человек, который действительно реально занимался производством и при нем Лев Антонович ощущал себя неким небожителем, позволяя себе заниматься вопросами, которые были далеки от производства. Однако для всех нас, молодых руководителей и инженеров, опытный начальник цеха был, конечно, непререкаемым авторитетом. Достаточно долго и я сдерживал себя, чтобы критически не смотреть на некоторые, свойственные Броневичу проблемы, оправдывая его профессионализмом и опытом некоторые проколы и не ища источники проблем, имеющих место в коллективе цеха, именно в нем.

Одно же из своих внепроизводственных увлечений Лев Антонович Броневич успешно привил и нам. Многие работники второго инструментального цеха, да и не только они, имели свои, построенные собственными руками, речные катера. Это были спроектированные самостоятельно, но с учетом требований к речному флоту судна со стационарными каютами под автомобильными двигателями различной мощности. Подчеркивая свое флагманское положение на инструментальном заводе, Лев Антонович с благословления директора, приобрел списанный, но в терпимом состоянии речной корабль, на котором могло поместиться в начальном его варианте до 30 человек. Примерно года полтора мы, всем цехом, его восстанавливали. Кроме обыкновенного ремонта была произведена и его модернизация. К ужасу руководства цеха, главный механик Дмитрий Никандрович Гоптарев разрезал корабль напополам и сделал по середине его вставку. После столь дерзкой рационализации, он уже мог вмещать до 50 человек, приобрел гордое имя «Дельфин» и капитана, которого острые на язык инструментальщики из-за его походки назвали капитаном Шлеп. Судно стало местом нашего систематического вне рабочего общения в редкие дни отдыха, которые нам представляла сложившаяся на Ростсельмаше ситуация.

Иногда мы проводили выходные на нем семьями, но чаще всего прогулка по Дону на корабле была средством поощрения коллективов второго инструментального цеха, а в последствии и других цехов нашего завода. Корабль стоял на ростсельмашевской базе на Зеленом Острове на Дону. Каждую зиму мы возвращали его на завод, где силами служб второго инструментального цеха готовили к навигации следующего года, всякий раз внося в него рационализации неистощимого на них главного механика цеха. Процесс создания «Дельфина» стал некоторым толчком для объединения инструментальщиков, обладающих индивидуальным речным транспортом. Так как на нашем заводе можно было при некотором попустительстве руководства изготовить практически любое плав-средство, то в течении 70-х и в начале 80-х годов мы обладали уже довольно большой речной флотилией. Не имея собственного катера, я входил в состав компании из 5-6 человек, которая систематически принимала участие в походах по Дону. Правда, понятие «систематически» нужно принимать с некоторой условностью, так как таких выходов на реку у нас было 4-5 в год. В круг моих друзей-капитанов входил начальник цеха универсально-сборных приспособлений (УСП) Иван Захаров, его заместитель Анатолий Петров, главный энергетик завода Иван Попов, начальник кузнечно-заготовительного цеха Владимир Львов. Это был постоянный состав. Периодически к нам подключались еще 2-3 катера. Учитывая, что каждый из владельцев плав-средства называл себя не иначе, как капитаном, то меня все дружно звали юнгой, даже уже тогда, когда все они были в моем подчинении и я уже занимал должность начальника производства завода. Катера поддерживались в прекрасном состоянии и мы обычно на них поднимались вверх по Дону практически до Усть-Донецка. Там мы оставались на ночевку, рыбалили, жгли костры на берегу, варили уху, играли в преферанс. С нами всегда была гитара, Владимир Львов хорошо играл на ней, знал много бардовских песен, в том числе и блатной репертуар. Безусловно, употребляли мы во время этих прогулок по Дону и спиртное, иногда больше, иногда меньше, в зависимости от наличия повода, но никогда никого из своих товарищей по работе я не видел неприлично пьяным. А если и попадал в нашу компанию тот, кто пытался превратить наш отдых в пьянку, то это были разовые случаи и мы категорически исключали его из перечня наших спутников в дальнейшем. Об этом увлечении знал наш директор, знал и Песков. Но, как говорилось в нашем марше катеристов, примерно раз в месяц «у Пескова взяв пардону, вверх уходили по Дону». В том напряженном ритме, в котором мы жили в то время на заводе, эти наши не частые вне производственные общения были нам просто необходимы, ибо они формировали условия, связывающие нас вместе и делающие нас единомышленниками. Уже через 3-4 года созданный в 1968 году инструментальный завод стал в полном смысле этого слова коллективом, чему в немалой степени способствовали наши общие, кроме работы, увлечения.

Старшим мастером, моим непосредственным начальником, в то время был очень способный организатор Борис Есипенко. Он действительно хорошо знал производство и умел правильно дозировать нагрузки на бригадиров, в зависимости от их потенциала и возможностей. Адресное закрепление задания на производство штампа, подобранное под опыт и знания слесаря, который будет вести его изготовление – это была прерогатива старшего мастера. Он умел виртуозно сочетать и контролировать сложность изготавливаемой оснастки при подборе для ее изготовления бригадира – это было мастерство, которым пользовался наш старший мастер полномерно и это было то, чему у него было не грех и поучиться.

Члены бригады, которой мне пришлось руководить первой, оказались весьма сильными личностями. Буквально через год со многими из них меня связывали глубокие, человеческие, даже товарищеские отношения. В то время я уже стал старшим мастером, но именно та, первая бригада, стала стартовой моей площадкой в долгой моей жизни в инструментальном производстве на Ростсельмаше. Коллектив, которым я руководил, достиг в своей истории не малых высот. Несмотря на наличие у меня высшего образование и неплохих специальных знаний, мне очень многому пришлось учиться у высококвалифицированных рабочих, каких было в моей, той первой бригаде, много.

Номером один, безусловным лидером в моей бригаде, был Анатолий Суматохин – слесарь высшей квалификации. Он всегда, на каких бы должностях не приходилось мне с ним работать, был лидером в любом коллективе. В последствие по моему представлению он был награжден орденом Ленина, после травмы глаза был парторгом нашего цеха, но главное, он был блестящим организатором производства. У него всегда была самая большая бригада, что не особенно старались делать остальные бригадиры. Эта большая бригада предъявляла к нему высочайшие требования, как к организатору. Если равномерно не загрузить работой всех членов бригады, то начинаются проблемы с перераспределением трудового участия в итоговом результате, начинаются сомнения в коллективе, что каждый отрабатывает свою долю в заработке. Члены его бригады всегда были заняты, загружены и он всегда умел построить работу с заделом на будущее. Если он видел, что не может загрузить свою бригаду на штампах, планируемых к выпуску в текущем месяце, то он загружал их работой над оснасткой, которая была в плане выпуска следующего, а иногда и последующего месяца. Он вел одновременно порядка 35-40 наименований штампов и 7-8 штампов его бригада производила каждый месяц. Я ввел в практику ежедневные обходы, чтобы координировать по требованиям бригадиров производство комплектующих штампы деталей, проводя их по механическим, термическим и другим операциям. Во время обходов снимал я и вопросы, связанные с конструкцией штампов. Я могу сказать, что в процессе обхода бригады Суматохина, я получал от него такое количество вопросов, которое мне не могли задать 2-3 других бригадира. Он умел в голове держать огромное количество позиций. Конструкция одного штампа включала в себя от 50 до 100 деталей. Каждая деталь имела в технологической цепочке ее изготовления порядка 10-12 операций. Как я говорил ранее, бригада вела порядка 35-40 наименований штампов. Не трудно представить, какой объем информации об изготавливаемых его бригадой штампах держал в голове Анатолий. Он, как рабочий, был воистину самородком. Штампы изготавливались им всегда с высоким качеством. Когда мне, работающему уже на более высоких должностях, требовалось изготовить что-то невозможное, то есть очень срочный штамп, который должен быть сделан чрезвычайно быстро и с первых же попыток отлажен и отдан в производство, потому что конвейер ждал по часам выхода деталей с этого штампа, я отдавал эту оснастку делать Анатолию Суматохину. Он, если надо, все свое здоровье и силы мог отдать производству и также умел настроить свой коллектив.

Когда в начале 90-х годов наше общество принялось отторгать все ценности, которые накопились в нем в период следования государством к коммунистическим горизонтам, именно такие люди, как Анатолий Суматохин, восприняли это весьма негативно. Именно они, демонстрируя свою ответственность, сознательность в реализации сверх важных задач для завода Ростсельмаш, использовали коммунистические идеологические инструменты в мобилизации самих себя и других людей. Им нечего было стыдиться за то, как они прожили свою жизнь в социалистическом государстве, какими бы декларативными, часто и не были провозглашаемые нашим обществом, ценности. Сегодняшнее место в политической палитре России коммунистической партии держится именно на таких людях, как Анатолий Суматохин, честно и ответственно проживших свою жизнь, ничего не получивших от своей принадлежности к партии, кроме права быть первым на самом трудном, самом ответственном участке работы. С его семьей я поддерживал достаточно долго личные отношения, вплоть до его смерти. Бог дал мне возможность знать практически всех высококвалифицированных рабочих на Ростсельмаше и в пятерке самых сильных из них на одной из лидирующих позиций я бы назвал Анатолия Суматохина.

Второй, очень яркой личностью в бригаде был Володя Логинов, бригадир высшей квалификации. Но это был другой человек. Если в Анатолии существовал патриотизм, кураж, то Владимир был в хорошем смысле слова этаким кулаком. Он не делал ничего лишнего или публичного. Он был сдержан, молчалив, можно сказать, въедлив в работу. Его бригада производила меньше в месяц штампов, чем бригада Суматохина, но они были самые сложные и трудоемкие. Он протрудился на заводе в качестве бригадира до семидесяти одного года, и только инфаркт, который он перенес в 2007 году, оторвал его от работы.

Третьим бригадиром слесарей был Павел Фоменко. Это был «начальник паники». Суеты, которую он производил, хватило бы еще на много бригад. Он мог бегать за мной попятам, жалуясь, что ему не обрабатывают одну из 40 деталей, идущих на штамп, какой-нибудь упор, а в это время одна из самых главных деталей его штампа, матрица, была им даже не размечена, а именно она была главной в технологическом процессе при производстве изделия. В целом это был трудолюбивый человек, в меру квалифицированный. Штампы, которые он изготавливал, были проще. Он любил штампы, где точность параметров деталей, получалась на токарных станках, а не на фрезерных с разметкой сложной конфигурации. Токарный станок мог более точно выдержать размеры деталей, обеспечивающих необходимый для качественного исполнения штампа зазор между пуансоном и матрицей и в целом эти штампы были попроще, чем изготавливали мои ведущие бригадиры.

Был у меня в бригаде и еще один человек, который хотя и назывался бригадиром, но работать мог только в одиночку. Александр Полозюк слыл человеком очень замкнутым в себе, не мог работать в коллективе и собирал 2-4 средних штампа в месяц, но делал их очень качественно. Он был хорошим инструментальщиком, был старше всех в коллективе, и в этом была его специфичность.

В бригаде работали еще несколько уникальных людей. Об одном из них стоит рассказать, чтобы дать возможность представить этакого, по-шукшински способного «уделать», человека. В бригаде у Анатолия Суматохина работал сверловщиком (он обсверливал все детали штампов на радиально-сверлильном станке) Эмилио Родригес, испанец, рожденный в Советском Союзе в семье репатриантов, переселившихся в нашу страну в конце 30-х годов. Эмиль, как мы его все звали, был уже не молодым человеком, в совершенстве владеющим русским языком, абсолютно адаптированным к нашей действительности, но в то же время любящий обыгрывать свою иностранность, видимо понимая некоторую русскую специфику отношения к ним. Самым любимым его делом было совершенно осознанно издеваться надо мною, тогда еще молодым специалистом и человеком. Методы, которые он избирал, были иезуитские. На Ростсельмаше существовала жесткая система. Я должен был присутствовать на определенных совещаниях у руководства цеха, а потом обязательно на пятиминутках, проводимых каждое утро перед началом смены, доводить до сведения коллектива, то, что требовалось от меня начальником цеха. Система работала по вертикали, то есть начальник цеха бывал на таких же совещаниях у директора инструментального завода, а тот постоянно участвовал в декадниках, проводимых генеральным директором Ростсельмаша. Эта система давала возможность некоторым вопросам быть проработанным на всех перечисленных этапах. Таким образом, стратегические вопросы должны были быть доведены до каждого рабочего места. Система работала очень надежно и она была основой формирования того, что сегодня назвали бы корпоративным духом предприятия. Этому можно было поучиться. Собственно говоря, я этому действительно научился и системно внедрял в практику, когда руководил другими крупными заводами. Раз в одну-две недели директор инструментального завода обходил цеха. Приходил он и во второй инструментальный цех и обязательно в мою бригаду. Мой директор, Анатолий Андреевич Понамаренко, был человеком очень влиятельным и популярным на заводе. Мы очень уважали его, как руководителя, потому что он был нашим лидером в те годы. Директор, видимо, любил эти моменты общения с рабочими и, конечно, знал единственного испанца на предприятии. Увидев директора, Эмиль бросал свой радиально-сверлильный станок, как чертик из табакерки, возникал на дороге директора и задавал ему вопрос, о том точно, что он слышал в этот день на пятиминутке от меня, но преподносил его так, как будто бы ничего об этом не знает. Директор терпеливо разъяснял ему то же самое, что перед этим рассказывал я. Потом подзывал меня и спрашивал, почему рабочий ему задал этот вопрос. Я ссылался на то, что наверно Эмилио Родригес хотел услышать от первого руководителя предприятия более подробное разъяснение, так как моего ему было недостаточно. Эмиль смотрел на меня, находясь метрах в пяти, и его просто распирало от удовольствия, что мне в этот момент директор читал мораль. Не раз я закрывал его в своем кабинете и с пристрастием спрашивал, зачем он это делает. Он искренне отвечал: «Вы даже не можете представить, какое я получаю удовольствие от общения с директором, а как мне иначе привлечь к себе его внимание. Не обижайтесь на меня, я все отлично понимаю и к вам очень хорошо отношусь, но не могу себя сдержать». После моего разговора с ним один-два директорских обхода он действительно сдерживался, но потом все возвращалось на круги свои. При этом он был действительно классным сверловщиком, специалистом высокой квалификации. Когда мне нужно было в плите 1,5х1,5 метра толщиной всего 40-50 мм сделать сквозные охлаждающие отверстия диаметром 20 мм, которые должны быть точно по осям параллельны кромкам плиты и эти отверстия должны быть сделаны на встречном сверлении, так как длины одного сверла не хватало, я смело поручал этот вопрос Эмилю и он умудрялся это делать с ювелирной точностью. Каким мастерством он владел и как он это делал, оставалось его профессиональной тайной. В то время повторить этот прием никто из сверловщиков не мог.

Около года я руководил этой бригадой. За этот период через мой коллектив прошли все самые сложные штампы, которые вообще изготавливались для производства деталей на комбайн. Много было вопросов, которые я решал как на экзаменах, особенно в первое время. Высококвалифицированные рабочие, с которыми мне пришлось работать, часто, особо даже не скрывая испытывали мои знания в конкретно возникающих в производственном процессе, ситуациях. Проводили такие испытания меня и термисты, которые вообще-то в цехе были неким закрытым кланом, так как владели таинством термообработки инструментальных сталей на очень высоком уровне и от их работы зависела такая важная для штампа характеристика, как износостойкость. Надо признать, что эти испытания, в случае если я их выдерживал, сильно повышали мое позиционирование в инструментальной среде. Если же я имел затруднения в принятии решения, то я никогда не стыдился находить выход из создавшихся проблем через расспросы квалифицированных рабочих и это не снижало моего авторитета среди них, но зато наращивало массу знаний у меня, что в последствии позволяло мне все больше вопросов решать самостоятельно. Технология производства деталей штампов сочетала в себе практически все слесарные, механические и термические операции, начиная с получения заготовки и кончая обработкой деталей на глобусно-шлифовальных, расточных и лекальных станках. Часто это требовало серьезных расчетов с применением геометрии и тригонометрии и все это было ново и интересно для меня, доставляя огромное удовлетворение от работы, которую я делал. Надо сказать, что и заработки у бригады, которая систематически справлялась и с плановыми и с аварийными работами, были очень высокими, по сравнению с основным производством Ростсельмаша. Неплохо зарабатывал и я, относительно своих сверстников, которые избрали специальности технологов и конструкторов, то есть были удалены от реального управления производством, но были более приближены к конкретно инженерной деятельности.

С назначением меня старшим мастером комплексной бригады по производству холодных штампов 1 февраля 1969 года, значительно расширился и круг подчиненных мне рабочих. Комплексная бригада, а в нее входили две слесарные бригады, одна большая бригада механической обработки и бригада отладки изготавливала практически половину холодных штампов, производимых в то время на Ростсельмаше. Вторую такую же комплексную бригаду возглавлял Борис Забалуев – очень опытный старший мастер, рядом с которым мне пришлось проработать не мало. Практически три года руководя одинаковыми по своим возможностям коллективами, мы конкурировали друг с другом. Однако кроме этого нас связывали хорошие человеческие отношения и мы не раз приходили друг другу на помощь в производственных проблемах. Мне кажется, что и после до самого его ухода из жизни, мы поддерживали доброжелательные отношения.

В бригаде отладки штампов, а она была очень значимой в производственном цикле, бригадиром был Борис Кравченко. Он был одной из легенд большого Ростсельмаша. Физически чрезвычайно сильный, масштабный, как личность, он обладал высочайшим интеллектом рабочего. Он знал штампы и их отладку в совершенстве. В перечне тех высококвалифицированных рабочих, с которыми судьба меня свела на Ростсельмаше, Борис Кравченко был, безусловно, номером один. Таковым его считал не только я. Он мог разобраться с проблемой отладки штампов по-гроссмейстерски. Иногда было просто фантастическим его предвидение ситуации, с какой мог столкнуться конструктор сложного штампа. Предположим, по каким-то причинам штамп не давал необходимых параметров в уже готовом изделии. Борис Кравченко мог позвать к себе самого опытного конструктора на заводе и потребовать от него заложить в штампуемые детали предварительно дополнительное отверстие. Под это отверстие на штампе он ставил упор. Причем, координаты, как отверстия, так и упора были ему одному известны. На это новое отверстие он фиксировал деталь. Все говорили ему о том, что его манипуляции никакого отношения к качеству детали не имеют. Он говорил – делайте, я отвечаю! Конструктора вносили необходимые изменения в деталь комбайна и штамп - проблема исчерпывалась раз и навсегда. Он мог рассчитать зазор в штампе для глубокой вытяжки и предвидеть остаточную деформацию на детали. Он знал, как поведет себя металл, когда вернется к первоначальному состоянию после формовки. Это не прописывалось никакими формулами. Но он это знал. Было еще одно то, за что его знал весь завод, особенно первые лица. Он делал так называемые сейфовые замки. Ни один гараж, ни одна квартира уважающего себя ростсельмашевца, не обходилась без творения рук Бориса. В то время торговля могла предложить нашему человеку максимум 3-4 модели висячих замков и 2-3 врезных. Сейфовый замок, изготовленный Борисом Кравченко, а для VIP-заказчиков, он исполнялся в хромированном варианте, сделал его известным, не меньше, чем его талант наладчика. Уже после моего ухода со второго инструментального цеха и до конца моей работы на Ростсельмаше, я не стеснялся в сложных для себя вопросах, касающихся конструкции технологической оснастки, советоваться с Борисом Григорьевичем. До сегодняшнего дня, я ценю уровень тех отношений, которые у меня сложились с ним. Он и сейчас продолжает трудиться на том же рабочем месте, как и 40 лет назад, принося своими знаниями большую пользу теперешнему Ростсельмашу

Яркой личностью во второй слесарной бригаде, входящей в мою комплексную бригаду, был, безусловно, Юрий Семеско. Это был настоящий ас. У него было несколько коронных штампов и пресс-форм, которые он делал лучше всех на заводе. Он знал тайны их изготовления до такой степени, что мысль кому-либо поручить изготовление этой оснастки, даже не приходила в голову. Такой, например, была пресс-форма на руль комбайна. Только он мог сделать ее качественно. Моя проблема с Юрием Семеско была в том, что он был мастером спорта по горному туризму и занимался альпинизмом. Руководство завода разрешало ему участвовать в различного рода экспедициях не только в отпускной период. Проблема была в том, что когда он лазил по горам, его работа стояла, а мне часто попадало за то, что в его отсутствие я прекращал производство его фирменной продукции. Однако у меня с ним была договоренность, что на время его отсутствия, я сам вел контроль за механической и термической обработкой деталей на его фирменную оснастку. Он спускался с гор загорелый, полный сил, подготовка производства для него была завершена и он, не считаясь с личным временем, форсированно завершал изготовление порученных ему пресс-форм и штампов. Он был интересным и ответственным человеком, прекрасным рассказчиком и фотографом. Его фотографии гор украшали стены многих кабинетов руководителей Ростсельмаша. Печатали их и журналы.

На механическом участке руководимой мною комплексной бригады работал знаменитый на весь Ростсельмаш токарь-универсал. Количество конфликтов с нормировщиками в цехе, которые я пережил с этим токарем, было бесчисленным. Дело в том, что Сергей Носов, так его звали, знал теорию резания и конструирования режущего инструмента так, как не знали эту науку многие инженеры. Он работал сразу на трех станках – карусельном, токарно-лобовом и универсальном токарном станке. Причем случаев, чтобы один у него станок стоял, а два работали, я припомнить не могу. Он перекрывал нормы в разы, причем нормы расчетные. Меня заставляли пересматривать нормы. Я передавал его работу другим токарям, причем обладающим высокими разрядами – бесполезно. Он подбирал такие режимы обработки деталей штампов, которые позволяли ему справляться практически с любой нормой. Когда же нормировщики начинали беспредельничать, он демонстративно садился около станков, выключал их и требовал для разбирательства самое высокое начальство. Бывало, что в конфликт вмешивался и директор. Я практически всегда в этих конфликтах был на стороне Носова, так как видел его абсолютную неординарность, как специалиста. Он, как и многие высококвалифицированные специалисты, обладал независимым характером и требовал уважения к себе, ибо действительно был асом. С ним у нас сложились уважительные отношения, но дистанцию в отношениях друг с другом, мы соблюдали всегда. Да и как же могло быть иначе, когда его зарплата иногда в 2,5 раза превышала мою. Но это была действительная зарплата, то есть заработанная плата за труд.

Я считаю, что провидение способствовало мне начать свою трудовую деятельность с этими людьми. Сказать, что я руководил ими как специалист, как инженер, особенно первые годы, было бы, пожалуй, неправдой. Я очень часто становился не их начальником, а их партнером в решении сложных технологических задач. В организационном же плане общее руководство коллективом, конечно, я осуществлял самостоятельно и считал себя ответственным за тех людей, которые были у меня в подчинении. Достаточно быстро я освоился с ролью их лидера. Всячески подчеркивая их мастерство и самодостаточность, я никогда не допускал их разрушающих воздействий на корпоративную политику коллектива, которым руководил. Каждый из них опекался мною, как специалист. Я показывал им, что горжусь, что они работают со мной, но каждого же из них, я понуждал безусловно действовать в интересах коллектива. Были на этом пути, конечно, и конфликты, которые мне приходилось преодолевать, чтобы наладить именно такой порядок отношений в бригаде, но, слава Богу, все это разрешалось позитивно, как для меня, так и для коллектива. Я всегда считал главной ценностью любого коллектива, которым руководил, именно специалистов и главное для меня было не потерять их. Я слишком хорошо знал, сколько труда стоит вырастить такого специалиста. Это были действительно незаменимые люди и смена их могла произойти, только, как происходит смена поколений. Когда рядом с мастером, работая и обучаясь у него, рос, как профессионал, человек, одаренный от Бога. Из десяти, попавших в руки таких специалистов учеников, в лучшем случае один достигал уровня Учителя. В инструментальном производстве роль специалиста высокой квалификации переоценить, в принципе, не возможно. На них держится весь успех коллектива и их усилиями решаются самые принципиальные задачи, стоящие перед цехом и заводом, а совокупный интеллект этих Мастеров и есть главный капитал любого предприятия.

Уже в первый месяц своей работы в инструментальном цехе №2, когда я подменял ушедшего в отпуск мастера на участке сменного штампового инструмента, мне пришлось столкнулся с проблемой, которая была связана с отсутствием налаженного учета заготовок, которые находились в кладовых бригады. В эти кладовые вывозились заготовки на сменный инструмент, чаще всего поковки из дорогостоящей инструментальной стали, из которых впоследствии изготовлялся сменный инструмент, применяемый для ремонта штампов силами ремонтно-инструментальных отделов основных производственных цехов Ростсельмаша. Заготовки должны были лежать в соответствующих учету ячейках. Но инвентаризацию в этих ячейках не производили несколько лет. В реальной жизни все это выглядело следующим образом. При изготовлении сменного инструмента обязательно случался брак на первичных операциях, таких как фрезерная, токарная. Чтобы упростить себе жизнь и не оформлять брак в соответствии с существующими в цехе правилами, а, следовательно, и не брать на себя ответственность за брак, рабочие, имея свободный доступ в эти кладовые, самовольно подбирали заготовки вместо забракованных деталей. Естественно впоследствии отсутствие этих заготовок в кладовой, не давало возможность грамотно планировать загрузку рабочих мест, особенно на механическом участке. Взятый в производство сменный инструмент на штамп, вдруг оказывался не комплектным, что срывало цикл его изготовления. Все начинали нервничать и искать виновных. Все это было из-за простого отсутствия учета. Лежали в кладовой и заготовки на списанные и аннулированные штампы, которые вообще никогда не будут нужны в производстве.

В состав бригады входил грузчик, задачей которого было осуществлять перемещение деталей, завозить их и вывозить из кладовой, перевозить их с разметки от слесарей на механическую обработку. Обычно он не выполнял большого объема работ, так как слесаря, экономя время, старались сами перевезти детали с операции на операцию в соответствии с технологическим процессом. Когда я, по согласованию со старшим мастером отдела сменного инструмента Виктором Кияновым, принял решение по инвентаризации в кладовой, подразумевалось, что на месяц нагрузка на грузчика должна будет возрасти кратно. Он был крепким, но весьма пожилым человеком, ему было около 70 лет. Он лет 30 проработал именно в этом качестве в цехе. Наша разница в возрасте была огромной. Понимая, что ему будет трудно физически, я назначил его старшим и выделил ему еще трех молодых человек и комплектовщицу, которая должна была произвести всю учетную работу. Вновь созданная бригада грузчиков должна была все вынести с кладовой, а потом разложить все по ячейкам в строгом соответствии с документацией. Наш ветеран посчитал эту работу бесполезной и начал убеждать и других членов бригады, в первую очередь слесарей, что это ограничит возможность их маневра и надо как-то этому воспрепятствовать. Я отлично понимал природу всего этого, но так уж в лоб пожилого человека не хотел ставить в неловкое положение. Но один день саботажа, второй день саботажа моих указаний, поставили меня в положение, что я должен был достичь нужного результата потому, что за конфликтом наблюдал уже весь коллектив, в том числе и мой старший мастер. Мне пришлось применить достаточно жесткие меры подчинения себе строптивого рабочего, который не хотел выполнять моих команд. Это были и методы прямого воздействия на него и через собрание коллектива, где я доказывал, что наведение порядка приведет к повышению эффективности работы всей бригады. Была и угроза его отстранения от работы с последующим увольнением с завода. Говоря об увольнении, я достаточно агрессивно блефовал, так как этот рабочий был полезен для бригады. Да и я был временным руководителем и, пожалуй, не имел права принимать таких резких решений, как увольнение. Слава Богу, через пару дней система, которую я пытался наладить, заработала. Конфликт был преодолен. Цель, которую я ставил в результате этой инвентаризации, стала очевидной рабочим бригады. Костяк бригады в итоге поддержал меня. Мне удалось достигнуть результата без истерик и привлечения авторитета более высокого руководства цеха. В итоге это, очевидно, способствовало моему становлению в коллективе. Когда стал вопрос о моем назначении мастером на постоянной основе, то именно Виктор Киянов дал мне рекомендации перед начальником цеха, весьма позитивные и позволившие руководству цеха доверить управление мне одной из лучших бригад, невзирая на мнение тех, кто сомневался в целесообразности такого назначения в связи с моим возрастом и небольшим стажем работы на заводе.

Были конфликты и с более квалифицированными рабочими. Один раз истерику закатил Павел Фоменко, когда я передал изготавливаемый обычно им штамп, другому бригадиру. Предыдущее изготовление этого штампа заняло слишком много времени на отладке, так как сборка его была произведена не качественно. С воспитательной целью я передал этот штамп другой бригаде. Конечно, у Фоменко было большое количество деталей, которые у него остались заготовленными из прошлых случаев производства и капитального ремонта этого штампа. Он начал демонстративно требовать от меня отмены моего решения. Мне пришлось его жестко и публично воспитывать. Но все это были разовые моменты. Они, конечно, формировали отношение ко мне коллектива, но не были доминантными. Конфликтов в бригаде, как таковых, которые носили бы системный характер, я не допускал. Собственно говоря, и в моей дальнейшей жизни коллективы, которыми я руководил, не потрясали никогда внутренние конфликты. Я придавал большое значение, формированию корпоративных ощущений у своих подчиненных. Руководители Ростсельмаша обучили меня этому и я считал это для себя очень важным. Только в случае, если каждый член бригады, цеха, завода, будет ощущать значимость своего маневра, роль своего участие в решении глобального, большого процесса, коллектив может работать эффективно. Это значительно полезнее того, если ты, как руководитель, будешь переставлять ноги каждому своему подчиненному, пытаясь убедить его выполнить конкретную твою команду. Кончится это тем, что когда-то ты ее не успеешь дать, не сможешь, забудешь, а человек уже будет не способен сам принимать ответственное решение. Главной целью для себя я всегда считал задачу воспитать у подчиненных мне людей, ответственность и способность принимать самостоятельные решения в контексте стратегической задачи, в которую я обязан был посвятить своих подчиненных. Вот на это я обычно направлял всю свою энергетику.

Возвращаясь к первым годам своей работы в качестве мастера, объективности ради, надо сказать, что проверкам и испытаниям меня, молодого специалиста, подвергали не только мне подчиненные рабочие. Эти проверки доставали меня, но по своей природе они были абсолютно беззлобны. Более того, они меня закаляли, заставляли держать себя в форме, постоянно работать над собой. Также точно испытаниям подвергали меня и некоторые руководители цеха, более старшие и опытные, много лет проработавшие во втором инструментальном цехе с Лев Антоновичем Броневичем. Главным экономистом цеха была вальяжная, видимо интересная в молодости дама, закончившая в свое время РИНХ, прошедшая все карьерные ступеньки в цехе до должности главного экономиста. Мой приход на должность мастера, молодого инженера с высшим образованием она восприняла очень специфически. Были многие вещи, которые реализовывались с ее подачи в цехе, с которыми я, как только разобрался с ситуацией, не мог и не хотел мириться. Суть проблемы была в том, что в инструментальном производстве всегда в дефиците были квалифицированные кадры. Подготовка специалистов, которые смогли бы со временем заменить высококвалифицированных рабочих, могла происходить только в том случае, если бы молодые рабочие работали рядом с асами, то есть постоянно учились бы у них. Система же планирования в комплексных бригадах, да и во всем цехе, была построена таким образом, что заинтересованности в подготовке специалистов высококвалифицированный персонал не имел. Моя попытка доказать это главному экономисту цеха, а ее, если не ошибаюсь, звали Александра Иосифовна, наталкивалась на непонимание. Я доказывал ей, что при планировании экономических показателей любому коллективу нужно предусматривать подготовку персонала. Она же манипулировала со мной примитивной арифметикой. За базу бралась достигнутая производительность труда, объем выпуска продукции и, деля одно на другое, она доводила до нас планируемое число рабочих в бригаде. Я требовал специального вывода за учет при сравнении производительности тех людей, которых я принимал в бригаду для обучения на будущее. Манипуляция этими тремя показателями – плановой численностью рабочих, объемом производства и производительностью, она практически обрубала всем нам возможности готовить в коллективах кадры. Я был уверен, что подготовленный молодой рабочий со временем способствовал наращиванию объемов производства, как и достижению необходимых показателей производительности. Я провоцировал рассмотрение этого вопроса и в кабинете начальника цеха вместе с Александрой Иосифовной. На этих совещаниях тон, с которым опытный экономист беседовал с молодым мастером, был избыточно менторским, поведение высокомерно, что ставило меня в неловкое положение. Закончилось это тем, что я, будучи глубоко уверенным, что моих знаний достаточно, чтобы управлять, теми производственными подразделениями, которые мне доверили на заводе, все же чтобы сделать более значимым свое позиционирование в среде менеджеров цеха, принял решение о получении второго образования. Я изучил предложения ВУЗов, стараясь выбрать именно те из них, которые дали бы мне возможность использовать полученные в первом образовании аттестации. Таким институтом оказался Харьковский инженерно-экономический. Я выбрал там заочную форму образования и поступил в названный институт в конце 1968 года без проблем, фактически по конкурсу документов. В течение трех лет я учился в Харькове, в основном погружаясь в экономические науки и в 1971 году с отличием защитил диплом, подтвердивший мою квалификацию инженера-экономиста. Мне было уже 26 лет.

Само обучение в Харькове было для меня достаточно интересным, потому что оно возвращало к тем специфическим студенческим отношениям, которые я с удовольствием вспоминал по окончанию института в Ростове. Хотя обучение на заочном отделении, безусловно, имело свою специфику. Два раза в год я уезжал в Харьков на сессии. Между этими периодами исполнял различные зачетные и курсовые работы, которые давали мне возможность переходить с курса на курс. Надо сказать, что второе образование я получал достаточно легко. Среда, в которой проходило мое обучение в городе Харькове во многом отличалась от ростовской. Большинство из тех, с кем я учился были значительно старше меня и также получали второе образование, занимая серьезные самостоятельные посты. В основном это были руководители разных уровней на украинских предприятиях. С некоторыми из них я очень близко сошелся и поддерживал долгие отношения. К сожалению, события последних 20 лет, нельзя сказать, что принципиально повлияли на эти отношения, но сделали их менее интенсивными, чем это было, когда мы находились в едином государстве.

Наиболее запомнившимся мне с того периода был Михаил Назаров. Он работал главным инженером, а по окончании института в Харькове и директором предприятия в Киеве. Я часто бывал у него в гостях, был и он у меня в Ростове. Михаил Иванович, в моем понимании, являлся незаурядной личностью, обладал действительно украинскими, в хорошем смысле этого слова, внешними признаками. Он был крупным мужчиной, лет на 12 старше меня, говорил зычным голосом, его отношения с женщинами очень напоминали мне то, о чем нам часто рассказывал на уроках мой школьный учитель физики. У него в этом был негативный опыт. Он сам воспитывал сына, по суду оставив его за собой при разводе, и во всех своих поступках олицетворял мужественность и мужское свое начало очень выпукло, а иногда и агрессивно. Он был хорошим руководителем, новаторски организовывал производство, уже тогда остро ощущая те проблемы, которые являлись следствием излишней запланированности сверху, мешающей ему работать. Он находил и реализовывал решения, которые сегодня можно было бы назвать рыночными. К сожалению, я не знаю, как складывалась его судьба в свете последних событий в Украине. Многие сегодняшние процессы, я глубоко убежден, вряд ли им были восприняты гармонично. Но не мне судить об этом. Просто хорошие сильные ощущения об этом человеке я сохранил в памяти и до сегодняшнего дня.

Именно он продемонстрировал мне зачатки проявления украинского национализма, которые для меня были абсолютно не понятны в то время. Где-то в 1975 или 1976 году, когда я гостил у него, именно в дни, когда украинский народ отмечал очередной юбилей Тараса Шевченко, он повел меня к памятнику великого русского поэта и мыслителя. Михаил строго предупредил меня о том, чтобы я не демонстрировал свою российскую принадлежность. Когда я оказался на этой площади впервые, то был просто ошеломлен столь ярко выраженным анти-русским настроением, которое царило в толпе. Эта толпа существовала сама по себе. Складывалось ощущение, что государства вокруг просто не было. Не существовал Советский Союз и его признаки государственности, не существовало Украинской республики. Это были люди, которые демонстративно проявляли свое националистическое настроение. Их было не много, но и не так мало, чтобы я не почувствовал опасности раскола двух славянских народов. Конечно, тогда я не мог представить себе, что это может стать политикой целого самостоятельного государства, каким стала теперь Украина, но антирусский настрой той площади потряс меня. Причем вне этой площади, в Киеве и конечно в Харькове, я ощущал себя совершенно комфортно в контакте с местным населением. Здесь же, на этой площади, я впервые ощутил ту опасность агрессивного национализма, который в то время носил такой мизерный, концентрированный характер. Если бы тогда то государство, тот Советский Союз, каким он был в 70-е годы, придал этому значение на необходимом уровне, то я глубоко убежден в том, что мы могли совершенно свободно справиться с этим разрушающим славянскую культуру явлением. Именно из-за такого безразличия государства к этой, да и многим другим проблемам в то время, мы заплатили в последствии безумно большую цену, модернизируя наше общество в безусловно нужном направлении в начале 90-х годов прошлого века.

Именно на той почве, вообще-то и созрели плоды, которые и потрясли меня в более старшем возрасте. Я и сегодня не могу представить, как могло случиться, что два славянских народа, Россия и Украина, вдруг оказались в таком противостоянии. Мне посчастливилось быть хорошо знакомым в период, когда я был мэром города Ростова, с владыкой Ростовским и Новочеркасским Владимиром, которому впоследствии пришлось нести свою службу в Киеве, представляя московскую патриархию. Последний раз я виделся с ним, встречая Рождество Христово в 2000 году в Иерусалиме и Вефлиеме. Я разговаривал с ним и видел, насколько тяжкий крест пришлось нести этому чрезвычайно мудрому и авторитетному православному иерарху, служа именно на Украине, находясь в постоянном противостоянии с национализмом украинской церкви, поддерживаемом политиками. Я видел, как переживал этот человек, по масштабу своей личности один из самых мною уважаемых в православном священстве. Корень этой трагедии для славянских государств лежал именно на той площади у памятника Тараса Шевченко и в том безразличии к тому, что там происходило в 70-е годы со стороны государства.

Я видел, как вели себя украинские таможенники и пограничники, когда, будучи директором Новочеркасского завода Синтетических продуктов, мы отправляли на Украину нашу продукцию, я видел ту агрессивность и хамство, по отношению к работникам нашего завода, которые сопровождали эти грузы. Надо сказать, что и российское государство, как и Украина, умудрились создать такие таможенные и пограничные правила, которые были недопустимо громоздки для той экономической интеграции, которая сложилась в советский период между двумя республиками. Это создавало возможность для человека, который хотел использовать бюрократическую сложность прохождения товаров через российско-украинскую границу для проявления своей националистической сущности. Все это вместе взятое еще больше разделило наши народы. Я говорю сегодня об этом совершенно ответственно. Я видел суть этих проблем, видел как, благодаря этому, разваливались налаженные отношения между российскими и украинскими предприятиями, директорами, рядовыми гражданами наших государств. Довести до такого состояния наши отношения могла только абсолютная небрежность и беспечное отношение к зародышам национализма, которые начали проявляться безнаказанно именно в 70-е годы.

В цехе о том, что я учусь, конечно, знали и мои отношения с экономическими службами начали принципиально меняться. Не думаю, что это было следствием повышения моих знаний в области экономики. Просто я лишил многих, в том числе и Александру Иосифовну, даже формального права демонстрировать передо мной свое преимущество в образовании. А уж опыт оказался делом наживным и весьма быстро мне удалось уровнять себя с ветеранами инструментального производства. Да и мой юный возраст тоже показателем был относительным. Сдвоенность моего образования инженерного и экономического в будущем в жизни мне помогала не раз, особенно когда уровень менеджмента требовался на более высоком уровне, особенно когда мне приходилось становиться во главе крупных производственных объектов.

Вообще же в те годы мне часто приходилось ощущать себя младшим по возрасту среди людей, с которыми я сталкивался, решая производственные вопросы. На Ростсельмаше, активно участвующем в решении стратегических задач государства, часто проходили различные совещания и конференции, на которые со всей страны, и в первую очередь с тех предприятий, которые оказывали помощь в подготовке оснастки на новые машины, съезжались специалисты. Так, как я практически отвечал за это направление на Ростсельмаше, то мне, безусловно, приходилось участвовать в этих мероприятиях. Съезжались директора, главные инженеры, специалисты крупнейших заводов Советского Союза. Никто из них не горел желанием исполнять различного рода поручения правительства и ЦК КПСС по оказанию помощи Ростсельмашу в изготовлении оснастки на новые машины. Изыскивались различные поводы для переноса сроков ее изготовления, а иногда и для отказов от этой работы. Переговоры по этим сложным проблемам часто приходилось вести мне. Видимо в первое время я некоторым образом все-таки комплексовал по поводу своего возраста. Пытаясь прибавить себе солидности, я, абсолютно не курящий человек, иногда курил в этой ситуации. Мне казалось, что я так некоторым образом сокращаю разрыв в возрасте. Это длилось не долго, может быть 2-3 года. Видимо я накопил реальный опыт переговорных процессов, стал немного старше и я перестал обращать внимание на свой возраст. Думаю, что я в начале своей карьеры таким образом пытался исключить у своих партнеров по переговорам ощущение, что у меня в связи с возрастом не хватает еще и опыта.

В целом же дела во втором инструментальном цехе становились все хуже и хуже. Особенно отрицательно выглядели экономические показатели. Руководство завода понимало, что это персонально связано с упущениями в менеджменте Льва Антоновича Броневича. В результате в 1972 году в цехе состоялась короткая, но резкая смена руководства. Во главе коллектива поставили Бориса Михайловича Горюнова - молодого, энергичного, очень грамотного инженера, амбициозность которого, безусловно, распространялась значительно более высоко, чем работа начальником во втором инструментальном цехе. Он принадлежал к той группе топ-менеджеров завода, которым очень доверял директор Анатолий Андреевич Понамаренко. В эту группу кроме Бориса Михайловича входили Павел Борисович Покровский, возглавляющий экономическую службу завода, и Геннадий Николаевич Ковалев, который в то время возглавлял заводское производство. Номинально в эту группу входил еще и Сергей Никитич Акопянц – заместитель директора по общим вопросам. Однако последний вел все-таки более самостоятельную политику и довольно рано ушел с инструментального завода гипом в проектный институт. Борис Горюнов по сути своей был технарем. Он также не очень любил конкретную работу, обязательную для эффективного управления таким большим подразделением завода, каким был второй инструментальный цех. Однако его группа поддержки в момент прихода Горюнова к руководству цехом сделала в целом много для нашего коллектива. Мы получили доступ к определенным финансовым резервам завода и пользовались ими для того, чтобы наладить некоторые процессы в цехе. Я, в частности, использовал эти дополнительные финансовые возможности для организации различного рода сверхурочных работ, стараясь снизить негативные последствия для производства от аварийных работ, систематически навязываемых нам руководством Ростсельмаша.

С Борисом Михайловичем у меня сложились доверительные отношения, но его приход в цех, к сожалению, не разрешил все наши внутренние проблемы. В первую очередь, это касалось позиции в коллективе Александра Савченко, который, как и при Броневиче, практически полностью продолжал руководить производством в цехе. Руководящую для себя роль Горюнова Савченко воспринимал довольно тяжко. А тут еще Борис Михайлович, понимая некоторую уже мою готовность для решения задач более масштабных, ввел дополнительную должность заместителя начальника цеха и доверил мне полностью руководство всеми подразделениями, занимающимися изготовлением холодных штампов, начиная с кузнечно-заготовительного участка до их отладки. Это сделало роль Александра Савченко в цехе еще более неопределенной. Да и я считал свою должность достаточно искусственно созданной. Однако, Борис Горюнов, видимо, при своем назначении начальником цеха, получил от директора завода определенные векселя, дающие ему возможность надеяться на использование своего потенциала в топ-менеджменте завода. Скорее всего, он готовил некоторые предложения для директора завода по реорганизации цеха и в связи с этим в текущее состояние дел особо не вникал. Дальнейшие события подтвердили мои предположения.

Старшим мастером участка холодных штампов, руководителем комплексной бригады, которая делала половину всех, производимых инструментальным заводом штампов, я проработал до февраля 1972 года. Думается, что руководство цеха и завода уже ощущало тот факт, что я перерастал ту должность, которую занимал. Я уже успел получить второе образование, производство на руководимом мной участке было налажено хорошо и, видимо, в преддверии серьезных кадровых преобразований для меня была придумана примерно на полгода должность заместителя начальника второго инструментального цеха по производству и мне отдали в управление изготовление всех холодных штампов. В цехе еще производились ковочные штампы и сменный инструмент. Эти участки напрямую подчинялись Александру Савченко. Но весь комплекс проблем, связанных с производством и отладкой холодных штампов отдали мне. Это была, безусловно, надуманная структура управления цехом, потому что такой заместитель начальника цеха, как Александр Савченко, свободно мог курировать все производство. С функциональным расширением обязанностей практически никаких качественных изменений моего позиционирования на заводе не произошло. У меня был уже достаточно большой авторитет и подключение меня к управлению второй половиной производства холодных штампов только создало проблему, с которой мне пришлось столкнуться. Наши отношения с Борисом Забалуевым, руководителем второй комплексной бригады и моим хорошим товарищем по работе, конечно, каким-то образом натянулись. Была видна искусственность моей должности. Борис, значительно больше меня проработав на заводе, может быть, в какой-то момент ощутил себя уязвленным этим назначением. Я попытался построить с ним особые отношения в этот период, чтобы вывести их из кризиса. Я понимал, что это временное решение и наши контакты с ним строились так, что я не детализировал ставившиеся перед ним мною задачи и через его голову не руководил подчиненными ему мастерами, бригадирами. Я работал только с ним и, ставя задачи, больше старался предоставить ему самостоятельности в их решении. Конечно, были моменты, которые напрягали наши отношения, но конфликты не были принципиальными. Через полгода я уже был назначен заместителем начальника цеха по технической части и это была абсолютно легитимная, стратегическая обоснованная должность, которая была востребована очень конкретно на заводе и в цехе.

Когда мне пришлось заниматься всем производством холодных штампов в инструментальном цехе №2, то в подчинении у меня были три комплексных бригады. Две из них возглавляли очень самодостаточные люди. О Борисе Забалуеве я уже говорил, он был сильным руководителем, значительно больше меня проработавшем в цехе. Наверно ему было не просто воспринять мое назначение, как объективное и необходимое, каким его посчитало руководство предприятия. Конечно, с Борисом Забалуевым были у нас стычки. Он многие вещи, связанные с управлением производством, видел немного иначе, чем я. Но он всегда был человеком, который в решающий момент был на моей стороне. С ним мы достигли хороших производственных результатов. Мы понимали друг друга. Он был прямой русский человек, который любил говорить правду в глаза. Исчерпав конфликт, перед тем как поздно вечером разойтись по домам, мы иногда заходили в мой кабинет. В сейфе у меня всегда был хорошего качества спирт, применяемый в технологии для ухода за оптикой. У нас было одно яблоко на двоих. Первую половину стакана спирта мы закусывали яблоком, а вторую косточками от него. Разъезжались мы по домам, не тая друг на друга обид. Часов в 11 ночи мы были дома, а в 7 утра я уже должен был присутствовать на пятиминутке в каком-нибудь из коллективов своего отдела.

Участок подготовки возглавлял в то время Владимир Зиновьев – еще одна заметная фигура на заводе. Человек, который, собственно говоря, по жизни, пока я работал на Ростсельмаше, шел за мной след в след. Я доверял ему, он был моим заместителем и помощником, когда я был начальником производства всего инструментального завода, заместителем директора. Когда я ушел с завода, он стал на мое место. Собственно говоря, это из той команды инструментальщиков единственный человек, который продолжает возглавлять производство оснастки на Ростсельмаше в том усеченном виде, в каком оно сегодня находится. Этот человек обладал необычайной работоспособностью и организованностью. Когда мне нужно было максимально возможно сократить издержки, связанные с нарушением всех циклов производства штампов, я звал его и говорил – у тебя есть график, ты должен подготовить 100 штампов в этом месяце, но мы имеем поручение сделать еще 20 сверх графика. Как минимум, 80% из моих просьб он выполнял. А если же что-то и срывалось им по срокам, то, скорее всего, предотвратить это уже не мог бы никто. К сожалению, то, что можно было сделать сверх плана в процессе подготовки производства, на финальных операциях, в частности сборке штампов, уже не проходило. Там работали высококвалифицированные специалисты, а их интенсифицировать так, как это делал Владимир Зиновьев на подготовке, было невозможно. На токарно-карусельном, строгальном станке рабочий мог при обработке плоскости начать операцию, а завершить ее мог любой другой, а штамп на сборке передать другому специалисту было невозможно. Владимир Зиновьев был талантливым человеком, спокойным, терпеливым и умел переносить серьезные производственные конфликты, сохраняя самообладание.

С февраля 1968 по август 1972 года, вплотную руководя производством штампов в качестве мастера, старшего мастера, заместителя начальника цеха, я смог практически пропустить через себя все проблемы взаимоотношений Ростсельмаша, головного завода, с инструментальным заводом в области производства холодных штампов. Как я уже говорил, роль инструментального завода была определяющей в постановке на производство новых машин, в технологическом обеспечении выпуска большого количества базовых комбайнов. Холодные штампы были именно тем узким местом, по состоянию которого руководство Ростсельмаша оценивало нашу деятельность. К тому моменту мне были известны все подводные камни взаимоотношений с Ростсельмашем. Собственно говоря, именно тогда я накопил все свои знания о тонкостях производства. Именно эти знания и давали мне необходимую уверенность, когда я, пытаясь сократить издержки в производстве штампов, вступал в конфликт с ростсельмашевским руководством, занимая уже более высокие должности на заводе и когда мои взаимоотношения с руководством производственного объединения складывались уже напрямую, без посредников.

Уже в конце 1972 года Горюнов ушел с должности начальника цеха в заводоуправление, в качестве главного инженера инструментального завода. Уходя, Борис Михайлович, безусловно, рекомендовал Понамаренко ряд кадровых перестановок. Начальником цеха, наконец-то, был назначен Александр Сергеевич Савченко – долгий бессменный заместитель начальников цехов, достаточно тяжело переживавший свое очевидно временное назначение заместителем Горюнова. Это было действительно стратегическое для цеха решение. С приходом Александра Савченко на должность начальника начался серьезный подъем цеха, что было особо важно в период подготовки его к передислокации на новую площадку строящегося инструментального завода. Очевидно, с подачи Бориса Михайловича Горюнова и меня назначили именно в этот момент заместителем начальника цеха по технической части. Это было логичное назначение. С Борисом Михайловичем мы успели коротко сойтись за период его работы в цехе и он, видимо почувствовал необходимость для меня качественной смены работы в цехе, понимая, что я уже начал тяготиться ее однообразием и то, что я, очевидно, ее перерастал. Работа в качестве заместителя начальника цеха по технической части практически поставила передо мной совершенно новые горизонты, заставила меня многому учиться, погружаться в новые для меня проблемы и вновь приобрела для меня необходимый интерес. Новая должность помогла мне более полно сформировать мои знания производства, дала возможность, как бы с другой стороны, посмотреть на суть управления крупными заводскими подразделениями. Именно в этой должности я смог оценить то, за счет чего, как уже говорилось выше, наш ас, Сергей Носов – токарь универсал, мог достигать своих феноменальных результатов. Ничего не дается в жизни даром. За его уникальную возможность выжимать из оборудования максимум, как я смог разобраться, мы платили техническим состоянием оборудования. Конечно, эксплуатация им токарных станков была запредельной и я уже с новой для себя позиции искал решения, обеспечивающие разумное сочетание той высокой производительности, которой достигал Сергей Носов и минимизацией негативных нагрузок на оборудование, которые изнашивали его сверх всяких установленных норм.

В это же время, уже на основе моих предложений, поддержанных Александром Сергеевичем Савченко, мы приступили к организации участка мелких штампов во втором инструментальном цехе, который в последствии стал основой цеха мелких штампов. На новой площадке завода этот цех смог производить до 100 и более единиц оснастки в месяц. В те же 70-е годы во втором инструментальном цехе вновь созданный участок мелких штампов дал возможность значительно повысить производительность труда и в основных слесарных бригадах. Когда мы освободили ведущих бригадиров от производства мелких штампов, количество средних и крупных штампов, производимых ими, резко увеличилось. Это был сильный организационный ход. В процессе создания участка по производству мелких штампов большая роль принадлежала Владимиру Ивановичу Зиновьеву – первому руководителю этого подразделения, а в последствии и первому начальнику цеха мелких штампов на новой площадке. В целом для меня период работы в качестве заместителя Александра Сергеевича Савченко по технической части был достаточно интересным. Александр Савченко, почувствовав себя, наконец-таки на своем месте, работал много, азартно и все мы, его заместители, улавливая этот настрой лидера, как могли, поддерживали его.

Заместителем начальника цеха по производству в тот момент стал Борис Забалуев. Теперь он руководил всем производством в цехе, а я решал все технические вопросы. Структура управления стала логичной и сразу продемонстрировала свою эффективность. Цех начал дышать свободнее. Рекомендации Горюнова, связанные с корректировкой экономических показателей цеха, которые он сделал вместе с рекомендациями по кадровым перестановкам, были выверены и действительно необходимы для цеха. Мы месяц за месяцем начали наращивать показатели работы. Именно этот период для меня и стал весьма значимым, когда судьба привела меня к руководству строительством и запуском нового инструментального завода. Думаю, что без опыта той работы во втором инструментальном цехе, мне было бы значительно труднее эффективно участвовать в процессе создания нового производства, в первую очередь корпуса по изготовлению холодных штампов именно того уровня, каким в итоге стало нами созданное предприятие.

Приход мой в техническую службу цеха дал мне возможность более глубоко сойтись со специалистами, работающими в этом сегменте. Среди них яркой, выделяющейся личностью был, безусловно, главный механик цеха Дмитрий Никандрович Гоптарев. Этот человек прошел с заводом всю свою жизнь и знал оборудование во втором инструментальном цехе, как говориться, в лицо. Можно было снять винт поперечной подачи с любого фрезерного станка, положить на разметочную плиту и задать ему вопрос - с какого конкретно станка эта деталь. Он, по одному ему известным меткам, ризкам, забоинам мог с точностью определить, откуда этот узел или деталь, при том, что в цехе были сотни наименований станков, где эта деталь могла быть установлена. Дмитрий Никанович практически не имел образования. В далекой молодости он, видно, закончил какое-то техническое училище, но его авторитет, как механика на заводе, был непререкаем. Когда в каком-то другом цехе возникала ситуация и специалисты испытывали проблемы с определением причин аварии, Дмитрий Никандрович мобилизовывался руководством заводом на эти мероприятия. Кроме того, он, конечно, еще был и тем человеком, который мог реализовать все фантазии руководства цеха, как Льва Анатольевича Броневича, так и предшествующих начальников цехов. Его усилиями и знаниями был практически заново построен корабль, которым пользовался для отдыха весь инструментальный завод. Его энергия и опыт реализовались в создании целого ряда вспомогательных участков, на которых изготавливались унифицированные детали и узлы для восстановления станков на всем заводе. Он был несравненным мастером перепланировок оборудования. Его опыт невозможно было переоценить именно в тот момент, когда мы передислоцировали второй инструментальный цех в корпус №1 вновь построенного инструментального завода. Дмитрий Никандрович был очень честным и преданным заводу человеком. Даже когда он пытался, оправдывая себя за срыв исполнения задания в срок что-то и приврать, объяснения его были настолько наивны и обман очевиден, но все это было настолько искренне, что часто вызывало только улыбку и обычно смягчало критику, которой он мог подвергнуться за упущения в работе.

На время моей работы во втором цехе в качестве заместителя по технической части выпала смена поколений в энергетической службе цеха. Мною был принят на завод и очень успешно адаптирован в цехе в качестве энергетика Владимир Титович. В последствии он вырос и до начальника цеха на Ростсельмаше. Это был редкий пример, когда пришедший со стороны на наш завод человек, очень быстро и качественно смог вписаться в сложный коллектив специалистов цеха, и в первую очередь отдела энергетика, который состоял из людей, много лет проживших и проработавших в этом цехе, которые всегда настороженно принимали нового руководителя. Владимир Титович смог преодолеть это сопротивление среды и стал достаточно успешным руководителем этого подразделения. Нас с ним связывали хорошие отношения, которые продолжались и после моего ухода с цеха, да и с завода.

Анатолий Андреевич Понамаренко, как топ-менеджер, пользовался у нас большим авторитетом. Его гибель для завода была сильным потрясением. Его отношения с руководством Ростсельмаша, в частности с Песковым, создавали мощный фундамент позитивных решений для нашего завода. Анатолий Андреевич не занимался деталями производства, но когда нужно было принимать определяющее решение для завода, он шел один, без своих заместителей, к генеральному директору и нужные решения принимались.

Понамаренко был интересен еще и тем, что он умел управлять самодостаточными, сильными личностями. В команде его всегда были люди, которые имели большой потенциал и он после смерти Понамаренко у многих активно реализовался. С этими подчиненными у него складывались разные отношения. Но он был тем силен, что никогда не окружал себя людьми слабыми, покладистыми для того, чтобы выделяться на их фоне.

Главным инженером на заводе в 1972 году с подачи именно Понамаренко стал Борис Горюнов – прекраснейший инженер, интеллигентнейший человек, много лично сделавший в период проектирования нового инструментального завода, подбора необходимого оборудования, да и для запуска его в эксплуатацию. Возглавляя строительство инструментального завода, я видел его владение ситуацией. В голове у него завод родился именно в таком виде, которым потом он стал в бетоне, металле, оборудовании и людях. К сожалению, у него не складывались отношения с Песковым. Борис Горюнов был весьма тонким и ранимым человеком, трудно воспринимающим стиль общения Юрия Александровича Пескова, который вообще-то не каждый мог выдерживать. Я не был в тот момент близок к этим конфликтам, но завод ощущал этот недостаток уважения Пескова к Горюнову. Назначенный после Понамаренко директором нашего завода, Федор Кашеров пришел к нам из парткома, естественно не имея достаточного производственного опыта, который был нужен в момент становления завода. Треугольник Горюнов-Кашеров-Песков не был, к сожалению, идеальной конструкцией. Борис Горюнов ушел, скорее всего, в связи с этим, генеральным директором на специализированный проектный институт, занимающийся инструментальной промышленностью в Одессе. С приходом на должность главного инженера Бориса Рабичева ситуация принципиально изменилась в лучшую сторону. Песков доверял Рабичеву значительно больше, а это сказывалось на отношениях между головным объединением и инструментальным заводом.

Производством на заводе до назначения меня на эту должность руководил Геннадий Ковалев, который позже работал директором на целом ряде предприятий, не связанных с Ростсельмашем. Последний его карьерный шаг был, конечно, мне не очень понятен. В период моей работы на ГПЗ-10, он стал директором пивзавода на Западном. Конечно, это была не совсем его стихия – он был хорошим инженером, механиком, а тут еще с решением Горбачева и сухим законом совпало сокращение производства и на пивзаводе. Как это ни парадоксально говорить сейчас, но все боролись тогда с производством пива. Ростовское партийное руководство уж слишком дотошно и необдуманно исполняло все директивы Москвы. Ковалев понимал, что нельзя было закрывать производство, терять саму технологию и он активно сопротивлялся этому. В конце концов, он потерял работу, что в последствии драматично повлияло на его судьбу.

Также крупной фигурой в перечне топ-менеджеров промышленности Ростовской области стал еще один главный специалист нашего завода, работающий при Понамаренко. Павел Покровский в то время был главным экономистом завода. Впоследствии он возглавлял и экономическую службу всего объединения Ростсельмаш, был директором завода «Аксайкардандетали». Сегодня он является председателем совета директоров АО «Ростсельмаш».

Борис Горюнов, Павел Покровский и Геннадий Ковалев, будучи людьми самодостаточными, авторитетными, безусловно, были основой команды Понамаренко и без их участия не свершались в то время на заводе никакие события. Они были весьма не простыми людьми, но, безусловно, способствующими росту авторитета нашего завода, а следовательно и его директора Анатолия Андреевича Понамаренко. Видимо умению работать с людьми сильными, яркими мне, слава Богу, удалось в какой-то мере научиться у моего первого директора.

В 1969 году я принял решение о вступлении в партию. Это было для того времени обычным шагом, так как партийная принадлежность давала возможность более комфортно ощущать себя в таком коллективе, каким был тогда Ростсельмаш. Не стоит скрывать, что это было обязательным условием для карьерного роста любого руководителя на заводе, начиная с начальника цеха или отдела. Пожалуй, я не знал топ-менеджеров на предприятии, начиная с этого уровня, не состоящих в КПСС. Однако, что бы там сегодня иногда не писали люди, которые пытаются переосмыслить процессы, происходящие в 50-60-е годы в Советском Союзе, я не могу сказать, что вступление в партию было для меня какой-то формой насилия над собой. Для меня это было естественным процессом. Мои родители, прошедшие войну, будучи коммунистами, близкие моей семье значительно старше меня люди, сколько я их знал, никогда не вызывали у меня стыда или непонимания за их поступки в связи с принадлежностью к партии. То же самое я могу сказать и о людях, которые работали со мной в то время рядом. Все это было достаточно органично и вообще-то угнетающее для себя состояние, как члена партии, я стал ощущать только тогда, когда был уже руководителем крупных предприятий и крупных проектов. На том, уже высоком уровне менеджмента, наряду с позитивными моментами, когда привлеченный мною для решения проблем предприятия ресурс Райкома, Горкома, Обкома и ЦК партии, был абсолютно необходим и часто позитивен, стали появляться моменты, которые очевидно демонстрировали абсурдность происходящего. Но это я осознал значительно позже. В тоже время признаки этой абсурдности, хотя конечно и имели место, но были, в моем понимании, связаны не с негативной ролью партии в жизни общества, а проявление некоторой глупости партийных функционеров среднего звена. Мне приходилось, будучи старшим мастером или начальником отдела, осуществлять вещи, которые понять мне было достаточно сложно. Например, мне предлагалось принимать меры, которые контролировались Райкомом партии, к работающему у меня в бригаде высококвалифицированному разметчику, оказавшемуся баптистом. В бригаде это был уникальный человек по ответственности, по преданности делу, по профессионализму. Я должен был его воспитывать, а он был старше меня в два раза. Партком контролировал мои действия, понуждая меня быть неискренним и обманывать их. Я, не предпринимая абсолютно ничего, писал отчеты, докладывал о беседах, хотя в разговоре с рабочим даже не затрагивал эту тему, всегда считая, что я не вправе вмешиваться в убеждения более старшего человека, тем более, не зная тонкостей его веры. Иногда мне предписывалось воспитывать молодого рабочего, за то, что он венчался в храме. Все это было конечно абсурдно с сегодняшнего понимания, но не было глобально для того, чтобы не комфортно ощущать себя в то время и в той должности, которую я занимал. В исполнении подобного рода партийных поручений, я руководствовался своим видением правды и мне это сходило, так как в оценках меня, как руководителя среднего звена на заводе, все-таки главным было то, какие результаты достигает, возглавляемый мной коллектив. Результаты были хорошие, а на все остальное цеховое партийное руководство закрывало глаза. Рекомендовали меня в партию, а точнее в кандидатство в партию, кроме комсомольской организации, Анатолий Суматохин и Виктор Киянов, уважаемые мною люди. Думаю, что в своей жизни я ничего не сделал, чтобы мне было стыдно перед их памятью и перед собой. В начале 90-х годов, когда многие начали бить себя в грудь и говорить о своем не восприятии коммунистической идеологии, я никогда и ни перед кем не оправдывался ни в чем за годы, проведенные в рядах партии. Но и расстался я с ней в 1991 году так же естественно и органично, как вступал, не ощущая никакой нужды в себе у партии и ее для меня. Ни разу у меня не возникло ощущения, что я предал что-то этим своим поступком, но и никого в предательстве по отношению к себе я не обвинял тоже.

В первые годы работы на заводы произошли два, глубоко потрясших меня события. Одно стало чрезвычайно серьезным для меня испытанием. Второе же дало старт совершенно новым для меня ощущениям, качественно изменившим мою жизнь. Мне было 23 года, я начал свою трудовую деятельность на заводе и в моей семье ожидали первенца. К сожалению, чаяния наши не реализовались. Наташа, так уж управился Господь, не смогла справиться с первой беременностью. Ребенок ожидался очень крупным. Видимо, это было моей наследственной проблемой, как мне рассказывала моя мама, и мой вес при рождении был более 4,5 кг. Скорее всего, сегодняшние технологии приема родов, более спокойное отношение к применению кесарева сечения, смогли бы спасти ребенка. Врачи сами взяли на себя выбор между спасением Наташи и спасением ребенка. Конечно, я не осуждал их в то время за этот выбор и воспринял его как волю Божью, но переживал произошедшее весьма глубоко. Надо сказать, что на удивление весьма тонко отнеслись ко мне в этот момент мои сослуживцы, подчиненные и руководители, несмотря на то, что в принципе мало знали меня. В водовороте проблем, которые решал завод в то время, мне помогли пережить горе и я старался также точно помочь пережить это все и жене Наташе. Я понимал, что кроме морального потрясения она была еще и физически очень слаба. Но эти неудавшиеся роды способствовали, видимо, какому-то перестроению в организме Наташи и через два года у нас благополучно родился большой и здоровый мальчик, который весил более 4 кг. Решение идти на вторые роды требовало, конечно, от нас с женой определенного мужества. Врачи говорили нам о риске, но мы шли на него, ибо считали, что ребенок в семье есть естественная, органическая необходимость, дающая смысл самому существованию семьи, а может и смысла жизни самого человека. Я никогда не смог бы жить только одной работой, хотя работал всегда много, не ощущая свою ответственность за дом и за близких мне людей. Я не знаю того, что может занять в душе то место, которое занимает семья. Успехи мои в работе, какими бы они не были, доставляли мне удовлетворение только тогда, когда я ощущал их ценность и значение для моей семьи. Когда семья и работа оказываются в противостоянии друг другу, угроза потери и одного и второго велика.

В 1972 году, как я уже говорил ранее, руководством инструментального завода было принято решение о реорганизации структуры управления второго инструментального цеха. Скорее всего, это могло стать следствием того, что директор завода считал необходимым более объемно использовать мой возрастающий управленческий опыт. Меня назначили начальником отдела холодных штампов – заместителем начальника цеха по производству. Мне подчинили вторую комплексную бригаду, которая по своему составу была аналогична той, которой я руководил, будучи старшим мастером. Кроме этого в состав отдела вошла полностью подготовка производства, включая кузню. Таки образом, в моем ведении оказалось полностью производство холодных штампов на заводе. Именно в этот момент мне стали особо видны те издержки в производстве штампов, которые нес цех, да и инструментальный завод в целом в связи с методами планирования производства штампов, которые все больше и больше навязывались нам руководством головного завода Ростсельмаш. Все противоречия этого планирования, все издержки фокусировались, именно в работе моего отдела. Но противостоять действиям головного завода, дезорганизующим производство с моей позиции начальника отдела или даже имея статус заместителя начальника цеха по производству, было невозможно. В производственном объединении вопросами, связанными с технологической подготовкой новых машин, начиная с лета 1968 года, когда в автомобильной катастрофе погиб Израиль Максович Телепинский, начал заниматься Юрий Александрович Песков, масштаб личности которого был несопоставим с возможностями топ-менеджемента инструментального завода, из-за чего было невозможно противостоять его видению роли инструментальщиков в подготовке переходных модификаций комбайнов от СК-4 к СК-5 «Нива».

Дело в том, что, начиная с периода подготовки производства СК-5 «Нивы», а дальше и «Донов», Песков шел в реализации, пожалуй, только им осознаваемых глобальных целей реконструкции Ростсельмаша, скорее всего вопреки законам производства, чем следуя им. Конечно, уже никогда нельзя будет проверить, существовали ли методы, обеспечивающие меньше издержек для инструментального производства, чем те, которые применял Юрий Александрович. Как говориться победителей не судят, а Песков, все время, сколько мне с ним пришлось работать на Ростсельмаше, умел всегда быть победителем, особенно в глазах руководителей области и страны. Мне же, отвечающему за эффективность работы именно инструментального производства, а в то время конкретно за производство штампов, объем этих издержек был очевиден, ибо я был в этом процессе все время. Подготовка производства практически всех новых машин шла не по классическому порядку, когда ее началом считалось обязательное наличие детально разработанной документации, на прошедшую уже испытания машину. Видимо, ощущая сопротивление в первую очередь окружающей его среды и желая преодолеть это сопротивление, доказать правоту своего видения, Юрий Александрович интенсифицировал подготовку производства предельно. Его понять было можно. Если бы он этого не делал то, исходя из технологических возможностей инструментального завода в то время, на производство была бы поставлена уже морально устаревшая машина. У нас действительно не было тогда таких инструментальных мощностей, которые давали бы возможность быстро готовить новые машины. Надо еще участь, что подготовка производства новых машин шла параллельно с обеспечением предприятия дублерами оснастки на основное производство, а в то время, как я уже говорил, в сутки Ростсельмаш мог делать 350 комбайнов. Понятно, какое количество оснастки требовалось поддерживать в рабочем состоянии. Это была наша задача. Кроме этого мы занимались постоянно и технологическим перевооружением головного завода. Только вновь вводимый в эксплуатацию кузнечно-прессовый корпус (КПК) с его идеологией получения деталей из рулона на автоматических линиях, а таковых там предполагалось смонтировать порядка 50, требовал изготовления сотен штампов принципиально новой конструкции. Деталь на автоматической линии получалась вроде такая же, как на старой технологии, но конструкция штампов была принципиально другая. В это же время на ВАЗе конструкторы штампов подсмотрели и принципиально новые решения при проектировании штампов – так называемые штампы с направляющими замками. Их изготовление было значительно более трудоемким для инструментальщиков, но зато при эксплуатации был фантастический эффект в повышении их стойкости. На порядок увеличивался межремонтный цикл при эксплуатации таких штампов. Ко всему сказанному надо добавить, что в борьбе за качество базовой машины все время дорабатывалась ее конструкция, а значит надо было делать новую оснастку. Все это вместе взятое, включая подготовку новых машин, подразумевало изготовить и поддерживать эксплуатационно порядка 2000 штампов, а делали мы их на старом заводе во втором инструментальном цехе порядка 50-60 в месяц.

Необходимость одновременно поддерживать бесперебойное производство базовой машины и аварийно изготавливать штампы на новые машины очевидно снижали реальное количество выпускаемой оснастки. Мне, как руководителю производства штампов, было это очевидно. Скорее всего, это было очевидно и Пескову, но он не хотел с этим считаться. Ему нужны были эти шаги. Показывая вышестоящим для него структурам, Министерству или правительству, новую модель, он получал новое решение, связанное с финансированием и перевооружением завода. Наши проблемы не были для него настолько значимым, а для нас они были - принципиальными. Противостояние возникало именно в том, что я отстаивал необходимость соблюдения циклов, чтобы делать в итоге большее количество продукции, а он настаивал на аварийности, понимая какой потенциал для реализации срочных задач имеет инструментальный завод. Ну и пусть было бы противостояние между мной и Песковым. Я понимал те проблемы, которые он решал в то время. Но, к сожалению, такими же методами пытались действовать его помощники. Причем чаще всего это было результатом того, что они проваливали саму фазу проектирования оснастки, а потом, отдавая всю документацию нам в производство, оставляли наш завод один на один с Песковым, переводя стрелки на нас, потому что именно мы оказывались на финишном этапе подготовки той или иной новации, на которой настаивал генеральный директор. Юрий Александрович, безусловно, имел право спросить с нас за то, почему мы с чем-то не справлялись в необходимые для него сроки, но это пытались делать и все его многочисленные подчиненные. Конфликты были довольно частыми. Оценки моих действий этими людьми перед Песковым, для меня оборачивались не простыми отношениями с Юрием Александровичем. Хотя, конечно, между ним и мной всегда был директор инструментального завода. Но стиль руководства Пескова позволял ему напрямую работать со мной. Все это осталось в памяти, как цепь противостояний Пескову, сначала как главному инженеру, а потом и генеральному директору. На самом же деле, я был убежден, что моя позиция была абсолютно понятна для тех, кто видел какие издержки несет завод в связи со сложившимся в производственном объединении порядком.

Это постоянное напряжение вообще-то я заставлял себя терпеть, так как понимал глобальность проблем, которые решал в то время Ростсельмаш. Но есть такая восточная пословица: «Не бойся сильных мира сего, а бойся псов их». Оно то, окружение Пескова, доставляло, пожалуй, главные проблемы. Может это стало одной из причин, по которой я начал думать об уходе с инструментального завода. Сами же конфликты с Юрием Александровичем я считал естественными, хотя их даже нельзя было называть конфликтами потому, что в то время положение Пескова на Ростсельмаше было настолько грандиозным, что конфликт напоминал бы противостояние медведя и ежа. Медведь мог сесть на ежа, ему было бы может и колко, но ежика бы не стало. Поэтому непонимание им моей позиции, конечно, накапливало у меня ощущение того, что рано или поздно и инструментальный завод, и Ростсельмаш мне придется покинуть. Надо сказать, что Песков вообще-то точно знал дозу своего напора на подчиненных. Справедливо сказать, что по отношению ко мне этот градус никогда не был максимален. Обозначив проблему и увидев мое сопротивление, он часто просто молча мог положить трубку, прекратив разговор со мной. Для меня это, может быть, было еще большим посылом, чем когда он для кого-то устраивал выволочку по полной программе. Он это понимал и умело пользовался этим. Разновидение нами ситуации все равно существовало. Доказать ему то, что мы могли бы сделать больше, если бы соблюдали циклы, быстрее решать задачи, которые он перед нами ставил, я просто не мог. У нас с ним были разные весовые категории.

Существует такая достаточно расхожая формула, которую используют менеджеры – «порядок бьет класс». Завод Ростсельмаш, конечно, в том периоде, когда готовились к постановке на производство новые машины (а с 1968 до начала 80-х годов это было постоянное состояние), был в этом отношении исключением. В том, что касалось инструментального завода, в первую очередь производства штампов, у нас «класс бил порядок». Класс как бы представляла позиция и политика Пескова, сначала в качестве заместителя главного инженера, а потом и главного инженера, отвечающего за постановку на производство новых машин. Таковым он был и в качестве генерального директора. Юрий Александрович, безусловно, был талантливым менеджером, может даже самым талантливым, с кем мне приходилось работать за свою жизнь. Но законы, по которым должно было работать индивидуальное, штучное производство, каким является производство штампов, Песков наверняка, зная их в принципе, игнорировал постоянно. Наиболее эффективно инструментальное производство, и в первую очередь производство штампов, могло работать тогда, когда строго соблюдался так называемый цикл изготовления оснастки. Соблюдение цикла создавало условия для максимального использования существующих ресурсов предприятия – трудовых, технологических, финансовых и, следовательно, давало возможность произвести большее количество единиц штампов. Моя первая бригада, состоящая из четырех подразделений, в сумме могла произвести до 35 штампов, если соблюдался цикл, то есть велась плановая подготовка производства штампа. Изделие прорабатывалось на технологичность, вовремя изготавливались шаблоны, заготовки, потом шла подготовка производства заготовок, обрабатывались габариты их для дальнейшей разметки, потом производилась механическая и термическая обработка деталей штампов и только за этим следовала его сборка и отладка. Иногда, если штамп весил 20 тонн, то нужно было заказать еще и литье на его плиты, а этому предшествовало изготовление моделей, то цикл изготовления мог растянуться до 7-8 месяцев. Минимальным же он был 4-5 месяцев, если штамм весил до 200 кг. Если же возникала необходимость аварийно изготовить штамп, то Анатолию Суматохину можно было отдать просто чертежи на него и поковки и через месяц получить этот штамп, если он, конечно, был небольшим. Не соблюдая никаких циклов, и разметку можно было произвести без шаблонов, и на руках пронести через любую механическую обработку детали на штамп. Можно было и механическую обработку плит организовать в три смены. Но разрушающие последствия для порядка производства штампов, были чрезвычайными. Во-первых, в случае изготовления таким образом хотя бы одного-двух штампов в бригаде, общее количество изготавливаемой оснастки уменьшалось. Вместо 35 штампов бригада делала уже 25, следовательно, 10 позиций мы просто не изготавливали. Иногда наши потери в изготовленных штампах достигали до 50% от возможного. Эти штампы не были сделаны в плановый период и не будут изготовлены в этот отрезок времени никогда. Разрушались и те планы Ростсельмаша, которые были связаны с не изготовленными штампами. Я, отвечающий на инструментальном заводе и во всем производственном объединении за производство штампов, в первую очередь за номенклатуру их изготовления, всегда находился в противостоянии с любыми авариями при изготовлении оснастки. Отсюда была и постоянная напряженность моих взаимоотношений с руководством Ростсельмаша. Она была постоянной и естественной. Я пытался убедить их, в первую очередь Юрия Александровича Пескова, что, соблюдая цикл, мы можем произвести значительно больше штампов, и следовательно обеспечить большее количество намерений головного завода. Они же заставляли меня делать штампы более срочно, контролируя не всю проблему подготовки производства, а конкретную, частную ее составляющую.

Была еще одна проблема, которая являлась следствием подобного напора со стороны руководства Ростсельмаша. Такая организация труда развращала людей. Любая аварийная работа сопровождалась материальным стимулированием, на что использовались средства из так называемых фондов за выполнение особо важных заданий. В связи с этим, конечно, такая работа осуществлялась рабочими с большим удовольствием, потому что это был дополнительный заработок, который они формировали сверхурочным трудом. Наступал момент, что они отвыкали от плановой работы и это было трудно потом возвратить. Целая категория рабочих со временем начала рваться к этим аварийным работам, естественно думая, в первую очередь о своем заработке. Да и мастера получали хорошие премии за то, что исполняли такие аварийные работы. С этим нельзя было не считаться. Если говорить об интересах дела, то это был большой ущерб для плановой организации инструментального производства. В этом противостоянии с руководством Ростсельмаша, а в какой-то момент лично с Песковым, прошли практически все мои 19 лет работы на заводе, за исключением того периода, когда я дистанцировался некоторым образом от производства и занимался чисто строительством и запуском нового завода.

Можно было, конечно, некоторым образом смириться с этим, видеть востребованность в аварийности глазами руководства Ростсельмаша, но когда я уже стал лучше разбираться в возникающих проблемах, то выяснилось что больше всего ущерба эффективности нашей работы приносили издержки, которые были следствием очевидно волюнтаристических действий ряда руководителей среднего звена головного завода. То, что можно было сделать через 4-5 месяцев, ничего не изменяя в существующем порядке производства, необходимом для инструментальщиков, нас заставляли делать значительно быстрее вне цикла и часто это было следствием серьезных упущений именно тех, кто ломал наш порядок производства. Большинство тех, кто кроме Пескова, мог принимать такие решения, реально проблемами инструментального завода не владели. Уже позже, в последние годы моей работы на заводе, когда главным технологом Ростсельмаша стал Владимир Иванович Проваторов, выходец с нашего завода, понимания этих проблем стало больше, но все равно в объединении были руководители, которые и его могли понуждать принимать решения, создающие у нас различного рода аварийные ситуации.

Надо сказать, что организация аварийной работы меняла некоторым образом и философию инженерно-технических работников на нашем заводе. Начали проявляться, наращивая свой авторитет в глазах руководителей Ростсельмаша те, кто могли организовывать аварийную работу. Те же, кто вел рутинную, плановую работу и мог реально повлиять на количество выпускаемых штампов и качество подготовки их производства, стали менее заметны и менее востребованы. Я боролся с этими изменениями в оценке профессионализма инструментальщиков. Истинный инструментальщик всегда был для меня ценен, когда он умел работать вдумчиво, планово, организовано. Школа, которую я прошел в общении с высококвалифицированными, ведущими специалистами на инструментальном заводе приучила меня именно к этому.

Идея строительства нового инструментального завода вне территории Ростсельмаша витала в воздухе с самого начала юридического оформления самостоятельности инструментальщиков. Интрига его создания в том виде, в котором он оказался в итоге, заключалась в том, что решение о начале его строительства было принято в момент, когда философию самой конструкции комбайна формировала имеющееся, пусть и в головах конструкторов, представление о новом комбайне СК-5 «Нива». Если говорить о холодных штампах, то самый большой штамп, который требовался для производства СК-5 «Нивы», да еще, когда не существовало на Ростсельмаше КПК, весил 8-9 тонн. Проектирование нового инструментального завода происходило именно под такие конструктивные характеристики комбайна. Однако, когда одесский ПКТИ, который занимался проектированием всего имеющего отношение к инструментальному производству в сельхозмашиностроении, что было в Советском Союзе, завершил технологический проект, а Гипрокомбайнпром под эту технологию исполнил проектирование промышленных и бытовых зданий, стало очевидно, что проект не соответствует требованиям к инструментальным производствам, которые может предъявить новый комбайн, каким в итоге стал Дон-1500. В середине 70-х годов в связи с этим назрел огромный конфликт. Инструментальщики понимали, что строить завод под идеологию, заложенную в проекте было губительно, а его уже практически начали строить. Во всяком случае, нулевой цикл. Гипрокомбайнпром категорически отказывался переделывать проект. Решающее слово, как всегда оказалось за Юрием Александровичем Песковым. По инициативе инструментальщиков в его кабинете состоялось совещание с руководством Гипрокомбайнпрома. Проектанты не смогли долго сопротивляться давлению директора Ростсельмаша, сразу оценившего суть проблемы. Руководитель Гипрокомбайнпрома Всеволод Ивановоич Семенов на этом совещании поставил перед инструментальщиками условие - за 20 дней переделать технологический проект. Только в этом случае институт готов был взяться за перепроектирование строительной части. В Одессу были отправлены лучшие технологи инструментального завода. Курировал эту работу Борис Горюнов - наездами в Одессу и по телефону из Ростова. Команда инструментальщиков две недели безвыездно жила в здании одесского проектного института. Технологи спали на стульях и столах. Рабочий день продолжался до 20 часов в сутки. Новый вариант проекта был привезен в Ростов со всеми необходимыми печатями. Измененная технология предусматривала возможность изготовления штампов весом 20 тонн и более. Это было принципиально с точки зрения строительных конструкций, потому что грузоподъемные механизмы, фундамент под оборудование, конечно, требовали перепроектирования. Гипрокомбайнпрому уже некуда было деться. Строительный проект был выполнен ими качественно, что в итоге дало возможность по завершению строительства инструментального завода технологически полностью соответствовать требованиям машин группы Дон и мы могли изготовить практически любой штамп и пресс-форму, без исключений.

на верх

Глава 6. Ростсельмаш. Вторая ступень.

Весной 1975 года, буквально сразу после дня рождения, когда мне исполнилось 30 лет, со мной конфиденциально решил переговорить Геннадий Ковалев, начальник производства нашего завода. Долго, в довольно искренней беседе Геннадий Николаевич разъяснял мне, что работа стала его не устраивать. Он получил несколько предложений вне Ростсельмаша. Геннадий Ковалев достаточно долго проработал в своей должности и, безусловно, переживал те же проблемы, которые я описывал ранее, во взаимоотношениях с головным заводом. Он был на острие всех противостояний инструментальщиков и Большого Ростсельмаша. Его нервная система была постоянно напряжена и, видимо, это ему достаточно надоело. Он сделал мне предложение уйти с цеха и, некоторое время поработав с ним в качестве его зама, принять у него руководство производством инструментального завода. Готовность Ковалева к тому, чтобы попытать счастья на новой, вполне возможно самостоятельной работе, была высокой. Он имел хороший практический опыт цеховой и управленческой работы, входил в доверительную команду первого директора нашего завода Понамаренко и, безусловно, пользовался уважением Кашерова, хотя конечно таких отношений, как с покойным директором, у них не было.

Первоначально моя реакция на это предложение была абсолютно негативной. Во-первых, с таким руководителем, как Ковалев, быть вторым лицом было очень сложно. Он был харизматический лидер и вряд ли предоставил бы мне такую степень самостоятельности, к которой я привык. Для меня же это было обязательным условием. Три года моей работы в качестве зампотеха в цехе и отношения, которые сложились у меня с руководством второго инструментального, меня устраивали полностью. Был, конечно, соблазн в предложении Геннадия Ковалева поднять некоторым образом, точку своего видения горизонта, расширить его. Но так уж получилось, что годы моей работы во втором цехе и так не плохо меня позиционировали среди инструментальщиков, а скопившийся у меня опыт давал мне возможность хорошо ориентироваться и на головном заводе. Однако три последних года, когда я занимался техническими вопросами в цехе, несколько отдалили меня от топ-менеджемента Ростсельмаша и новые персоналии, приходящие к руководству в объединении, уже меньше меня знали, так как должность цехового зампотеха была достаточно внутренней позицией на инструментальном заводе. На внешних связях всегда находились руководители производства.

Однако, буквально через месяц, такой же разговор провел со мной и директор завода. Видимо, Ковалев каким-то образом повлиял на тональность его беседы со мной. Федор Григорьевич Кашеров, может и не был тонким знатоком технологии производства оснастки и не был заточен, как инженер, но его партийный опыт научил его работать с людьми. Он прямо сказал мне, что позиция Ковалева во взаимоотношениях с Ростсельмашем стала проблемной для инструментальщиков и что уход Ковалева - вопрос решенный. Он пообещал мне, что в качестве заместителя мне придется работать не долго. Однако директор не скрывал, что тот период, когда я буду работать вторым лицом в производственной службе завода, скорее всего, будет и испытанием для меня. Мои методы построения взаимоотношений с менеджерами Ростсельмаша, контакты с начальниками цехов инструментального завода требовали апробирования и проверки. Вероятность того, что я могу не справиться с этим испытанием, Кашеровым не исключалась. Завод имел печальный опыт использования в должности начальника производства довольно известного инструментальщика Виталия Бабенко, который собственно и был первым руководителем производства на нашем заводе. Он не смог на этом посту проработать и года, так как практически не справился с одной из главных задач – построить взаимоотношения с начальниками цехов, и в первую очередь с начальником первого инструментального цеха. Бабенко был выходцем из среды штамповщиков, и как я уже говорил, это сказалось на отношении с руководством инструментального цеха №1. Начальники цехов на инструментальном заводе всегда были весьма сильными и уважаемыми личностями. Виталий Бабенко сгорел на этом. Впоследствии он был главным механиком завода, причем хорошим механиком, но с функцией начальника производства справиться не смог.

Разговор, который провел со мной Кашеров, был конечно более понятным, более гарантирующим мое будущее на заводе. Я примерно в апреле уже дал согласие на эту должность. Мой уход не ослаблял команду руководства второго инструментального цеха. Надо сказать, что хозяйство, которым я занимался, было в порядке. Подтянулся подготовленный мною уже к уровню зампотеха Владимир Титович. Сдав ему свое хозяйство, я приступил к работе заместителя начальника производства инструментального завода в начале мая 1975 года и проработал в этой должности до начала октября – почти пять месяцев.

Надо сказать, что это были непростые пять месяцев в моей жизни. Сопровождали этот период моей адаптации в топ-менеджменте инструментального завода несколько моментов, которые не могли не быть для меня испытаниями. Во-первых, я не имел до этого опыта работы вне производственной структуры, какой был цех. Обязательным для успешной работы в цехе было умение построить взаимоотношения с рабочими, причем со специфическими рабочими, какими были инструментальщики. Я, безусловно, пользовался, думаю, что имею право это сказать, авторитетом среди рабочих. Это была заработанная мною позиция именно путем, начинавшимся с работы мастера. Среди работников заводоуправления и руководителей отделов не многие прошли именно такой путь, как я. Заводоуправление инструментального завода, где мне пришлось работать, естественно состояло из инженерно-технических работников. Некоторые навыки моего поведения, наработанные в цехе, довольно плохо корреспондировались с тем видением проблем, которое сложилось в этом коллективе управленцев до моего прихода. Некоторые команды и приказы, которые выходили по заводу, часто носили характер, который не воспринимался в трудовых коллективах или воспринимался, как непонимание проблем, которыми живут в цехе.

Вообще же заводоуправление инструментального завода было чрезвычайно сплоченным коллективом, который не сразу и не легко воспринимал новых людей. Да и сор из избы не выносился практически никогда. Даже о конфликте между первым главным инженером завода Черкасовым и Понамаренко я узнал уже тогда, когда стал начальником производства завода, хотя он был достаточно острым. Заводоуправление жило своей отдельной жизнью и давно не получало притока свежей крови из производства, которую я привнес в него. Естественно, я сначала натолкнулся на некоторую реакцию отчуждения. Преодолеть ее с позиции заместителя начальника производственного отдела было, пожалуй, не просто. Став же начальником производства, это сопротивление среды мне преодолеть удалось легко.

Вторая проблема, с которой мне пришлось столкнуться - это взаимоотношения с начальниками цехов инструментального завода. Эти руководители были гордостью нашего коллектива, безусловные лидеры в своих структурных подразделениях. Это были люди, с которыми считались руководители Ростсельмаша. Гордились этими людьми и руководители инструментального завода. Но, как и любые самодостаточные личности, это были сложные люди, которые требовали к себе отнюдь не простых подходов. Формула «я начальник – ты дурак», не воспринималась даже при дальнем приближении. Никто не мог подумать, что так можно было построить взаимоотношения с этими людьми. Я представлял школу управленцев, вышедших из среды производителей штампов и пресс-форм. Как я уже говорил на заводе имело место постоянное противостояние таких как я с выходцами из первого инструментального, может быть внешне и не активное, но реально существующее. Естественно с руководством моего родного второго цеха, взаимоотношения сразу сложились корректно и мы работали очень слаженно и эффективно. Александр Сергеевич Савченко совершенно спокойно отнесся к моему назначению на эту должность, ощущая себя абсолютно востребованным, как руководитель цеха, и думаю, ни в коей мере не помышляя о смене этой позиции. Она была для него столь долго ожидаема и желанна, а его уровень готовности к этой работе настолько соответствовал требуемому, что очевидно карьерный рост в тот момент его не интересовал. Также мыслил и Борис Забалуев. Кузнечно-заготовительным цехом руководил Владимир Алексеевич Львов, мой старый товарищ еще до моего поступления на инструментальный завод, по той, студенческой околобродвейской компании и мой партнер по катерным походам. Взаимоотношения с этим цехом не составляли для меня никаких проблем. Достаточно спокойно отношения строились с руководством цеха универсально-сборных приспособлений. Иван Захаров, конечно, был амбициозным руководителем, впоследствии долго проработавший директором самостоятельных крупных заводов. Однако цех УСП имел некоторую специфику в структуре нашего завода. Он управлялся достаточно автономно, сам формировал свой портфель заказов и обладая уникально-способным руководителем планового отдела, известной на весь Ростсельмаш Любовью Шевцовой, представлял собой систему, в которой было все хорошо сбалансировано и расставлено. Люди были выучены еще до моего прихода в заводоуправление работавшим ранее начальником цеха Александром Зельвянским и механизм управления работал в коллективе, как часы. Два же других цеха, безусловно, представляли для меня определенные проблемы.

Начальник первого инструментального цеха был лидером той группы инструментальщиков, которая конкурировала со штамповщиками и являлась специалистами по производству режущего, мерительного инструмента. Помимо этого Борис Владимирович Рабичев, представлял собой мощнейшую фигуру руководителя, который всегда был реальным, фактическим лидером в любом коллективе, где бы ему не приходилось работать. Собственно говоря, его позицией и была предрешена судьба Виталия Бабенко в том конфликте, когда не устоял первый начальник производства нашего завода. Рабичев и меня воспринял весьма настороженно. Во-первых, он был амбициозным человеком и его намерения и перспективы были всегда серьезны потому, что он был действительно классным специалистом и организатором. Жизнь показала, что в дальнейшем он долго и весьма эффективно работал и главным инженером, и директором инструментального завода. Конечно Борис Владимирович, как лицо посвященное, понимал, что я буду начальником производства, и воспринял это достаточно ревниво. У нас были с ним несколько острых моментов, которые могли бы завершиться достаточно проблемно для каждого из нас. Но школа, которую я прошел в жизни, моя Нахичевань, научившая меня строить взаимоотношения в случае, когда мое положение было не всегда выигрышным, помогала мне находить выход из этих ситуаций. Безусловно, я, как вновь назначенный заместитель начальника производства завода, не пользовался таким авторитетом в коллективе, каким пользовался Борис Рабичев. Это заставило меня найти подходы вне конфликтов, вне противостояния. Я ни разу не жаловался на сложности, которые у меня создавались с руководителем первого цеха ни директору завода, ни главному инженеру. Мне пришлось самому находить решения. В первую очередь, я продемонстрировал руководству первого инструментального цеха свою для них полезность. Я сделал так, что оценку номенклатуры, а это был обязательный показатель для премирования коллективов цехов, стал давать я. Вообще-то это должно было делать руководство инструментального отдела Ростсельмаша. В то время его возглавлял Лев Антонович Броневич, с которым у меня сложились определенные взаимоотношения в период работы во втором инструментальном цеха, когда он был моим начальником. Я договорился с Львом Антоновичем, что буду сам у него защищать показатели номенклатуры для первого инструментального цеха. Руководство цеха вынуждено было именно с моей помощью добиваться положительных оценок своих показателей для того, чтобы иметь максимально лучшие условия для премирования. Я не дожидался обращения к себе руководителей первого цеха и сам решал эти вопросы в пользу коллектива. Это не мог не оценить такой умный человек, как Рабичев, тем более, что в конфликтах между руководством Ростсельмаша и руководством нашего завода я поставил вопрос так, что за проблемы первого инструментального цеха, как и других цехов завода, отвечал сам, борясь с различного рода прямыми воздействиями на начальников цехов руководителей Ростсельмаша, в том числе и Пескова. К моменту моего назначения уже начальником производства наши отношения с Борисом Владимировичем стали ровными, уважительными и мне кажется продуктивными.

Иначе, к сожалению, сложились взаимоотношения с руководством третьего инструментального цеха, специализирующегося на производстве метизного инструмента и пресс-форм. Руководитель этого цеха Николай Глова был избыточно амбициозным человеком. Имеющий достаточный опыт работы и традиции, когда руководство производством на заводе предоставлялось именно выходцам с третьего инструментального цеха, он имел, безусловно, определенные надежды, связанные с его назначением на должность начальника производства после ухода Геннадия Ковалева. Он пытался эти свои намерения подкрепить встречами с директором завода, подключал к этому руководителей Ростсельмаша, знающих его хорошо, так как производство метизного инструмента в то время было самым узким, самым проблемным местом на заводе. Его ошибкой было то, что он слишком активно, даже агрессивно воспринял мое назначение. Как личность, он был далеко не Рабичев, а я далеко не Бабенко. Я вынужден был сломить его, как руководителя. Собственно говоря, он был снят по моей инициативе с руководства цехом, причиной чего было не только его неумение работать со мной, но и проблемы метизного производства, которые стали уже и нашими проблемами. Поставив после него другого начальника цеха и активно помогая ему, я доказал, что многие проблемы метизного инструмента носили характер, связанный именно с личностью начальника цеха. В это трудное для меня время, Николай Глова, к сожалению, еще занимался и интригами. Хорошо владея проблемами метизного производства, он мог сделать вне моего ведома и без заказа оснастку, держать ее спрятанной у себя в кабинете, дожидаясь пока накал моих отношений с Ростсельмашем по этой позиции не дойдет до максимума. Потом же после звонка к себе одного из руководителей Ростсельмаша, буквально за считанные часы отдать инструмент, цикл изготовления которого составлял месяцы. Я понимал, что это подстава и не мог разрешить и простить ему это. В момент, когда я возглавил производство, Кашеров предложил ему должность заместителя начальника производства, то есть моего заместителя, отлично понимая, что это шаг к выходу с завода. Собственно говоря, после того, как Николай Глова перестал быть начальником цеха, я ничего против него не имел. Он в целом обладал необходимым потенциалом для того, чтобы работать на заводе - опыт, технические знания, лидерство в своем коллективе. Но такую уж он избрал линию своего поведения. Он никогда не смирился бы с работой под моим началом и через несколько месяцев ушел с завода. Собственно говоря, на этом его перспективное развитие, как менеджера и закончилось. Смог бы он найти общий язык со мной, позже, безусловно, был бы начальником производства. Через какое-то время жизнь дала мне карьерные предложения и к тому времени он мог быть уже человеком, которого можно было назначить начальником производства нашего завода. Но такого выбора Николай Глова для себя не сделал.

Следующие испытания, которые имели место быть при назначении меня на новую должность, были следствием взаимоотношений, сложившихся на тот момент у инструментальщиков с головным заводом. Эти взаимоотношения вытекали из тех проблем, которые я описывал, оценивая состояние дел, когда возглавлял производство штампов во втором инструментальном цехе. Здесь, в заводоуправлении эти проблемы фокусировались, потому что, кроме штамповых, были еще проблемы метизного инструмента, пресс-форм и другой оснастки. Все это вместе делало Геннадия Ковалева неким козлом отпущения, потому что ни Кашеров в связи со своим нахождением над проблемами конкретного производства, ни Горюнов, который имел свои проблемы во взаимоотношении с Ростсельмашем, никто с Ковалевым эту ответственность не делил. Став на его место, я, безусловно, принял на себя весь объем этих сложных взаимоотношений. Мне было чему поучиться у Геннадия Николаевича. Но было и то, что нужно было принципиально менять. В первую очередь он научил меня опережать руководителей Ростсельмаша в моментах, которые могли создать нам проблемы в будущем. Например, он, будучи чрезвычайно «писучим» руководителем, мог отправлять письма Пескову, начальнику инструментального отдела и главному инженеру головного завода в бесчисленном количестве. Он дублировал их в различные инстанции, как только ощущал, что проектирование, принятие инженерных решений, выдача заказов, очевидно, задержались по вине тех или иных главных специалистов Ростсельмаша. Он отлично понимал, что эта проблема через некоторое время замкнется на нас и буквально забрасывал письмами руководство Ростсельмаша, где требовал, чтобы к этим людям, которые создавали проблемы для нашего завода были приняты меры. На самом же деле этим он защищал себя и обосновывал впоследствии переносы каких-то сроков изготовления оснастки. Естественно такое поведение ставило его между двух огней. Его не любили главные специалисты Ростсельмаша и подставляли постоянно перед руководством объединения. Ковалев был неврастенического склада человек. Он имел много конфликтов и обрастая ими, как корабль, у которого в ракушках днище и борта, терял маневренность. Снижение накала этого противостояния с главными специалистами Ростсельмаша, конечно было очень важно для нашего завода. Нужно было находить компромиссы еще до возникновения конфликтов. Построение именно таких отношений с Ростсельмашем и было главной задачей, на решение которой мне пришлось сосредоточить свои усилия в первое время работы в качестве руководителя производства.

Безусловно, месяцы, которые выглядели для меня как испытательный срок, держали меня в необходимом напряжении для того, чтобы удалось нащупать те опорные точки, взаимосвязи внутри нашего коллектива и Большого Ростсельмаша, которые потом дали мне возможность успешно возглавлять производство на инструментальном заводе. Но как бы то не было, испытания завершились благополучно. В середине октября 1975 года состоялся уход с завода Геннадия Николаевича Ковалева и мое назначение начальником производства. Все для меня прощения, всевозможные разрешения на ошибки были завершены. Я остался один на один с проблемой, к которой, слава Богу, за эти месяцы уже был готов.

Коллектив заводоуправления инструментального завода в тот момент заслуживал того, чтобы его коротко охарактеризовать. Безусловно, Федор Григорьевич Кашеров был лидером нашего предприятия. Всегда, сколько бы мне не приходилось заниматься менеджментом, моей задачей было обозначить именно этот статус руководителя в любом коллективе. Был ли я первым лицом или членом команды, я всегда считал, что сила коллектива в силе его лидера. Этих два признака, сила коллектива и авторитет его лидера, всегда во взаимосвязи. Сильный коллектив работает на силу лидера и сильный лидер придает авторитет всему коллективу. Эту формулу мне никогда не приходилось нарушать, я никогда не был в противостоянии с первым лицом, где бы мне не приходилось работать. Поэтому мы все в то время работали на авторитет Кашерова. Хотя объективности ради, надо сказать, что на заводе была не простая ситуация, из-за того, что директор не был до мозга костей инструментальщиком, как предположим это был Понамаренко или Горюнов. Но Федор Кашеров, конечно, обладал уникальными чертами характера, которыми его наделила партийная работа. Он умел работать с людьми, он умел работать с людьми сильными. Конфликтов внутри команды руководителей завода у нас не было никогда. Даже когда на инструментальный завод был десантирован очень крупный руководитель производственного объединения Ростсельмаш Лев Ривин, коммерческий директор всего объединения. По определенным, известным Юрию Александровичу Пескову причинам, он, находясь уже в солидном возрасте, был направлен на наш завод и для него нужно было освободить соответствующую ему должность. Сергей Никитич Акопянц, который был в этот момент у нас коммерческим директором, был перемещен на руководство строящимся в то время новым заводом и в конце концов ушел с нашего предприятия. Я глубоко убежден, что Сергей Акопянц, безусловно, ощущал некоторое разочарование в реализации своих перспектив на инструментальном заводе. Но скандала в связи с этим не было. Я узнал об этом скрытом конфликте после того, как прошло несколько лет после самого события. Кашеров умел разговаривать с людьми, умел их делать участниками корпоративного процесса. Уже в последние годы моей работы на заводе создалась ситуация, когда практически все его заместители - главный инженер, заместитель директора по производству, коммерческий директор - были абсолютно самодостаточными и масштабными руководителями. Я, будучи замдиректора по производству через некоторое время стал генеральным директором крупного завода. Борис Рабичев стал впоследствии директором инструментального завода, Ривин, конечно по масштабу личности был и до этого гигантской фигурой. Однако все мы управлялись директором и управляли заводом достаточно монолитно, синхронно и не создавали противостояний и внешних ощущений напряженностей внутри коллектива. Они, конечно, были эти напряженности, потому что уж больно масштабными были личности. Но ценность Кашерова, как топ-менеджера, была в том, что он умел собрать наши усилия в интересах предприятия, которым руководил.

Было еще несколько людей на заводе, о которых стоит рассказать, потому, что они вершили многое. В момент моего прихода в заводоуправление очевидно рос авторитет Евгении Павловны Пархоменко, главного бухгалтера завода. Роль главного бухгалтера на каждом предприятии, безусловно, весьма значима. Евгения Павловна была не так сильна, как финансист, но у нее всегда в подчинении были прекрасные специалисты, которые полностью закрывали проблемы нашего завода. Но вот политиком и стратегом, формирующим отношения внутри топ-менеджемента завода, она была активным. Причем Евгения Павловна могла и создавать и разрушать. В первое время моего заместительства и в самом начале моей работы в качестве начальника производства мы пережили с ней несколько конфликтов. Природа этих конфликтов была, пожалуй, похожа на проблемы, с которыми я столкнулся, когда как молодой специалист, пришел в цех №2. Евгения Павловна сразу хотела расставить акценты во взаимоотношениях и, несколько недооценивая мои черты характера, попыталась сразу рядом своих действий серьезно напрячь отношения со мной. В основном это касалось ревизионной ее работы в складских хозяйствах завода, в первую очередь, на центральном инструментальном складе, которые подчинялись мне. Если говорить, о сути проблем, то в сегодняшнем понимании они настолько были мизерными, что и конфликтом быть не могли. Инструментальный завод приобретал, а центральный инструментальный склад накапливал наборы инструмента, которые использовались руководством нашего завода, и в первую очередь руководителями производственного объединения, как подарочные. Это были импортные, поставляемые по СЭВу комплекты головок ключей для автомобилистов. Зная, что мы этим занимаемся, руководство Ростсельмаша периодически изымало их у нас, чтобы сопроводить гравировкой и подарить крупному руководителю Ростовской области или гостю объединения. Естественно такие вещи списывались, естественно через основное производство, естественно это было определенным нарушением установленного порядка, и естественно главный бухгалтер об этом знал. Когда Евгения Павловна захотела это проверить, то нашла эти нарушения учета сразу. Она предприняла усилия, для того, чтобы использовать эти упущения для воздействия на меня. Последствием стал острый конфликт. Я, может быть, слишком рано это сделал, но продемонстрировал в полной мере свои возможности защитить себя. Конфликт доходил до директора, но никак не разрешался. Спас положение секретарь нашего парткома. Геннадий Моисеевич Болохов был заметной, яркой фигурой на нашем предприятии, имеющей свою позицию и умеющий разговаривать с руководителями, не ставя их в положение мальчиков для битья. Он требовал от нас соблюдения партийной дисциплины в отношениях, в первую очередь, с ним. Геннадий Моисеевич использовал этот инструмент. Буквально за несколько месяцев наши отношения с Евгенией Павловной перешли в доверительные, так как в большинстве случаев она была со мной рядом и помогала грамотно решать вопросы. Это она научила меня на всю последующую жизнь строить отношения с бухгалтером так, что никогда в жизни я не использовал свое право первой подписи, подменяя ею подпись бухгалтера, каким бы аудиторским проверкам я не подвергался и какие бы решения мне не нужно было предпринимать. Она научила меня обязательно убеждать себя, как главного бухгалтера, в целесообразности моих действий и необходимости их для предприятия. Этот подход научил меня корректировать свои решения до того, как они уже оформлялись подписями директора и бухгалтера. Главный бухгалтер на заводе, а я вынес это именно из того времени, является человеком, которым никто не имеет право командовать. Если кто-то имеет право его, главного бухгалтера, убеждать, а такие вещи приходится иногда делать, потому что страна наша последние 30 лет вообще-то работает в законодательстве, которое если неукоснительно соблюдать можно перестать функционировать, то это может быть только директор. Это приходилось мне делать и в период введения в стране Госприемки, и тогда, когда принимались определенные законы, обязывающие предприятие исполнять различные налоговые обязательства впереди выплаты заработной платы и в ряде еще большого перечня ситуаций. Главный бухгалтер должен был понимать, что если бы мы делали все подчеркнуто, как положено, то наша промышленность уже прекратила бы существование свое давно. Но дать команду или убеждать бухгалтера в том, что надо так или иначе поступать в интересах всего предприятия мог только один человек – директор. Так было на инструментальном заводе и так было на всех предприятиях, где мне приходилось работать. Евгения Павловна прожила долгую жизнь, вместе с инструментальным заводом. Она была человеком, пережившим и смену директоров и целые производственные эпохи, но она продолжала оставаться практически до своего уже абсолютно пожилого возраста фигурой, активно влияющей на то, что происходило на нашем заводе.

Я уже говорил о роли главного инженера Бориса Михайловича Горюнова в развитии нашего завода. Мне пришлось плотно с ним работать, когда он руководил вторым инструментальным цехом. Его позиционирование на заводе, когда он стал главным инженером, конечно, принципиально отличалось от того, что он из себя представлял в цехе. Если в цехе Борис Михайлович, очевидно, пережидал свое пребывание и рассматривал его как временное, то, будучи главным инженером завода, он до последних своих дней работы на этом предприятии был самым активным игроком в команде руководителей завода. Может быть, он не так конкретно занимался производством, как те, кому это было положено по должности, но стратегическим развитием предприятия, созданием новых мощностей, кадровой политикой на заводе занимался, безусловно, активно и значимо. Причем Борис Михайлович часто это делал, не в лоб преодолевая сопротивление, а тщательно готовя то или иное решение, он многого достигал на заводе. Горюнов пользовался большим авторитетом у нас. Да и как могло быть иначе, если все, что происходило на заводе, в том числе и его развитие на новых площадях велось персонально Борисом Михайловичем. Он действительно владел ситуацией.

Борис Михайлович был в свое время самым молодым начальником цеха в истории инструментального завода. Руководителем третьего инструментального цеха он стал в 26 лет в 1963 году и пробыл в этой должности практически четыре года. Отъезд его в 1967 году перед самым образованием инструментального завода в Индию был приемом, который использовали многие молодые руководители Ростсельмаша, чтобы решить свои социальные вопросы. Ростсельмаш не был источником избыточного благосостояния своих менеджеров. А год работы за границей мог решить достаточно много в то время. Горюнов вернулся на завод в момент его образования в качестве главного технолога и два года проработал в этой должности. Потом была должность заместителя главного инженера завода. Потом кратковременно наш цех и позиция главного инженера тогда, когда в 1972 году с завода ушел Георгий Николаевич Черкасов, первый главный инженер вновь образованного инструментального завода. После ухода от нас на одесское НПО «Спецтехоснастка», куда входил и ПКТИ и инструментальный завод, он еще долго и довольно успешно отвечал за всю инструментальную отрасль Минсельхозмаша.

Было несколько факторов, которые помогали ему занимать особую позицию на заводе. В первую очередь он был блестящим инструментальщиком, профессионалом в полном смысле этого слова. Кроме этого он был в прекрасных отношениях с руководителем Минсельхозмаша, занимающимся курированием инструментального производства. Георгий Андреевич Проскуркин, который возглавлял это направление в Министерстве, был личным другом Борис Михайловича. Его приезды в Ростов всегда сопровождались мероприятиями, которые организовывал лично Горюнов. Мы все в этом тоже участвовали. Борис Михайлович давал нам возможность каждому построить хорошие отношения с Проскуркиным. Я считаю, что и у меня в последствии эти отношения были серьезными и эффективными, но всему этому начало положил Борис Михайлович. Собственно говоря, когда стало очевидно, что его уход неотвратим, именно Проскуркин предложил ему занять место генерального директора научно-производственного объединения «Спецтехоснастка» в городе Одессе, в состав которого входили научная и производственная базы, так как это подразделение Минсельхозмаша подчинялось ему.

Родной брат Бориса – Владимир Горюнов возглавлял заводской комитет профсоюза Большого Ростсельмаша. Это давало возможность Кошерову вместе с Борисом Михайловичем решать достаточно продуктивно ряд социальных вопросов для работников завода. Причем тогда роль в этом вопросе профкома была громадна. Только генеральный директор мог что-нибудь решать больше. Собственно и то, что я рассказывал об исполнение обещаний, данных мне покойным директором Понамаренко, тоже осуществлялось под контролем Владимира и Бориса Горюновых. Эти позиции давали Борис Михайловичу возможность хорошо, основательно чувствовать себя на заводе. К нему относились с уважением все руководители инструментального предприятия. К сожалению, как я уже говорил немного раньше, таких отношений с ростсельмашевским руководством построить ему не удалось. Было в нем нечто, что Ростсельмаш воспринимал в принципе сложно. Он был самодостаточен, мало занимался позиционированием себя во взаимоотношении с конкретными людьми Ростсельмаша. Более того, он болезненно воспринимал взаимоотношения с руководством Ростсельмаша, обостряющиеся грубостью, резкостью, избыточной требовательностью, часто несущей в себе неуважение к личности. Он каждый раз очень переживал подобные конфликты. Главное, он не давал вести себя так по отношению к себе многим ростсельмашевским руководителям. Часто это и не касалось прямо отношений с Песковым. Однако люди, хамству которых он давал отпор, формировали отношение к нему у генерального директора и оно сказывалось на нашем заводе не лучшим образом. Кроме всего Борис Михайлович Горюнов, очевидно, перерос свою должность, но по изложенным ранее обстоятельствам понимал отсутствие для себя перспектив роста в производственном объединении Ростсельмаш. Уход Горюнова стал потерей для инструментального завода. Нет невосполнимых потерь, но есть Потери. Одной из них был уход Бориса Михайловича Горюнова в очень нужный и ответственный для становления завода период.

Да, пожалуй, именно перерастание Горюнова занимаемой должности и стало главной причиной его ухода с завода. При всей нашей видимой самостоятельности в управлении инструментальным сегментом производственного объединения Ростсельмаш, стиль управления самим объединением строился на том, что все глобальные вопросы решал один человек – генеральный директор Юрий Александрович Песков. Касалось ли это получения кредитов, очередности в реализации различного рода этапов развития предприятия, капиталовложений и инвестиций в развитие предприятия, все это исходило от одного лица и из одного кабинета. Он мог это делать, он это делал и не посвящал в это излишних людей, подключая к решению вопроса только тех, кто ему был нужен для реализации того или другого хода. Это, безусловно, потенциал топ-менеджеров нашего завода, да и других подразделений Ростсельмаша, резко снижало. Мы не получали необходимого опыта самостоятельной работы. Многие из нас из-за этого так и не стали самостоятельными руководителями, так как миновали в своем развитии фазу, когда этой самостоятельности топ-менеджера надо было обучиться. Таких примеров на Ростсельмаше были десятки. Не многие смогли вырваться из мощного потока, каким в то время был Ростсельмаш. Борис Михайлович был одним их тех. Он сделал это 1979 году. Уже позже в 1986 году, одним из немногих, кто это сделал, был и я, ушедший директором завода на ГПЗ-10, по той же фактически причине, по какой это сделал Горюнов. Но это было гораздо позже. Первым на масштабную самостоятельную работу вышел именно Борис Горюнов. Геннадий Ковалев, ушедший с завода раньше него все-таки начинал внеростсельмашевскую карьеру в качестве заместителя директора на «Аксайкардандетали» и самостоятельностью, такой как Борис Горюнов в своей первой работе вне Ростсельмаша не обладал.

Несколько слов о пришедшем на завод уже тогда, когда я работал начальником производства, Льве Ривине. Лев Иосифович Ривин появился на нашем заводе весной 1976 года, сменив в этой должности Сергея Акопянца. Лев Иосифович принадлежал к плеяде уникальных снабженцев, коммерсантов, которыми вообще-то богат наш край, видимо, обладающий некоторой спецификой, дающей возможность для формирования таких специалистов. Начальник управления материально-технического снабжения Северного Кавказа Матвей Ефимович Михлин, руководитель снабжения Минсельхозмаша Зиновий Маркович Славин, коммерческий директор завода «Красный Аксай» Майор Владимирович Нежный - это были глобальные коммерсанты и когда они объединялись, а все они были в прекрасных друг с другом отношениях, то могли решать вопросы любого, в том числе всесоюзного масштаба. Особенно это было важно в период строительства и реконструкции Ростсельмаша. Ривин был гигантской фигурой, если оценивать его, как профессионального снабженца. Масштаб задач, которые приходилось ему решать, возглавляя коммерческую службу производственного объединения Ростсельмаш, вряд ли имел аналоги в то время. Снабжение предприятия велось не только на нужды основного производства, которое могло делать 340 комбайнов в сутки и ежедневно потребляло на это материалы, поступающие на завод железнодорожными составами. Тысячи тонн металла на завод поступали непрерывно, обеспечивая работающий конвейер. Но Ростсельмаш находился еще и в стадии крупномасштабной реконструкции. На его перевооружение и создание новых мощностей требовались уникальные материалы и оборудование. Все это выпускалось в Советском Союзе в ограниченном количестве и было постоянно в дефиците. Все это Ривин мог и умел поставлять на завод. Кроме того, он умел еще и готовить людей, которые работали с ним на высочайшем профессиональном уровне. К его ученикам в итоге относился, так во всяком случае называл себя он сам, и мой отец в период своей работы в раскройном хозяйстве Ростсельмаша. Это была «ривинская епархия». И вот, в силу определенных причин, которые мне казались и не очень убедительными, потому что работоспособность Ривина была чрезвычайной, и мы ее ощутили на себе, когда он оказался в нашем коллективе, как мы понимали в связи с возрастом, он был отправлен на инструментальный завод в качестве коммерческого директора. У нас ему подчинили транспорт, снабжение и немного сбыт. Ривин, попав на наш завод, вынужден был пережить чрезвычайные для себя деформации своей философии снабженца. Когда на первом же совещании я поставил перед ним вопрос о необходимости изготовления пресс-формы, на которую мы получили заказ, для которой надо было привезти на завод 150 кг инструментальной стали специального профиля, истерика, которую закатил Ривин, потрясла все заводоуправление. Он даже такими категориями мыслить не мог. А когда ему еще сказали, что чертежи привезли позавчера, а пресс-форму требуют сделать через месяц, и это лично контролирует генеральный директор, шок, в который впал Ривин, был просто неописуем. Ему, мыслящему составами, контейнерами, заказами специальных плавок на заводах, невозможно было представить, что инструментальный завод ни в чем таком масштабном не нуждается. Ну, может быть, толстый лист для производства штамповых плит мы могли заказывать заранее и унифицировано, а все остальное было штучно и привязано к конкретному заказу. Надо сказать, что Лев Иосифович обладал, конечно, уникальными способностями. Закатив эту истерику в 9 часов утра в понедельник на совещании у директора и объяснив всем нам, что в стране этого нет и быть не может, обычно через неделю он это на завод привозил. Причем двигался его заказ по стране каким-то одному ему известным образом от завода-изготовителя к нам. Он голову готов был оторвать своим подчиненным, если кто-то рассказывал, что он проделывал для того, чтобы решить вопрос. Он всегда до последнего момента сомневался в том, что это сделает и не хотел выглядеть человеком, который что-то пообещав, не сделал. Но когда, я очередной раз на следующем совещании, находясь под прессом сроков на изготовление оснастки, понимая, что делаю по отношению к своему на много старшему товарищу гадости, поднимал вопрос у директора завода о той или иной снабженческой позиции, Ривин, не отрывая глаз от блокнота мог сказать: - а что ты не получил ее вчера, она на складе. В этом была вся красота Ривина, это был его час и миг. За это мы не могли его не ценить. Он выучил этому и своего приемника. Леонид Юндин потом, приняв эту должность, тоже проявил себя, как талантливый коммерсант. Может время ему не дало стать таким по масштабу, как Ривин, но он тоже умел работать грамотно, высокоорганизованно и был предан заводу. Мне думается, что сегодня интересно вспомнить, что, проработав несколько лет на инструментальном заводе, Лев Иосифович Ривин не раз яростно доказывал генеральному директору Ростсельмаша то, что работа на инструментальном заводе ему, как снабженцу, постоянно ставила значительно более сложные и интересные задачи, чем это было в период его деятельности на Ростсельмаше. Я думаю, что он это делал искренне.

В должности руководителя производства с Павлом Борисовичем Покровским я проработал мало. Но это был один из тех руководителей завода, с которым я активно был знаком, еще работая в цехе. Мне удавалось часто с ним решать совершенно конкретные задачи, связанные с экономикой второго инструментального цеха. Мы знали друг друга хорошо. Более того, он был руководителем дипломного проекта моей жены Наташи. «Экономико-географические связи производственного объединения Ростсельмаш» – тема ее дипломного проекта в РГУ была, конечно, выстрадана мной в достаточной мере и подбор руководителя проекта был тоже сделан не без меня. В итоге защита прошла успешно и это было началом наших более близких, чем производственные, отношений с Павлом Борисовичем. Мы с ним шли параллельно руководителями заводов - он «Аксайкардандетали», я ГПЗ-10. Мы вместе переживали первые кризисные для промышленности России годы. Мы часто сверяли свои позиции, как в личностных оценках ситуации, так и в политических. Никогда у нас не было черных кошек, которые могли бы пробежать между нами, хотя, безусловно, на многие вещи мы смотрели и смотрим по-разному. Но в уважении убеждений друг друга и есть достоинство человека. За мои убеждения меня уважал Покровский, я также относился к нему.

Уход с завода Павла Покровского был быстрым и неожиданным для многих из нас. Он формально не оставил приемника, хотя назвал кандидатуру человека, который, как он считал, мог бы возглавить планово-экономическую службу завода. Таким человеком была Нелли Александровна Семенова, работающая в то время на Ростсельмаше, а ранее в Совнархозе. Она имела твердую, хорошую репутацию экономиста – грамотного, вдумчивого. Конечно, с ее приходом на завод, ее должность, может быть, стала менее значима в политическом смысле, но с точки зрения профессиональных, адресных, точечных решений – это был специалист высокой квалификации. Она проработала на заводе до 1982 года и резко ушла на пенсию в полном работоспособном состоянии. Завод потерял от ее ухода многое. У меня за время работы с ней остались хорошие, позитивные ощущения. Мне пришлось с ней работать и в качестве заместителя директора завода по производству и руководителем строящегося объекта и немного руководителем производства.

Кроме формирования комфортного положения на инструментальном заводе, от меня моя новая должность требовала, а руководство завода ожидало построение взаимоотношений с Ростсельмашем на другом качественном уровне, чем это было до моего прихода. От этих взаимоотношений зависело и материальное благополучие руководителей инструментального завода. Весь смысл был в том, что действующие на Ростсельмаше системы поощрений за выполнения заданий и исполнения номенклатурных графиков производства оснастки, исполнения аварийных работ в заданные сроки сопровождались серьезными премиальными суммами, которые часто превышали уровень базовой зарплаты. Но все это можно было получать в том случае, если по итогам квартала, а иногда и месяца мы могли добиться позитивных оценок руководителей Ростсельмаша, в первую очередь, главных специалистов объединения. Предположим, если это касалось оценки нашей работы в производстве штампов, то это был главный штамповщик Евгений Артурович Оганезов. Если это было изготовление режущего инструмента и приспособлений, то это был главный специалист по мехобработке Владимир Каштанов или главный сборщик завода Владимир Бабахов. Также оценка результатов работы инструментального завода зависела от заместителя главного инженера головного завода Григория Григорьевича Григорьева и главного технолога объединения Владимира Алексеевича Полянского. Из перечисленных практически высшей для нас инстанцией был Григорий Григорьевич Григорьев. Большинство конфликтов я, безусловно, старался урегулировать и без него. Но иногда приходилось прибегать и к его третейскому суду. Мне кажется, что эти люди в целом, конечно, ценили наши взаимоотношения, которые были построены сложно, часто были на грани серьезных конфликтов, в связи с тем, что мы находились на разных сторонах оценивающего нашу деятельность процесса. Я вынужден был, защищая позиции завода и добиваясь положительных оценок его деятельности, демонстрировать генеральному директору и всю глубину ошибок, которые допускали главные специалисты. А они не упускали возможности, если я попадался им под руку, подставить и меня. Но все это вместе была рабочая ситуация и каких-либо постконфликтных преследований друг друга, перенесение отношений на какие-то другие, не связанные с конкретной ситуацией вопросы было недопустимо.

Более всех из руководителей технических служб Ростсельмаша работал с нами Григорий Григорьевич Григорьев. Он долго был заместителем главного инженера головного завода, курирующим подготовку производства новых машин, развитие предприятия и, следовательно, деятельность инструментальщиков. Григорий Григорьевич обладал широким характером и добротой. В моем представлении, он мало походил на большинство ростсельмашевских руководителей, с которыми мне приходилось общаться. Он это видимо понимал, но, обладая некоторыми человеческими качествами, которые давали ему возможность объединять людей вокруг себя, был в своей функции весьма полезен. Хорошо относясь к нему, как к человеку, его подчиненные, видя, свойственную ему неконкретность руководства, отсутствие системы спроса, не подставляли его перед топ-менеджментом Ростсельмаша, а просто каждый честно и энергично, как главный специалист, исполнял свою работу и Григорьев знал это. Никогда не будучи конкретно готовым к докладу по любой ситуации, связанной с функциями главных специалистов, он очень умело мог делать так, что докладчиком по проблемному вопросу становился конкретный специалист, а они были очень сильными на заводе. Григорий Григорьевич, понимая это, умел их именно такими сильными представлять в глазах руководства Ростсельмаша. У него были прекрасные человеческие отношения с Песковым. Я думаю, что Юрий Александрович знал все эти слабости Григорьева. Совещания у Григорьева проходили следующим образом – он сидел за своим столом, перед ним были подготовленные его помощниками перечни вопросов, по которым мы должны были каждый отчитаться и как только кто-то из нас демонстрировал какую-то слабину или не исполнял какие-либо директивные ростсельмашевские документы, Григорьев молча переводил взгляд на соответствующего главного специалиста. Те были закалены жестко по-ростсельмашевски и разрывали в клочья этого человека, который оказался в этот момент «именинником».

Чаще всего такую карательную миссию на себя брал главный технолог завода Владимир Алексеевич Полянский. Он обладал абсолютно язвительной речью. Он никогда не кричал, но чисто иезуитскими приемами мог каждого из нас довести до потери пульса. Но надо сказать, что разбирался он в проблемах хорошо. Его эффективность на заводе была заметна в связи с тем, что специалисты в его команде были высочайшего класса. Он был более близок мне в решении каждодневных вопросов. Работая с ним постоянно, я вынужден был находить с ним общий язык. Он был ростовский крученый, я бы сказал, «богатяновский» человек. Я вырос в Нахичевани. Нам было, что предъявить друг другу в процессе конфликтов, но должность и положение свое во взаимоотношении со мной он использовать мог. Владимир Полянский был спортсменом, классным волейболистом, невзирая на свой возраст. Кроме того, он увлекался яхтами, любил походы на них по Дону, любил и разбирался в рыбалке. У нас всегда было о чем поговорить вне производства и мы жили не просто, но очень уважительно друг с другом, хотя ранений и больных мест у меня от него было достаточно.

Совсем другим человеком был Оганезов. Евгений Оганезов был близким другом Бориса Рабичеева. С ним они могли решить любой вопрос за пять минут. Но у нас не было правила использовать в решении производственных вопросов личные отношения. Оценки завода по самой сложной номенклатуре штампов я получал непосредственно у Оганезова. С ним у нас взаимоотношения были построены по определенным не гласным правилам. Я приходил к нему за оценкой по номенклатуре раз в квартал. Он говорил мне, что зачтет номенклатуру в случае, если я возьмусь сделать пять штампов вне всякого цикла. Это значило, что его специалисты или он сам прозевали их своевременное проектирование. А я должен был изготовить их так, чтобы Песков не узнал о проколах службы главного штамповщика. В этом был заинтересован Оганезов, в положительной оценке деятельности своего завода был заинтересован и я. Эти договоренности мы не нарушали никогда и способы, которые изыскивали, чтобы решить вопросы, поставленные друг перед другом, были в зоне наших личных отношений. Также я работал с главным механосборщиком и сварщиком, благо их работа сопровождалось огромным количеством ошибок, прикрывать которые мы обязаны были, и мы это делали. Причем ошибки их, как и наши проблемы, в первую очередь были следствиями тех подходов в управлении предприятием, которые культивировались в объединении. Большое число аварийных поручений конструкторам оснастки, всегда делало их виноватыми в том, что они не успевали за новаторскими идеями, которые исходили от Пескова, также как и мы, инструментальщики. Только наша проблема обострялась тем, что мы были уже на финальной стадии, когда уже ничем не могли закрыться в случае срывов сроков, и обязаны были предпринимать чрезвычайные меры для исполнения принятых головным заводом решений. Когда же прокол допускали проектировщики, до финиша было еще какое-то время и заострять эту ситуацию, как это делал мой предшественник Геннадий Ковалев, я не желал, так как понимал, что мне приходилось постоянно обращаться к этим людям. Надо было искать другие подходы к решению задач и я их находил.

Система контроля за технологическим обеспечением производства, созданная на Ростсельмаше, была отработана и совершенна. Главные специалисты, конструкторские силы их отделов обладали мощным интеллектуальным потенциалом, однако они не могли обеспечивать столь массированный контроль, который нужно было осуществить в момент производства большого количества комбайнов на главном конвейере с одновременным контролем за производством оснастки, необходимой для изготовления модификаций, различного рода конструктивных улучшений и, безусловно, новых машин. Надо учесть, что изготавливали мы оснастку, особенно на первой фазе подготовки, некомплектно. Сроки ее изготовления растягивались в зависимости от трудоемкости изделия на достаточно долгий период. Но когда общий массив изготовленной оснастки на новую машину или ее модификацию достигал 80%, в ход пускался ресурс производственного отдела Ростсельмаша.

Производственный отдел Ростсельмаша был особенным формированием. Люди, которые там собирались, были на удивление чем-то похожи друг на друга. Это был совершенно необычный «инструмент» управления предприятием. Такой подход и подбор людей именно с такими качествами, безусловно, являлись порождением стиля руководства предприятием и исходил от топ-лидера объединения Юрия Александровича Пескова. Та жертвенность, какой обладали руководители производственного отдела, вызывала искреннее чувство соболезнования к этим людям. Их износ физический, моральный, психологический держал этих людей на грани нормального восприятия жизни. Юрий Александрович чрезвычайно гордился этим. На этих руководящих позициях в производстве люди действительно погибали, погибали от того, как было построено управление производством. Да, завод Ростсельмаш достигал очень многого. Он действительно со стороны выглядел, да и фактически был настоящим флагманом крупного машиностроения, крупносерийного производства. Но внутри этого процесса был очевидный порок, который демонстрировали именно руководители производственного отдела Ростсельмаша. Юрий Баранников, Анатолий Митюхин, Виктор Войнов – люди, которые наиболее активно реализовывали себя во время моей работы одним из руководителей инструментального завода, были, очевидно, жертвенны по своей философии. Мало сказать, что они работали много. Работать много на Ростсельмаше могли многие. Однако большинство, особенно тех, кто возглавлял инженерные службы Ростсельмаша, обладали необходимым интеллектом, чтобы посмотреть со стороны на происходящее и активно разнообразить свою производственную жизнь. У них были не скрываемые от окружающих интересы вне завода. И это делало их полноценными людьми. Жертвенность же руководителей производства была публичной и вызывала целый комплекс ощущений, который отталкивал от очень, иногда действительно нужных и важных целей, которые реализовывались таким образом. Причем демонстрировалась жертвенность на каждом совещании, когда каждый руководитель производства рассказывал, как он ночью появлялся на том или другом участке производства и нас публично обвиняли, что в тот момент мы там не присутствовали. Имеющих право сделать подобное заявление в производственной службе Ростсельмаша было очень много. С каждым из них не могли быть рядом в этих ночных рейдах руководители нашего небольшого завода. Я, уже привыкший к таким воспитательным процессам, задавал в случае подобных обвинений меня свой любимый вопрос. Я спрашивал у руководителей производства Ростсельмаша, были ли на месте, работали ли над проблемной для Ростсельмаша оснасткой конкретные рабочие. Мне отвечали: Да, рабочие были! А вот Вас там не было! В итоге делался вывод, оскорбительный для нас, в частности для меня. Так может быть Вы вообще не нужны на заводе? - задавал нам вопрос ростсельмашевский руководитель производства. Я с такими выводами согласиться не мог в принципе, ибо считал главным для себя умение организовать работу тех людей, в которых действительно в тот момент нуждалось производство. И совершенно не считал для себя обязательным переставлять ноги своим подчиненным. Но в то время на Ростсельмаше именно этих людей считали ценными работниками. Это подчеркивал генеральный директор, а они все хотели походить на него в своих подвигах насилия над собой. Самое главное было то, что они утверждали, что иначе нельзя организовывать производство, что это единственный способ достижения результатов. С моей точки зрения это было абсолютно не правильным. Я глубоко убежден, что при наличии порядка и системы, этого можно было избежать, как и самоуничтожения этих людей, изломов их характеров, превращение их в сложных для общения и восприятия личностей. Все это вместе взятое было очевидными издержками того стиля руководства, который навязывался заводу, в том числе и Песковым.

Исключением из всего этого, абсолютно не характерным явлением, был один из руководителей производства Ростсельмаша. Заместитель начальника производства Петр Яковлевич Прилутский был уникальным по интеллекту, памяти, способности предвидения и планирования ситуаций человеком. Он никогда не участвовал в истериках, которыми сопровождались те или иные ситуации в производстве. Он мог позвонить мне за пять дней до события и в частном порядке сказать, что тогда-то может возникнуть такая-то проблема и с целью ее предотвращения надо сделать что-то. Это предупреждение было продумано до деталей и никогда не было случайным посылом. Истерика на производственных совещаниях и ежедневных планерках в производственном отделе чаще всего была надуманной. Она генерировалась руководством производственного отдела сразу же после того, как начальник цеха произносил первую, пришедшую ему на ум фразу. Обычно эта фраза отражала отсутствие в производстве какой-нибудь оснастки, чаще всего штампа. Он лежал у него на складе, но начальник цеха твердо знал, что пока производство будет терзать инструментальщиков и будет поднято для этого пол инструментального завода, он успеет вернуться в цех и произвести необходимые для конвейера детали. Мы шли к этому начальнику в цех и находили этот штамп на третьем пролете КПК. Это все абсолютно негативно характеризовало уровень организации производства на Ростсельмаше. Так руководить производством было очень сложно. Но Ростсельмаш даже гордился, таким самоуничтожением личностей в процессе организации производства. Это не украшало Ростсельмаш. Это было, скорее, его болезнью, чем достоинством. Однако справедливо будет сказать, что эти, пусть не совершенные с точки зрения организации производства приемы, были доведены на Ростсельмаше до совершенства и достигал завод, благодаря этому, очень многого.

Сам же Песков, умея комбинировать предельные нагрузки, которые он нес с определенными отключениями, перестройкой своей нервной системы на другие цели, конечно избегал такого собственного износа. Иногда в процессе проведения совещания он искусственно доводил себя до очевидного нервного срыва, выводя этим ход совещания на нужный для него уровень накала. Уже буквально через 10-15 минут он мог у себя в кабинете подшучивать над Оганезовым об его неудавшейся охоте на уток. Лично Песков по итогам работы Ростсельмаша получал необходимую именно ему компенсацию за все те физические и моральные нагрузки, которые он нес. Он был, безусловно, харизматическим и публичным человеком, выглядел всегда победителем и лидером, знающим, что должен делать в конкретной ситуации возглавляемый им коллектив. Он получал удовлетворение от того, что как первое лицо завода, делал только то, что он хотел. Он умел убедить и Центральный Комитет Партии, и правительство, и руководителей области, что именно в таком порядке, как он считает, должна вестись реконструкция Ростсельмаша, постановка на производство модификаций комбайнов и новых машин. Когда он, прекрасно зная возможности Ростсельмаша, достигал согласованного с институтами государственного управления результата, то естественно он получал за этот результат высокие оценки. Это питало его, давало ему силы предотвращать собственное самоуничтожение, чего не могли делать его заместители и помощники. Он управлял людьми и процессами на заводе, как он хотел, и не давал такого права своим помощникам. За время руководства Ростсельмашем он получил от государства все, что только мог получить в советское время директор. Завершая свою карьеру генерального директора производственного объединения Ростсельмаш, он имел такие признаки общественного признания, которые, безусловно, защищали его от последствий стрессов. Это было то, что отличало его от других топ-менеджеров Ростсельмаша. Никто из них таковой защиты для себя получить не мог. Это и было губительно для многих.

Огромное количество сотрудников производственных, диспетчерских служб Ростсельмаша фактически присутствовали в производственном процессе на всех ключевых позициях. Каждая авария находилась под контролем конкретного человека. Все по вертикали докладывалось руководителю производственной службы и он уже прессинговал менеджеров завода. Эта система имела даже название. Песков гордился ею, называя «системой примуса», то есть создания постоянного давления. В своей жизни я тоже применял нечто похожее, но когда мне нужно было из всего монотонного, постоянно действующего производственного процесса выделить нечто главное для меня, доминантное. Я действительно мог продавить этот вопрос через инертную среду механизма управления предприятием. Но когда этот «примус» действовал везде и повсюду – это было деструктивно и характеризовало не высокий уровень организации производства.

Безусловно, эту «систему примуса» я испытал и на себе. Однако мне удалось еще в начальные годы своей работы на заводе себя поставить так, что обычно сопровождающая эту систему оскорбительная форма, попытка унизить человека, слава Богу, миновала меня. На третий год работы на заводе я поставил резкие акценты в этом процессе. На испытании не пошел очень ожидаемый производством новый штамп, очередное конструктивное изменение комбайна. К сожалению, во время отладки инструмент штампа наступил на выталкиватель и это было следствием очевидной ошибки конструктора. Слесарь, конечно, должен был обратить внимание на это, когда перекрывал и отправлял на отладку штамп. Я сделал слесарю замечание по этому поводу, мы разобрали штамп и отправили подфрезировать дефектную деталь. Слесарь остался около разобранного штампа. Я был у себя в конторке, когда услышал крик на участке. Около бригадира слесарей стоял человек, который кричал и матерился на весь участок. Я подошел и спросил у него, кто он такой и чего хочет. Он представился. Если сейчас не ошибаюсь, фамилия у него была Бабиян, и он работал в производственном отделе. Впоследствии оказалось, что это была достаточно крупная фигура в структуре производства Ростсельмаша. Я потребовал, чтобы он прекратил беседы со слесарем, так как этот вопрос был в моей компетенции и спросил какие у него ко мне претензии. Он развернулся ко мне и начал, сквернословя, что-то высказывать в мой адрес. Я понимал, что его возмущал факт стоящего рядом с разобранным штампом слесаря, который в этот момент ничего не делал. Он и не мог ничего делать. Деталь от штампа находилась в этот момент на фрезерном станке. Хорошей манерой считалось у людей, связанных с производством на Ростсельмаше, заводить себя, изображать свирепые взгляды, брызгать слюной, кричать. Вокруг были мои подчиненные. Я вспомнил свою нахичеванскую молодость и в 30 секунд одной фразой образумил его. Он прыгал где-то в районе моей груди – невысокий, толстенький. Грозя мне, что это мой последний день на заводе, он выкатился с участка. Куда и к кому бегал он жаловаться дальше я не знаю. Со мной даже не было на эту тему беседы, никто меня не воспитывал и не собирался убирать с завода. Но все-таки в свой среде он, видимо, этот вопрос рассматривал и какой-то стандарт отношения ко мне был изменен. Слава Богу, на протяжении многих лет работы более подобных ситуаций не было. Этот пример говорит о том, что многие на Ростсельмаше смирились со сложившимся порядком и не пытались изменить его. А сама система не была настолько жесткой, чтобы не подвергнуться исправлению. Это надо было просто хотеть сделать. Но исходить это желание должно было от первых лиц предприятия, а этого как раз-то и не было. Мне приходилось присутствовать на совещаниях, где по отношению к руководителям, пожилым, старшим по возрасту и очень уважаемым на заводе таким, например, как начальник кузнечного цеха Кобелев, значительно моложе его люди, допускали в обращении с ним выражения унижающие достоинство человека. Я помню в трудном, проблемном метизном цехе заместителем начальника был Садыров, участник парада Победы в Москве. В то время на заводе еще много было людей, прошедших войну. Видеть его и таких, как он, постоянно под воздействием «системы примуса», мне было неприятно.

Считаю необходимым сказать об особой роли в формировании кадрового потенциала инструментального завода первого инструментального цеха. Этот цех дал заводу с моей точки зрения целую плеяду выдающихся инженеров и менеджеров, прочно связавших свою биографию с нашим заводом. Когда я пришел в заводоуправление, а именно с этого момента я могу описывать свое собственное видение происходящего на заводе, первым цехом руководил Борис Владимирович Рабичев. Харизматический, абсолютно заслуженно позиционировавший себя, как лидер, блестящий инженер, он в первую очередь остался в моей памяти как талантливый организатор. После ухода Горюнова Борис Владимирович стал главным инженером завода, а уже после моего назначения на ГПЗ – директором. Этот человек научил меня чрезвычайно высоко ценить профессионализм подчиненных. Можно сказать, лелеять этих людей и никогда не давать в обиду. Специалисты в цехе, которыми он руководил, всегда являлись неоценимым потенциалом. Так же точно вел он себя и будучи во главе завода. Подчиненные ему люди, вышедшие из первого инструментального цеха очень много сделали для развития технической и инженерной составляющей инструментального завода.

Неординарной личностью, прошедшей путь от рабочего высочайшей квалификации до начальника цеха с огромным авторитетом был, конечно, Николай Сергеевич Гуляев. Завод, тогда еще Ростсельмаш, знал его, как одного из лучших специалистов, работающих на токарных станках. Большинство разработок в области теории резания которые производились Ростовским Институтом Сельхозмашиностроения, его учеными, получали или не получали признание именно у Николая Гуляева. Необычайно интересный человек, как личность, обладающий инженерными знаниями на самом высоком уровне, он, безусловно, заслуживал большего признания еще в молодые годы. Но он был очень независимым человеком с характером, в которым сочетались высокий уровень самооценки и уровень самореализации во всем, за что бы он не брался. Был ли это сад и выращивание фруктов, были ли это отношения с женщинами или друзьями, инженерные разработки или организационные решения - во всем этом Гуляев был личностью огромного масштаба. Он не был членом партии. Он никогда не сближался с кем-либо, если его симпатии к человеку не были на высоком уровне. К нему с большим уважением относились коллеги, подчиненные и руководители, но вот карьерный рост его был значительно замедлен именно его же неординарностью. Он никогда не имел комплексов, когда общался с крупными руководителями или подчиненными. Он обладал высоким чувством достоинства и человеческой красотой, которая его уравнивала с любым, правда, только если он этого хотел. Во время работы у нас с ним, хотя и имели место конфликты производственного содержания, так как я был лидером тех, кто вышел из конкурирующей с первым цехом среды, что не могло не сказаться на фоне наших отношений, но не на их содержании. Содержание всегда было искренним, глубоким и я этим гордился.

Еще одним человеком, который вышел из первого инструментального цеха и много сделал для нашего завода, а потом и для всего объединения Ростсельмаш, был Владимир Иванович Проваторов. Я знал его начальником технического отдела цеха №1, зампотехом, главным технологом инструментального завода, замом главного инженера инструментального завода и объединения. Знал его и техническим директором Ростсельмаша. Этот путь, который проделал Проваторов, никогда не отделял его от сути его, как инструментальщика. Владимир Иванович обладал прекрасным инженерным кругозором. Причем кругозор этот был не специальным, как предположим у Гуляева, который был прекрасным резальщиком и разбирался в тонкостях мерительного инструмента. Проваторов мог разобраться во всем, что касалось технических проблем завода, а потом подать знания свои руководителям различного уровня в такой форме, которая не унижала собеседников. Он никогда не демонстрировал своего превосходства в знаниях. Это импонировало людям. Он был исключительно порядочным человеком. Думаю, что именно это и некоторый недостаток харизматических черт не дало ему стать в полной мере топ-менеджером Ростсельмаша. Хотя назвать должность технического директора не топ-менеджментом сложно, но он, занимая ее, безусловно, демонстрируя высокий инженерный потенциал, все-таки репутации организатора, что подразумевает топ-менеджемент, добиться не смог. Он не был таковым по сути своей. Он мог бы быть прекрасным сопровождением сильного топ-менеджера, обеспечивая инженерную политику на любом предприятии. Но в момент, когда он стал главным инженером, топ-менеджмент на Ростсельмаше уже был не такого уровня, как при Пескове, и это сказалось на окончании карьеры Владимира Ивановича Проваторова.

Из первого цеха также вышел и Виктор Зотов, вслед за Проваторовым - главный технолог инструментального завода. Блестящий инженер, хорошо, пожалуй, лучше всех, разбирающийся в оборудовании, применяемом на инструментальном заводе. Его усилиями завод во время строительства комплектовался именно теми станками и технологиями, которые потом создали ту расширенную гамму возможностей для предприятия. Думается, что Зотов, как инженер, был одного уровня с Владимиром Проваторовым, но еще меньше, чем тот обладал необходимыми признаками организатора. Это также сказалось на его судьбе.

После Рабичева цехом руководил Хачатур Корникович Севкавдеворян. Это был человек, выращенный, практически созданный Рабичевым, который был предан ему до бесконечности. Он был хорошим организатором. Скорее всего, он не был таким широкомыслящим инженером по квалификации, как Рабичев, Проваторов или Зотов, но это был настолько порядочный человек, и настолько его энергетика была позитивна, что в период его руководства цехом ни на йоту не снизился уровень менеджмента коллектива. Он был искренним и преданным работе человеком. Это делало его лидером. Когда на инструментальном заводе я уже не работал, а создавался новый корпус режущего инструмента, мощная энергетика Хачатура Корниковича была продемонстрирована в полной мере. Мне кажется, что он оставил о себе хорошую память, когда на новой площадях в полную силу заработал супер-современный цех режущего и мерительного инструмента.

Бессменным при мне руководителем кузнечно-заготовительного цеха был Владимир Алексеевич Львов, человек большого обаяния и признанный лидер в своем цехе. Он был мне знаком еще по юношеским временам. Мы были членами одной компании, которая объединяла выпускников 13 школы и школы №37, где учились наши подруги. Он был дядей одной из них и постоянным участником наших молодежных тусовок. Гитарист, классный исполнитель шансона, человек знающий огромное количество анекдотов и реальных историй из жизни своих товарищей, он был не заменимым участником любой компании, в том числе и членом нашего катерного братства.

В конце 1978 года строительство инструментального корпуса №1, бытовых помещений на новой площадке, да и корпуса №2, в котором должны были изготавливаться пресс-формы, вспомогательный и метизный инструмент, вступило в фазу, когда управление этим процессом уже требовало совершенно конкретных, адресных решений. Да и скорость ведения строительных работ вызывала у руководства Ростсельмаша достаточные обоснованные претензии. Жаловались Пескову на ход организации работ, в первую очередь, руководители строительных организаций. Приближались сроки сдачи в эксплуатацию инструментального завода на новой площадке и как всегда в таких случаях, напряженность вокруг стройки возрастала в геометрической прогрессии. Руководство инструментального завода по согласованию с генеральным директором Ростсельмаша приняло решение о назначении меня начальником вновь строящегося завода.

В этой должности я проработал с 1 декабря 1978 по 27 августа 1979 года. Надо сказать, что это был очень интенсивный и интересный период моей работы на инструментальном заводе и Ростсельмаше. Мне предстояло организовать строительство нового завода таким образом, чтобы одновременно с ним происходил перемонтаж технологического оборудования со старой площадки на новую и все это вместе взятое не должно было влиять на производственную деятельность инструментального завода, обеспечивающую бесперебойную работу ростсельмашевского конвейера. Естественно это было сложно, так как на новом заводе не предусматривался монтаж и запуск в работу только нового оборудования. Очень много определяющего технологическую политику инструментального производства оборудования мы передислоцировали со старой площадки. Видимо, мое назначение и было связано именно с тем, что имела место задача увязать производственную деятельность нашего предприятия с инженерными решениями, связанными с монтажом и запуском в эксплуатацию нового оборудования и передислокацией основных цехов на новые площади. Надо сказать, что именно в это время я смог ощутить истинный масштаб инженерного потенциала, который имело наше предприятие.

Именно в этот момент я оказался участником процесса реализации самых продвинутых, с точки зрения новых технологий производства оснастки решений, о которых до этого мы не имели даже представления. Мы научились тогда обрабатывать сложные полости горячих и холодных штампов, применяя электрохимические технологии, на приобретенном в Швейцарии оборудовании. Мы внедрили лазерный раскрой толстого листа для производства деталей штампов и пресс-форм. Мы приобрели, смонтировали и отладили новые уникальные станки с числовым программным управлением для обработки крупногабаритных плит штампов западно-германской фирмы «Drop Rein». Впервые в истории инструментального завода мы монтировали оборудование не на фундаментах, а на специальных виброопорах. Эта технология монтажа предъявляла высочайшие требования к плоскостности пола цеха и мы изготавливали именно такие полы из мраморной крошки. Силовые кабели для питания станков находились в специальных каналах и были обустроены таким образом, что абсолютно легко давали возможность запитать в считанные часы любое оборудование. В связи с такой технологией монтаж даже сложного оборудования был облегчен чрезвычайно, так как позиция этого оборудования не была жестко привязана на генеральной планировке корпуса. Когда нам нужно было целый участок цеха, уже смонтированный по первоначальному генеральному плану, перемонтировать в соответствии с замечаниями эксплутационщиков, то есть производственных мастеров, старших мастеров, иногда рабочих, мы могли это сделать буквально за считанные смены. Ничего не надо было долбить, штробить, уродовать полы в корпусе. Все это было заранее предусмотрено определенной схемой-картой расположения разводок в цехе электроэнергии, сжатого воздуха, масел и эмульсии.

Не знаю, как уж объяснить, но в нашем распоряжении оказались уникальные по своему мастерству, бригады такелажников, людей, занимающихся транспортировкой и монтажом оборудования. До сегодняшнего дня помню тракториста, который работал на тракторе К-700 и настолько виртуозно управлял этим агрегатом при монтаже оборудования, что самый сложный монтаж уникальных, весящих десятки тонн станков, происходил удивительно просто, можно даже сказать, элегантно. На его работу во время монтажа оборудования приходили смотреть многие механики Ростсельмаша. То, что вытворял этот человек на столь мощном тракторе, представить было сложно. Фамилия его была Малыш, так все его и звали. Он действительно был маленького роста, что было особенно заметно, когда он управлял огромным трактором. Содержал он свой агрегат в идеальном состоянии. Малыш лично сам разрабатывал, проектировал и изготавливал всякого рода украшающие примочки на трактор, которые сегодня бы назвали тюнингом. Два раза в год он останавливал трактор на профилактику и под расстрелом, не сократил бы необходимый для регламентного обслуживания срок. В это же время, обычно весной, он обязательно полностью перекрашивал трактор в ярко-желтый цвет. Когда же велся монтаж с участием Малыша, у нас не было случая, чтобы по техническому состоянию трактор бы не работал, а мы теряли время. Под стать ему были и остальные члены бригады такелажников. Именно благодаря этим людям огромные коробки корпусов за считанные месяцы превратились в современные заводские помещения, плотно наполненные оборудованием, уникальным для Советского Союза в то время.

Надо сказать, что создаваемая нами технология была рассчитана на производство ранее не изготавливаемых на Ростсельмаше комбайнов. Достаточно сказать, что для подъема грузов на пролетах корпусов стояли 20-ти тонные, а на отладке штампов 30-ти тонные кран-балки. Это давало возможность делать штампы уникальной конструкции с замками на боковину комбайна, детали кабины и наклонной камеры цельными. Такие штампы весили до 20-ти тонн и более. В то же время, сделанный по такой технологии штамп, даже визуально не напоминал то, что мы производили на инструментальном заводе в конце 60-х годов, когда я пришел во второй инструментальный цех. Спроектированный и сделанный по всем правилам штамп с направляющими замками, с приспособлениями для подачи заготовки и снятия отходов, уже был не штамп, а фактически станок, приводящийся в действие прессом. Это было многофункциональное и с точки зрения инженера, прекрасно эстетически выглядящая конструкция. Создать ее на старой площадке нам не позволяли ни грузоподъемность механизмов, ни габариты самого цеха, ни гамма оборудования.

Именно в момент создания инструментального завода на новой площадке реализовались и продемонстрировали свой профессионализм и самодостаточность целый ряд инженеров, которые полномерно проявили себя именно в процессе запуска нового завода. Из технологов я, безусловно, хотел бы выделить Николая Корабейникова, уникального специалиста по холодным штампам. Его усилиями разрешались, казалось бы, самые тупиковые задачи, как по созданию планировок оборудования, так и по их реализации в цехе. Безусловно, талантливым инженером зарекомендовал себя главный механик строящегося завода Михаил Стрельников. В энергослужбе хотелось бы сказать много добрых слов об энергетике корпуса Геннадии Саранча и главном специалисте, который занимался проблемами отладки станков с числовым программным управлением и приобретением такого оборудования для предприятия Александре Харченко, специально приглашенном на эту работу из Таганрога. Он, как специалист, очень быстро вошел в наш коллектив и его вклад в создание нового завода просто трудно переоценить.

Мне кажется, что именно в этот момент был продемонстрирован всему ростсельмашевскому сообществу инженерный потенциал нашего завода. Главным содержанием моей работы была организация процесса, когда инженерная деятельность заводских специалистов в момент запуска новых производств, должна была органично сочетаться с непрерывно функционирующим производством завода. Перемонтаж оборудования со старой площадки выглядел следующим образом. Еще в пятницу снимали деталь со станка, стоящего во втором инструментальном цехе, а в понедельник-вторник уже эти детали обрабатывались теми же рабочими в новом корпусе, совершенно в других производственных условиях. Все это было огромным примером созидания и давало большое чувство удовлетворенности от того, чем мы занимались. Работа шла практически круглосуточно. Мы не отдыхали в то время. Но описать, что ощущаешь, когда на твоих глазах на совершенно пустом пространстве монтировалось уникальное оборудование для производства штампов, мощнейшие пресса для их испытания, рабочие места для слесарей, термические производства, словами невозможно. Все это вместе даже визуально воспринималось, как производство будущего – огромные высокие светлые пролеты прекрасные бытовые условия, которые создавались параллельно с производством, эстетика производственной площадки, конвейера по уборки стружки, чистота и пронизывающие пространство лучи солнечного света.

Каждую неделю на строящемся заводе проходили штабы, в которых участвовали руководители областного, городского, районного комитетов партии, руководители всех ведущих крупных строительных организаций юга России и мы, как заказчики. Эти совещания были, безусловно, продуктом того времени. Сегодня даже представить себе невозможно, чтобы такая консолидация усилий была собрана вокруг чего-либо. Сегодня проект и его эффективность определяет менеджмент и владелец компании, которая финансирует строительство и никакого идеологического обеспечения этому процессу не требуется. Не будет хорошо работать строительная компания на проекте, завтра будет делать эту работу другая. В то время это было невозможно. Абсолютное отсутствие конкуренции в строительном секторе, но, правда, одновременно огромная концентрация возможностей в каждом из таких подразделений, конечно, требовали волевого управления этими обстоятельствами. Осуществлять это могли только стоящие над этим процессом руководители различных партийных структур. Даже между интересами такого глобального заказчика, каким являлся директор Ростсельмаша, и Севкавстроя все равно необходимо было некоторое посредничество, потому что конкуренции не было никакой, а масштабы личности руководителей строительных структур и Ростсельмаша, уже сами по себе уже были носителем конфликта. Сроки строительства на финишной его части были чрезвычайно сжаты, а объемы работ были велики. Работа на объекте кипела. Каждый штаб на стройке заканчивался выговорами, исключением кого-либо из партии, но в целом это было не главное. Главное было абсолютное желание у всех участников процесса построить завод, построить его уникальным, не имеющим аналогов в то время в стране. Мы работали не за страх, а на совесть. Были и курьезные моменты, над чем можно было и посмеяться. Главным энергетиком завода в то время был Иван Попов, мой большой товарищ по сообществу катеристов и, безусловно, прекрасный организатор. Его вклад в создание социальной инфраструктуры нового завода, просто невозможно передать. Он обладал хорошим вкусом, умением правильно подать идею главному инженеру завода – Борису Рабичеву. Они оба были выходцами с первого инструментального цеха и доверяли друг другу безусловно. Когда возникала ситуация, подразумевающая необходимость понести партийную ответственность на таких штабах, о которых я говорил выше, за невыполненную в срок работу или за ее организацию вне соответствии с записанным в протоколе штаба решением, я просил Ивана Попова присутствовать вместо меня на этих мероприятиях. Мы, безусловно, хитрили таким образом. Весь секрет был в том, что Иван Попов не был членом партии, но его за время стройки завода на этих планерках раз пять исключали из нее. Мы дружно отмечали после этого его очередное исключение и продолжали работать, потому что парадоксы того времени, хотя и вызывали смех, но были единственным инструментом, позволяющим ускорить те или другие процессы.

В период, когда работы по завершению строительства, монтажа и запуска оборудования во вновь возводимых корпусах инструментального завода требовали особой интенсификации, руководством области было принято одно, абсолютно необычное решение, которое, однако, смогло придать запуску завода принципиальное ускорение. Это решение совпало с моим назначением руководителем строящегося инструментального завода. В то время, в 60-е и 70-е годы, наша страна интенсивно вела строительство химических заводов. Была такая стратегическая линия развития экономики Советского Союза. Безусловно, для ведения одновременно строительства десятков химических комбинатов требовались рабочие руки. Советский Союз тогда уже имел успешный опыт создания требуемого трудового потенциала. Заключенные строили автомобильные дороги и электростанции в 30-е годы, восстанавливали разрушенную войной страну в конце 40-х, строили Беломор-канал и каналы, соединяющие Волгу и Дон, где в свое время пришлось потрудится и моему отцу. Также создавались и химические мощности нашей страны. Была разработана определенная система полурасконвоированного содержания людей, отбывающих наказание за различные, не тяжелые нарушения, установленного законом правопорядка. Называли эту категорию наших граждан – «химиками», именно в связи с задачами, которые они должны были решать, создавая химическую промышленность Советского Союза. На финишном этапе строительства инструментального завода именно в такой неквалифицированной, но способной выполнять работу с физическими нагрузками и наждался инструментальный завод. Естественно, высококвалифицированные инструментальщики, работники наших цехов и их служб были не пригодны для этих целей. Тогда для обеспечения строительных работ в сроки, предусмотренные реконструкцией Ростсельмаша на строительство этого завода, ежедневно стали выделять именно «химиков». Были моменты, когда этот специфический контингент на стройке составлял 200-250 человек. Они рыли траншеи, обеспечивающие завод внешними коммуникациями, вели подготовительные работы, связанные с монтажом оборудования, расконсервировали его. Ежедневно 8-10 рабочих бригад я составлял из них для прокладки внутрицеховых коммуникаций, так называемых штроб, каналов. Под полом корпусов по этим каналам осуществлялись разводки электрокабелей, труб для сжатого воздуха и эмульсий. «Химики» работали, изготавливая нестандартное оборудование, требуемое для нового завода в огромном количестве. Бывали случаи, когда на изготовление «нестандартки» уходил вагон различного рода профиля из металла в день. Мне кажется, что не сказать сегодня о том, какой была роль этих людей в строительстве нашего завода, было бы просто не честно. Среди них было много хороших специалистов по той или другой причине оказавшихся в конфликте с законом. Заключение у многих было связано с алкоголем - нашим бичом или болезнью. Большинство из них были абсолютно востребованные обществом люди и они честно работали. Были, конечно, среди них и бандиты, и хулиганы, но в целом существующая тогда система заставляла их трудиться, причем достаточно продуктивно. Организация этой работы занимала у меня очень большую часть времени и моих энергетических затрат. Это были специфические люди, ими надо было и руководить специфически, сочетая методы поощрения и наказания. Все это вместе требовало системы, каждодневной работы, разводок по рабочим местам, отчетов о проделанной работе, контроля за соблюдением этим контингентом дисциплины. В моем распоряжении было достаточно много инструментов воздействия на эту категорию работников. От меня зависело их досрочное освобождение, кратковременные отпуска для урегулирования их личных семейных проблем, но я мог и изменить форму их содержания. За упущения в работе или не дисциплинированность, их расконвоированное содержание могло превратиться в тюремное. Все это вместе взятое было реальными механизмами, которыми можно было пользоваться. Нам удавалось достигать с помощью именно этих людей высокой интенсивности ведения строительства объекта. Очень часто мы применяли так называемые аккордные задания, когда конкретной группе людей мы поручали четко оговоренный объем работ, которые они должны были выполнить в определенный срок и в определенном качестве. В результате им предоставлялись в каждом случае конкретные льготы. Главное, что интересно, эти льготы никогда не были материальны. Заработная плата, начисляемая им, была абсолютно символической. Так требовала система. А вот увеличение степени свободы, как и для любого человека, для них было валютой первой категории. Среди химиков я нашел реальных лидеров в их среде. Я опирался на них в решении многих вопросов, в том числе и в соблюдении дисциплины. Примером позитивного развития ситуации были мои взаимоотношения, построенные с одним из очевидных неформальных лидеров этой категории строителей нашего завода. У меня была служебная машина «Жук», этакий микроавтобус, выпускаемый в Польше. Я на нее посадил работать одного из «химиков», его звали Саша. Ему было лет 25, он был необычайно силен и пользовался среди этой категории безукоснительным авторитетом. Осужден он был за жестокую драку. Но когда я исследовал обвинения Александра, то стало очевидным, что он пытался в ходе этой драки достичь абсолютно справедливых целей – защитить людей от жестокости и произвола, но переусердствовал, на горе злоумышленникам. По работе, находясь с ним в более системном контакте, я обсуждал, пользуясь его обостренным чувством справедливости, поведение тех или других его товарищей, которое, с моей точки зрения, наносило вред их сообществу, отдаляло сроки свободы, лишало бригады различных других поощрений. Не знаю, какие применялись Александром впоследствии приемы, но результаты его влияния на различного рода нарушения дисциплины в итоге были весьма заметны. Службы безопасности протестовали и жаловались, что я доверял свою жизнь человеку с криминальной биографией. Но сегодня могу сказать, что за год, который он провел рядом со мной, ни разу у меня претензии к нему не проявились. Более того, я ощущал его преданность себе и желание способствовать позитивному состоянию во взаимоотношениях между администрацией корпуса и спецконтингентом. Иногда и он жаловался мне на несправедливые действия моих подчиненных по отношению к своим товарищам и в большинстве случаев эти жалобы были обоснованы и требовали от меня мер. Я применял эти меры, что в свою очередь, еще больше поднимало его авторитет среди своих товарищей. Были эпизоды, когда он мог и действием доказать свою преданность мне. Раз мною был наказан за грубое нарушение дисциплины один из «химиков», на основании чего на следующий день он должен был быть решением суда переведен на тюремное содержание. Заточив кусок металла, благо этого добра на строящемся корпусе было достаточно, нарушитель дисциплины двинулся разбираться со мной в мой кабинет. На стройке, естественно, кабинетом называлась небольшая комната, в будущем гараже завода, где было мое рабочее место и рабочее место моей помощницы. Для того, чтобы попасть в кабинет ему нужно было пойти вдоль нескольких комнат, двери в которые всегда были открыты. Александр был в одной из этих комнат. Он увидел прошедшего мимо него человека, в котором узнал своего коллегу. В несколько прыжков он успел догнать его и обезоружить. Я ходатайствовал перед МВД об ужесточении наказания за этот проступок злоумышленника, что было и сделано. От поощрения себя, Александр отказался сам. Он поступал по понятиям, а не по законам. Мне с ним иногда приходилось говорить и на этом языке, чтобы понимать друг друга лучше. Еще раз с твердым убеждением в своей правоте хочу сказать, что в том, каким стал в итоге вновь построенный инструментальный завод, роль этого спецконтингента была весьма весома, а многие из тех, кто работал в то время со мной рядом, остались у меня в памяти, как порядочные и ответственные люди, по моему глубокому убеждению, не нуждающиеся в столь жестокой, по отношению к себе, позиции государства. То, что было, то было. Историю не переписать. Мой долг сегодня вспомнить о том, как это было и воздать должное этим людям, я исполнил.

Строить эти непростые взаимоотношения со спецконтингентом реально и эффективно помогал мне мой заместитель по технической части Иван Жмурин. Когда я перешел работать на корпус, мне порекомендовали его взять себе в замы, хотя он был очень ценным работником в цехе УСП. Я с глубоким уважением относился к выходцам с этого цеха, потому что они прошли прекрасную школу под управлением авторитетных инструментальщиков, таких как Александр Зельвянский, Иван Захаров. Я с удовольствием сегодня вспоминаю работу с Иваном Жмуриным, потому что он, конечно, внес своей деятельностью в строительство завода, очень много реального, практического, приземленного, что давало возможность привязывать проектные разработки к фактическому состоянию дел. Он брал такие решения на себя в момент монтажа оборудования, ведения строительно-монтажных работ, в момент дачи разрешения строителям на некоторые отклонения, которые очевидно ускоряли темпы ведения стройки. Он был человеком, который способен был на себя это взять. Иван Жмурин был скромным, но абсолютно не заменимым в работе и очень надежным человеком. Мне доставляло удовольствие работать с ним, еще и потому что он был порядочен по отношению к людям и за все время работы с ним, я ни разу не оказывался в ситуации, когда мне нужно было пересматривать его решения. Мы сочетались с ним хорошо, как команда.

Подходил срок сдачи государственной комиссии корпусов завода, заводоуправления и всей инфраструктуры на новой площадке. Было принято решение, что такой датой будет 1 мая 1980 года. В конце 1979 года было принято еще очень значимое для нашего завода решении. На Ростсельмаше упразднялся инструментальный отдел и все, что было связно с ним передавалось в наше ведение. К нам же переходил в подчинение и центральный инструментальный склад, и вновь организованный цех эксплуатации режущего инструмента. Вся эта довольно большая и налаженная структура была передана в наше ведомство. На инструментальном заводе была введена должность заместителя директора по производству. Я понимал, что руководители нашего завода в тот момент, принимая решение о моем уходе со строящегося объекта на должность заместителя директора по производству, брали на себя большую ответственность. Целесообразность моего использования на сдаваемом в эксплуатацию объекте была очевидна. Однако, высочайший уровень порядочности в наших взаимоотношениях, который был свойственен топ-менеджменту завода, не позволили директору Федору Григорьевичу Кашеврову и главному инженеру Борису Владимировичу Рабичеву, назначать кого-либо другого, кроме меня, на вновь созданную должность. Ведь работая начальником производства до ухода на строящийся завод, я фактически эту должность занимал. Меня назначили первым в истории инструментального завода заместителем директора по производству, но я еще какое-то время, конечно, сидел на двух стульях. Каждый из руководителей завода имел в то время свои зоны ответственности за сдачу приемной комиссии вновь строящегося завода.

Приемка нового завода комиссией выглядела весьма помпезно. Все руководство области должно было присутствовать на заводе. В апреле мы провели бессчетное количество субботников, доделывая последние штрихи метлой или кисточкой. Наверно не было работника на инструментальном заводе, вне зависимости от возраста и положения, который бы не принял участие в доведении вновь создаваемого объекта до кондиции. Завод выглядел очень современно. Он обладал пространством, которое по сравнению со старым заводом, делало условия работы не сопоставимыми. Особое ощущение оставляли технологические полы в новых корпусах. Мы работали в старых цехах на полах из металлических плит, которые в условиях наличия в технологии большого объема механической обработки, постоянно были в масле и стружке. Здесь же двухразовая в день уборка полов из мраморной крошки влажными опилками, конвейерная транспортировка стружки в находящиеся под полом бункера, создавало ощущение даже избыточной чистоты для производства такого инструментального продукта, каким являются штампы или пресс-формы. В связи с этим запомнился мне один диалог с топ-менеджером американской фирмы-производителя комбайнов «Джон Дир», которого, как гостя, я принимал в корпусе по производству штампов. Американец долго и довольно подробно расспрашивал меня об организации производства холодных штампов. Особенно он насторожился, когда я ему рассказал о действующих в цехе мерах по уборке полов. Мой гость задал мне вопрос о том, какова минимальная толщина металла, штампуемая на оснастке, изготавливаемой в корпусе. Я сказал, что мы делаем штампы, на которых получаются детали из ленты толщиной пол миллиметра. Более тонкого металла на комбайне не применялось. Мой американский гость пожал плечами и удивился нашим подходам к чистоте полов. Он сказал, что у них это делается тогда, когда необходимо изготовить штамповую оснастку, когда зазор между инструментом рассчитан на металл, толщиной до 10 микронов, в крайнем случае 0,2 миллиметра. Он считал, что наши усилия по поддержанию чистоты в цехе были избыточны, а, следовательно, неоправданно затратны. Мы вежливо проводили гостя, но ни на йоту не изменили своих подходов.

Надо сказать, что весь 1980 год проходил в систематических посещениях нашего завода. Это было потому, что в большом нашем Союзном государстве такого второго инструментального завода в то время не было. Мы гордились этим, потому что это был наш труд. Понимая всю вычурность этой фразы, все равно скажу – вдохновенный труд. Мне позже приходилось разговаривать со многими людьми, которые участвовали в строительстве нашего завода. Они гордились этим и когда заходил разговор о периоде их участия в стройке, большинство говорили, что это были лучшие годы в их жизни. Я с ними полностью согласен. Я также ощущал для себя этот период. Он очень много сделал для нас, как для людей, как инженеров, как топ-менеджеров. Мы было выкованы тем временем. Возможно ли сейчас было бы построить такой завод вне тех правил, которые существовали тогда в нашем государстве? Я уверен, возможно! Важно только, чтобы была востребованность в таком заводе. Это, конечно, был не БАМ, на канал Волго-Дон, ни еще что-то подобное с точки зрения нашей великой страны. Но это был востребованный значением сельского хозяйства, и естественно комбайностроения того времени продукт и мы органично участвовали в этом строительстве, своим профессионализмом минимизируя, как только было возможно, количество ошибок, жертв и потерь, которые вообще-то были свойственны действующему тогда порядку. Это осталось в памяти, как весьма значимое для каждого из нас именно потому, что все, что мы делали, было в тот момент необходимо государству. Во всяком случае, мы так чувствовали. А еще точнее - система научила нас так чувствовать. Можно работать за деньги, за должности, но ничто, пожалуй, не заменит это состояние востребованности, когда мы только запустив завод, только начав работать, вступили в борьбу за штуки, производимой нами оснастки, когда мы начали выводить завод на проектное количество производства штампов, пресс-форм, сменного инструмента. Все это вместе, строительство и освоение мощностей, выглядело, как абсолютно органичные и взаимосвязанные процессы. Построить завод и не вывести его на ожидаемые результаты в производстве – это было бы унижением для всех нас. Мы заставили его работать, вдохнули в него жизнь. Это в последствии сделало Ростсельмаш – Ростсельмашем, а постановку новых машин на нем именно высоко инженерным и заранее подготовленным процессом.

на верх

Глава 7. Ростсельмаш. Третья ступень.

В самом конце августа 1979 года приказом генерального директора объединения Ростсельмаш я был назначен заместителем директора по производству инструментального завода. Так началась последняя третья ступень моей карьеры, связанной с Ростсельмашем. На этой должности я проработал до июля 1986 года, то есть самый большой отрезок времени из девятнадцати ростсельмашевских лет. Должность эта как бы стала логическим продолжением моих предыдущих ступеней карьеры. У меня к тому времени уже был необходимый опыт и, видимо, авторитет, который обычно приходит к человеку через его реальные достижения на предыдущем поприще. Безусловно, в связи с этим назначением я ощутил чувство удовлетворения, потому что уже хорошо знал содержание предложенной мне работы, трудясь до этого начальником производства. Да и в качестве руководителя строящегося инструментального завода мне приходилось очень много своей энергии расходовать на обеспечение именно производственной деятельности нашего предприятия в период его передислокации на новую площадь. Степень самостоятельности, которая давалась руководителю моего уровня на инструментальном заводе, совпадала с моим видением себя в коллективе. Возможность самому отвечать за результаты работы, но и самому подбирать и применять необходимые инструменты для реализации поставленной цели, реализовывать решения, которые зависели прямо от меня - все это было необходимым условием на протяжении всей моей работы на заводе и этим назначением в этом смысле ничего не изменилось.

Как я уже говорил ранее, должности заместителя директора инструментального завода по производству до этого не было. Ее появление стало следствием того, что руководство производственного объединения Ростсельмаш, убедившись в наличии у нас необходимых административных, организационных, кадровых ресурсов посчитало возможным избавить завод от мало что дающей опеки инструментального отдела и упразднило его. Это стало, безусловно, следствием позитивной оценки нашей деятельности в составе объединения. Думаю, что и продемонстрированная нами самодостаточность в период строительства нового завода, тоже была учтена при этом решении.

На наш коллектив полностью возложили все ранее, еще остававшиеся в ведении Ростсельмаша функции. Был переструктуризирован и подчинен нам цех эксплуатации режущего инструмента (ЦЭРИ), начальником которого был назначен Юрий Васильевич Борисов. Этот цех полностью отвечал за состояние дел с обеспечением производства объединения режущим инструментом и мерителями. Такая централизация линий ответственности за режущий инструмент, была необходимым шагом. Как я уже говорил ранее о штампах, режущий инструмент, как следствие технологического перевооружения Ростсельмаша, также претерпел огромные конструктивные и качественные изменения. В результате модернизации механосборочного процесса на Ростсельмаше, автоматические линии полностью заменили универсальное оборудование и потребовали для себя принципиально новой конструкции инструмента. Режущий инструмент, приспособления для его крепления, принципиально усложнились по конструкции, и самое главное резко увеличилась трудоемкость их изготовления, в первую очередь механизмов крепления инструмента - державок, корпусов, головок. Все это вместе взятое должно было способствовать быстрой замене режущего инструмента на автоматических линиях, причем позиционирование инструмента по отношению к детали должно быть строго фиксировано. В результате, также как и штампы, режущий инструмент и приспособления для его крепления на автоматических линиях, конструктивно, даже отдаленно перестали напоминать тот инструмент, какой мы изготавливали до технического перевооружения Ростсельмаша. Все это потребовало высокого профессионализма при эксплуатации этого инструмента, не говоря уже о технологиях для его изготовления. Если к изготовлению принципиально нового по конструкции инструмента мы готовились заранее, то эффективной эксплуатации надо было научиться. Для этого и был предназначен такой цех, как ЦЭРИ и все операции подготовки инструмента к эксплуатации были отданы вместе с ним в наше ведение. С этого момента на головном заводе осталась одна единственная функция, связанная с технологической оснасткой и инструментом. Это была разработка технической документации и выдача заказов на наш завод, чем и занимались главные специалисты предприятия.

В связи этой реорганизацией наш коллектив пополнился высокопрофессиональными специалистами, которые десятки лет занимались формированием портфеля заказов для нашего завода и помесячным планированием производства технологической оснастки. Это были классные специалисты, знающие оснастку и инструмент, применяемые на Ростсельмаше досконально. Я думаю, что в тот момент кадровый потенциал нашего завода стал еще более интересен и высок, потому что при переводе к себе инструментального отдела мы забрали не всех специалистов, а только самых лучших. Более того, и у себя на заводе в связи с создавшимся некоторым конкурсом, мы избавились от тех, кто недостаточно адекватно мог отразить тот повышенный уровень ответственности, который возлагался на нас в связи с реорганизацией инструментального хозяйства объединения. Это был период, когда мы смогли реально качественно улучшить службу производства, именно ту службу, к руководству которой мне пришлось приступить.

Думаю, важно отразить еще одно последствие такого усиления производственного отдела. Специалисты, пришедшие с Ростсельмаша на наш завод, практически помогли прекратить различные спекуляции руководителей производственных структур Ростсельмаша, связанные с оснасткой. Знания этих людей исключали возможности начальникам цехов объединения объяснять свои упущения в производстве отсутствием технологической оснастки и инструмента. Мне стало значительно легче отстаивать интересы завода в постоянных конфликтах с руководством производства Ростсельмаша. Мы смогли наладить такой учет и благодаря этому так быть готовым к любым совещаниям на Ростсельмаше, что прямо в ходе рассмотрения проблемы могли корректировать поведение начальников цехов и руководителей служб объединения, когда те пытались оправдать свои упущения претензиями к нам.

Построение единой линии ответственности в объединении возложило на нас еще одну, новую для нас функцию. Мы стали приобретать все то, что в нашем государстве было унифицировано, стандартно, то есть то, что можно было купить, не изготавливая на заводе. Эта служба в большей степени сделала наш завод коммерческим, а меня, как руководителя производства, заставила заниматься снабженческими вопросами, так как этот покупной инструмент для Ростсельмаша приобретала производственная служба. Мы организовали и подчинили мне отдел покупного инструмента и эти люди несли на себе огромную нагрузку, особенно в период постановки на производство новых машин.

Обстановка в руководстве инструментального завода в момент моего назначения заместителем директора, была устойчивой и стабильной. После смерти Понамаренко и до моего ухода с предприятия директором инструментального завода работал Федор Георгиевич Кашеров. До прихода на наш завод он был вторым секретарем парткома объединения. Партком Ростсельмаша в то время был на правах районного комитета партии. Федор Георгиевич сыграл в судьбе многих ростсельмашевцев весьма позитивную и взвешенную роль, так как достаточно долго был партийным функционером высокого уровня. Придя на наш завод, он, конечно, столкнулся с огромными проблемами адаптации с коллективом. Надо сказать, что опыт именно партийной работы дал ему очень много. Он очень быстро прошел адаптационный процесс. Мой жизненный опыт показал, что нормальный разумный человек, обладая соответствующей властью, которую дает должность директора на предприятии, может построить позитивные отношения при наличии определенных данных характера. Это и сделал Федор Георгиевич. Его приход на завод создал условия, когда на предприятии было сформировано несколько активных центров влияния, которые отожествлялись с личностями руководителей завода. Менялись персоналии, но такой порядок был неизменным на нашем заводе до и после моего назначения заместителем директора. Но в то же время, именно хорошо о нашем директоре говорило то, что эти личности вместе взятые представляли сплоченный коллектив инструментальщиков. По отдельности нас, работающими над проблемами предприятия, представить было невозможно. Расколоть нас было тоже сложно. Мы никогда не работали друг против друга. Уже будучи главным инженером Борис Владимирович Рабичев, конечно, вел себя абсолютно самодостаточно и высокопрофессионально и редко в каких-то инженерных вопросах подвергался воздействию со стороны директора. Таким же был Лев Иосифович Ривин, масштаб личности которого делал его на заводе абсолютно самостоятельным человеком. Будучи начальником производства, а впоследствии заместителем директора, я представлял из себя третью самостоятельную силу, которая, собственно говоря, и формировала авторитет нашего завода. Оценивало нас руководство Ростсельмаша, в первую очередь по производственной деятельности. Тонкости инженерного или коммерческого менеджмента были известны только нам внутри предприятия. Снаружи же нас оценивало количество и качество сделанных штампов, пресс-форм, метизного инструмента, своевременное их изготовление, комплектность и многие другие показатели, которые находились в зоне моей ответственности. Роль Кашерова в том, чтобы мы, весьма самодостаточные руководители, составляли единую команду, была весьма большой. Вряд ли со стороны было заметно то внутреннее напряжение, которое мы каждый испытывали, когда наши профессиональные интересы находились на грани конфликтов. Производство и снабжение, инженерное обеспечение и производство не могли не находиться в естественном и постоянном противостоянии. Десятки причин для возникновения конфликтов имели место. Такое состояние было свойственно любому, не только инструментальному, производству. Коммерческая служба часто не могла вовремя обеспечить производство необходимыми материалами. Часто она допускала определенные отклонения в процессе поставок по качеству комплектующих, что повышало трудоемкость в производстве изделий. Все это сказывалось на производстве негативно и естественно становилось основой наших конфликтов с Ривиным. Эти конфликты могли превратиться в непримиримость или невосприятие нас друг другом. Этого не происходило, хотя естественно напряженность имела место. В этом и была видна роль Федора Георгиевича Кашерова. Тоже самое происходило и с инженерной службой. Вечная проблема качества. Может ли или не может технологический процесс обеспечить необходимое качество или брак является следствием небрежного отношения к технологическому процессу рабочих? Безусловно, в этом случае мы были на разных сторонах конфликта с главным инженером завода. Но это была абсолютно рабочая ситуация.

Но все же главной задачей для меня, как руководителя производства было наращивание объемов выпуска продукции на нашем заводе и выход его в количественных показателях изготавливаемой оснастки на цифры, которые были необходимы для того, чтобы поставить комбайны семейства «Дон» на конвейер в срок.

Думается, что опыт, который я приобрел именно в то время, был для меня, как топ-менеджера, просто неоценим. По жизни я довольно часто сталкивался с тем, что вновь созданные чрезвычайно затратные производственные объекты не давали в итоге ожидаемых, иногда даже проектно обоснованных результатов только потому, то именно необходимой энергетики по выводу их на расчетные показатели топ-менеджеры того или иного предприятия обеспечить не смогли. Ведь освоение мощностей – это целая специфическая фаза в работе руководителя. Надо признаться, что это только в мечтах инженеров и менеджеров имеет место надежда, что приобретенное оборудование и новые технологические процессы сразу после монтажа могут давать ожидаемый результат. Всегда возникают, особенно на межоперационных стыках, огромное количество инженерных и организационных проблем, которые чрезвычайно сложно предусмотреть в процессе проектирования. Очень часто станки на первых операциях не давали необходимых базовых параметров для того, чтобы можно было гарантировать качество получаемых деталей на последующих переходах с операции на операцию. Например, те же штампы с замками. В связи с тем, что эти замки были монолитными, то есть отливались как одна деталь с плитой штампа, возникали проблемы с получением качественной литой заготовки. Эти заготовки мы получали в основном с Ростсельмаша. В связи тем, что в процессе остывания металл именно замковой своей частью мешал линейному сокращению самой плиты, она прогибалась, образовывался горб, что делало ее обработку на специально для этого приобретенных нами станках очень сложной. Требовалась огромная дополнительная трудоемкость, чтобы потом обеспечить перпендикулярность в первую очередь самой плиты с замками. Замки тоже как бы разводились по отношению к плите. Во время сокращения металла при остывании они теряли свою перпендикулярность. Мы должны были научиться вместе с литейщиками преодолевать эту стыковочную проблему. Повышенная трудоемкость обработки деталей на строгальных, фрезерных, карусельных операциях, очевидно, отрицательно влияла на количество изготавливаемых нами штампов. Таких стыковок, осложняющих вывод оборудования на необходимую производительность, было очень много. Причины эти надо было выявить, устранить, постараться оптимизировать решения, чтобы производительность стала таковой, которая была необходима для того, чтобы увеличить количество выпускаемой технологической оснастки, предположим тех же штампов в 2-3 раза по сравнению с тем, что производили мы на старой площадке. Ежедневно нужно было реализовывать различные новации в организации производства и технологических подходах. Конечно, в решении технологических проблем рядом со мной был мощнейший инженерный корпус нашего завода. Они плотно работали с конструкторами Ростсельмаша, постоянно улучшая то, что называется технологичностью изделия. Эта работа на стыке с ростсельмашевскими конструкторами была весьма трудоемка, но очень интересна.

Именно тогда в конструкции средних штампов и особенно мелких, появились унифицированные детали, которые можно было бы заранее изготавливать, не привязывая к конкретному изделию. Некоторые штампы складывали, как конструктор «Лего». Специальными деталями были только инструменты. Мы и производство модернизировали под эту идеологию. Унифицированные детали делались на отдельных участках и отдавались на окончательную сборку готовыми. Например, плиты на мелкие и ряд средних штампов были унифицированы таким образом, что мы передавали их на сборку слесарям как пакеты. Это принципиально влияло на производительность. Но такой организационный прием невозможно было бы реализовать, если бы конструкторы главного штамповщика, возглавляемые Борисом Таланиным не проделали огромную работу по этой унификации. Мы смогли организационно специализировать участки производства штампов также и в зависимости от их размеров. Это дало возможность расставить рабочих именно по тем позициям, на которых они могли наиболее продуктивно работать. У каждого человека были определенные особенности – один любил делать мелкие штампы, другой крупные, один любил делать сложные, другой простые, один делал штампы для вытяжки, другой для вырубки заготовки. Все это вместе необходимо было учесть и эффективно расставить в производственной цепочке.

Кроме этого, основополагающей для нас задачей была подготовка новых рабочих. Увеличения в 2-3 раза производства мы не могли достичь только за счет технологических и организационных новшеств. Постоянное усложнение конструкции технологической оснастки, безусловно, отрицательно влияло на производительность в нашем заводе, хотя давало безусловный эффект в эксплуатации на основном производстве Ростсельмаша. Нужно было воспитывать новых высококвалифицированных рабочих, так как инструментальное производство других, не квалифицированных не принимало. Повышенные требования к точности, необходимой для производства инструмента, могли обеспечить только хорошо обученные рабочие. Мы занимались этим очень плотно. Естественно все, что мог нам дать отдел кадров – это привести с улицы не подготовленного рабочего. В лучшем случае это был человек, прошедший армию, и уже намеривающийся получить хорошую профессию. В то время еще у людей существовало желание овладеть престижной профессией инструментальщика. Приток свежей рабочей силы мы в принципе имели, но по сравнению с тем периодом, когда я приходил на завод, уже не было такого накала и желания работать в принципе на заводах, особенно в качестве слесарей и станочников. Этих людей нужно было как-то привлечь, заинтересовать в освоении необходимых нам профессий. Вообще же условия труда, да и социальный пакет, который сопровождал рабочего на нашем заводе, был весьма привлекательным. Люди в большинстве своем трудились на станках новых, оснащенных современными технологиями, с числовым программным управлением, работающих хорошо и безаварийно. Завод предоставлял рабочему прекрасные бытовые условия. Но все равно уже это все не было так уж престижно и привлекательно. Дело в том, что сам труд на инструментальном заводе требовал от человека ряд специфических, можно сказать инженерных качеств. Необходимо было хорошо читать чертеж, глубоко разбираться в режимах резания и обработки металла. Это было не каждому дано. Да и работали мы чрезвычайно интенсивно. У нас не было суббот, было большое количество сверхурочных работ, высокая ответственность за качество труда. Думаю, что последнее было одним из решающих факторов, негативно воздействующих на не готового к этому человека. Мы построили технологический процесс так, что оценка качества работы давалась каждому сразу по ее завершению, находящимся вслед за ним в цепочке рабочим. Технологическая цепочка была построена так, что обрабатываемая деталь с операции на операцию передавалась строго по определенному маршруту, исключающему броуновское ее движение по корпусу. Бракованная или сделанная с отклонением деталь выявлялась уже следующей операцией. И так было, начиная с заготовки. Нельзя было уйти от прямой ответственности за некачественную работу. Последней, можно сказать, контрольной операцией была отладка штампа. Качество работы всегда находилось под контролем смежника. Это было сильным решением и обеспечивалось именно организацией технологического процесса в корпусе. То, что сегодня называется логистической задачей, мы заложили еще в момент монтажа оборудования. Именно из-за этих требований мы в момент ввода в эксплуатацию корпуса, вынуждены были иногда полностью перемонтировать выполненные по первоначальному проекту производственные участки. Благодаря этому мы не только построили технологический процесс с минимальными транспортными издержками внутри производства, но и обеспечили так называемый активный контроль за качеством в процессе производства. Однако, интенсивность этого контроля за качеством держала рабочего в постоянном напряжении, что, конечно, сказывалось на привлекательности самой работы.

Все это осложнялось еще и тем, что перевод со старой площадки Ростсельмаша в новые корпуса завода производства холодных и горячих штампов, сменного инструмента, пресс-форм, вспомогательного и метизного инструмента, осуществлялся непрерывно, без остановки производства. Мы вынуждены были все это делать, чрезвычайно интенсифицируя и напрягая всех участников процесса. Надо знать психологию инструментальщика, на протяжении долгих лет обустраивающего свое рабочее место, делая его комфортным именно для себя. Передислокация сильно и негативно влияла на кадровых рабочих. Как бы мы не старались на новом месте организовать рабочие места, все равно перевод на них кадровых рабочих был для нас проблемой, которую необходимо было решать в первую очередь. Слесарь-лекальщик, проработавший 20 лет на одном рабочем месте во втором инструментальном цехе, иногда в специально отведенном для этого помещении, в течение суток и не более того должен был начать работать на вновь организованном для него рабочем месте в новом корпусе, где конечно никаких коморок и перегородок не было. Мы понимали глубину переживаний этих людей и делали все, иногда адресно для каждого отдельного рабочего, чтобы минимизировать издержки этой передислокации. А ведь именно эти рабочие должны были еще в то время заниматься обучением вновь принятых на предприятие людей. Адаптационному процессу мы придавали огромное значение и понимали роль в этом руководителей среднего звена.

Мы очень много работали в то время и над подбором и расстановкой мастеров и старших мастеров во вновь созданных цехах. Во главе крупных подразделений мы, безусловно, поставили выходцев со старой площадки. Начальником первого, штампового корпуса мы поставили Александра Сергеевича Савченко, начальника цеха второго инструментального. Но корпусную системы мы введи не сразу после дислокации второго цеха в новый корпус. Савченко мы дали только одного заместителя по технике Михаила Стрельникова, а три вновь созданных штамповых цеха поручили раскрутить опытнейшим руководителям штампового производства. Цех мелких штампов возглавил и весьма продуктивно запустил на новых площадях Владимир Иванович Зиновьев. Цехом средних штампов и его запуском руководил Борис Александрович Забалуев. Цех крупных и горячих штампов возглавил Анатолий Михалович Левых, до этого работающий старшим мастером во втором инструментальном цехе на участке ковочных штампов. Это были руководители, пользующиеся большим авторитетом среди инструментальщиков, в первую очередь, рабочих второго инструментального цеха, которые составляли ядро нового корпуса. Александр Савченко налаживал взаимоотношения во вновь созданных цехах в вопросах, связанных с кооперацией и занимался созданием корпусных служб главного механика, энергетика, ремонтно-инструментального отдела. Однако, как только заработали эти три штамповых цеха, мы перешли на корпусную систему управления производством штампов. Это уже была окончательная модель, которая в последствии если и корректировалась, то не значительно.

Но главной проблемой была все же расстановка именно среднего звена, подбор мастеров и старших мастеров. До этого при формировании мастерового состава на должности мастеров мы назначали квалифицированных рабочих получивших заочное или вечернее образование и продемонстрировавших свои управленческие возможности. В момент освоения корпуса мы вынуждены были отказаться от этого. Ведь именно к таким рабочим мы прикрепляли вновь принятых на завод людей, именно они являлись центрами по подготовке новых кадров инструментальщиков. Мастерами мы стали назначать молодых выпускников высших учебных заведений, в первую очередь, конечно, РИСХМа. Мы подбирали молодых ребят, которые хотели и старались впитывать в себя новые подходы в организации производства в период раскрутки завода на новых площадях. Необходимые знания у них, конечно, были, но именно требуемого опыта работы с людьми очевидно, не хватало, а это и было самым узким местом в нашей работе в то время. Если техническими вопросами, запуском оборудования, выводом их на необходимые техническим параметры на новом заводе занимались опытные зампотехи со старой площадки, то человеческим потенциалом пришлось заниматься людям новым, иногда не имеющим опыта. Именно постановке этой работы пришлось уделить много времени и мне, и Александру Сергеевичу Савченко и начальникам цехов. Много энергии забирал у меня и процесс окончательной передислокации со старой площадки, ибо это не в коей мере не должно было влиять на наше производство и наши взаимоотношения с Ростсельмаша. Наши организационные проблемы в процессе вывода завода на необходимые нам объемы производства, ни в коей мере не должны были быть головной болью Ростсельмаша. Это была задача, требующая огромной самоотдачи. Как мне кажется, мы справились с ней не плохо. Во всяком случае, такие ощущения сложились у нас из оценок, которые мы получили в то время от руководства Ростсельмаша. Отношение к нам ростсельмашевского топ-менеджмента очевидно поднимало и улучшало свой уровень. Я думаю, что это было следствием именно того, как мы смогли передислоцировать инструментальный завод и организовать производство на вновь образованной площадке.

В 1984 году Ростсельмаш проводил мероприятие, связанное с выпуском двух миллионного комбайна. Периодически в те времена практиковались мероприятия подобного плана. Их целью было сформировать в многотысячном коллективе ощущение своей значимости и роли в процессах, происходящих в то время в стране. Это был один из действенных инструментов, формирующих в коллективе чувство собственного своего значения. Проводились эти мероприятия пышно, хорошо организовано и в них участвовал практически весь город. Участвовали в них и высокие московские гости. Для меня лично это мероприятие имело тоже важное значение. Так уж случилось, что в жизни мне приходилось представлять много людей к наградам разного уровня, но никогда я не придавал значения была или нет моя персона в списках награжденных. Всю мою жизнь у меня к этому было специфическое отношение. Скорее всего, об этом знало руководство нашего завода, да и Ростсельмаша. Обычно награды, которые приходили на завод, имели весьма конкретную направленность. Иногда необходимо было определить успех тех или других коллективов, иногда конкретную социальную группу, иногда профессию, иногда пол. Награды, выделяемые нашему заводу всегда были скромны, как по количеству, так и по уровню. Правда, иногда нам определенными хлопотами удавалось добиться награждения кого-то конкретного. Иногда это было связано с юбилеем работника завода, иногда возникала ситуация, когда это было сделать необходимо для конкретного человека, отражая его заслуги. Но в мае 1984 года в связи с выпуском именно двухмиллионного комбайна указом Президиума Верховного Совета СССР я был награжден единственной за все время работы на Ростсельмаше довольно значимой наградой – медалью «За трудовую доблесть». Это была не очень высокая награда, но мне она была приятна в связи с тем, что ассоциировалась в моем сознании с такими линейными фронтовыми наградами, которых удостаивались комбаты. Я себя таким в то время и ощущал на Ростсельмаше. Я проработал уже на заводе 15 лет. Так уж получилось, что мне всегда поручали сложные участки работы и ставили передо мной важные для инструментального завода, да и для объединения задачи. Видимо в связи с этим и состоялось мое награждение. И хотя особых иллюзий с этой наградой я не связывал, но, безусловно, почувствовал некоторое удовлетворение от этой оценки моей работы.

Надо сказать, что вообще-то Ростсельмаш по отношению к своим линейным руководителям, «комбатам» производства был очень скуп на различного рода поощрения. В объединении, надо отдать должное, было создано много социально-важных объектов, которыми пользовался работающий на предприятии человек. Предположим медицинское обслуживание ростсельмашевцев, а, следовательно, и нас, осуществлялось прекрасно оборудованной, обладающей профессиональным персоналом медиков, заводской больницей №10. Мы все могли ощущать там определенное к себе отношения, конечно, на уровне, который на то время могла предоставить наша страна. Я говорю это не о себе - мама моя там работала начмедом и может быть я мог иметь в отношении у себе какие-то приоритеты. Так ощущал себя любой, работающий на Ростсельмаше. Кроме того, я уже рассказывал о прекрасных пионерских лагерях, в которых отдыхали дети заводчан. Завод имел уникальные базы отдыха в горах Северной Осетии. Такой базы, как Дигория, построенной заводом Ростсельмаш, не было, пожалуй, вообще на Северном Кавказе. Большое количество детей заводчан занималось в спортшколах и различных секциях, где дети учились рисовать, танцевать, петь. Строилось огромное количество жилья. Но все это было в первую очередь ориентировано на рабочих. Это был некий социальный якорь, который удерживал людей в чрезвычайно сложных условиях работы на Ростсельмаше, в условиях постоянного технического перевооружения, постоянных издержек, которые были следствием этих процессов и прямо скажем, не блестящей организацией труда. Интенсивность труда при этом была высокой, а издержки, связанные с этим, надо было компенсировать так называемым социальным пакетом.

Руководители среднего звена зарабатывали в это время наверно не плохо по отношению к другим предприятиям Ростова. Мы получали достойную зарплату, но она не давала нам возможности решать самостоятельно социальные вопросы и иметь отличия от среднего уровня в городе. От нас требовался определенный аскетизм в этом вопросе. Это исходило от топ-менеджемента объединения и в первую очередь от Пескова. Надо сказать, что он сам лично примерно до своего 55-летия вел себя таким же образом. Всем тем, что в то время считалась привилегией – большая квартира, машина, дача в престижном месте, Песков в то время не обладал. Это давало ему право требовать от нас определенной скромности в этих вопросах. С нами в этом вопросе он обращался довольно жестко. Примером может служить ситуация, коснувшаяся в 1984 году меня лично. За спиной у меня было уже 15 лет работы на предприятии, был определенный статус, во всяком случае, мне казалось, нормальные уважительные отношения с генеральным директором. У меня в то время возникла ситуация, когда я решил поменять свою двухкомнатную квартиру на поселке Чкалова, которую раньше получил на заводе с помощью покойного Понамаренко.

В моей семье сложилась серьезная проблема, которую мне надо было решить. В 1983 году на 70-м году жизни умер мой отец, человек для меня очень дорогой, много значивший в моей жизни. Но, как часто бывает, самые близкие и дорогие люди при жизни пользуются меньшим нашим вниманием, чем они заслуживают. Так было и у меня. Папа всегда понимал мои проблемы, всегда вникал в них, разделял мои трудности. Я очень много работал и оставшееся небольшое количество времени, конечно, в первую очередь посвящал воспитанию сына, своей семье. Родители мои жили отдельно и довольно редко мы проводили с ними время, не подгоняя его, не спеша поговорить о жизни. Очень тяжело я пережил его смерть. Он умирал у меня на глазах от серьезной болезни - рака желудка. Он погибал, несмотря на медицинские возможности моей мамы и готовность нас всех помочь. Мы не смогли ничего сделать. Последние месяцы его жизни я часов в 9 вечера заканчивал работу и шел к нему. Часа полтора-два я проводил с ним, пытаясь в разговоре как-то облегчить его последние трудные дни жизни. Но один раз, примерно за неделю до смерти, когда я пришел к нему поздно вечером, он высказал мне мысль, которая не могла не ранить меня и осталась в моей памяти навсегда. Он сказал мне, чтобы я шел к своим близким домой и что ему всю жизнь, когда он был здоров, остро не хватало именно такого общения со мной, как я ему предлагал сейчас, когда ему это уже было не к чему. Он понимал, что дни его уже сочтены. Мне было очень больно после этого разговора. И когда отца не стало, я поставил вопрос перед руководством Ростсельмаша о том, чтобы трехкомнатную квартиру родителей на Чкаловском поселке поменять на однокомнатную в новом доме в центре Сельмаша для мамы и сам хотел получить в этом же доме, желательно в этом же подъезда, где и мама, квартиру для себя. Таким образом, я считал смогу уделять такое внимание маме, которое не смог уделить отцу. Песков дал такую команду соответствующим службам объединения.

В центре Сельмаша на Селиванова в то время сдавался дом. В нем дали квартиру моей маме и мне. Мама получила однокомнатную квартиру на втором этаже, а мне дали двухкомнатную квартиру в этом же доме на восьмом. В то время моему сыну было уже 14 лет и наша семья состояла из трех человек. Я считал, что мое положение на заводе позволяло мне претендовать на трехкомнатную квартиру, тем более при таком размене. Также понимала эту проблему и руководитель профсоюзного комитета инструментального завода Тамара Михайловна Гостюхина. Она пошла к генеральному директору специально по этому вопросу. Песков ответил ей примерно следующим образом. В то время были определенные нормы для предоставления бесплатного жилья в обмен на то, что мы отдали Ростсельмашу. Ей было сказано, что в случае если мы дадим трехкомнатную квартиру на семью из трех человек, то создастся ситуация, когда на такое решение будут жаловаться другие очередники на жилье. Юрий Александрович посчитал, что объем слухов и обвинений в мой адрес, если я получу большую квартиру, будет для меня избыточен, неприятен и отказал в связи с этим в таком решении. Я прожил в той, двухкомнатной квартире на Селиванова долгие годы. После этого я был генеральным директором крупных предприятий, мэром города Ростова, но не посчитал для себя необходимым возвращаться к проблеме своего жилья в новом для себя статусе. Вырос сын, ушел в армию, а потом женился. После смерти мамы он жил в ее однокомнатной квартире. Нам вдвоем с женой двухкомнатной квартиры было достаточно. Этот пример, и я на это особо обращаю внимание, не демонстрирует мою обиду на руководителей Ростсельмаша. Он иллюстрирует подходы, которые в тот момент имели место для нас, топ-менеджеров Ростсельмаша. Это на своем заводе я был заместителем директора, а на Ростсельмаше я был одним из многих руководителей. И такой специфичный подход именно к этой категории работников в основном был свойственен для Ростсельмаша. Были, конечно, из этих правил исключения, но добиваться таковых было не в моем характере.

Особое место на Ростсельмаше всегда занимали главные специалисты. Директором завода можно было назначить члена парткома, заместителем генерального директора или замом главного инженера мог быть просто порядочный человек, имеющий авторитет в коллективе. Главным же специалистом в объединении мог быть только лучший, профессионально заточенный на конкретный технологический процесс специалист. Надо сказать, что это были «священные коровы» на Ростсельмаше. Парткомы, райкомы, горкомы были не для них. Иногда их мог наказать генеральный директор, но только он. Для остальных они были неприкасаемы. Им прощалось все, даже мерзопакостный характер за то, что они были лучшими в своей нише. Представить себе, что главный специалист по мехобработке Владимир Викторович Каштанов мог бы быть руководителем какого-нибудь производственного подразделения, было невозможно, потому что с людьми он работать не умел. Рядом с ним всегда существовала интрига и противостояние. Но он был блестящим специалистом по механической обработке. Пожалуй, единственным человек к мнению, которого прислушивались руководители инструментального цеха №1, которые считали себя просто асами в этом вопросе. Владимир Викторович мог подставить любого, когда ему надо было достичь цели, которую он обозначал перед собой. Часто это была его рационализация и его желание внедрить ее в производство. Он связывал свою эту идею с какой-нибудь модернизацией комбайна, включал орудие главного калибра, каким был генеральный директор и, построив хитрейшую паутину взаимоотношений, всегда достигал своего.

Каждый главный специалист на заводе Ростсельмаш был очень независим и самодостаточен. Главным металлургом в объединении был Леонид Михайлович Барышевский, лауреат государственной премии. То, что происходило внутри металлургического производства, всегда было с точки зрения руководства Ростсельмаша на высоком уровне. Надо сказать, что металлургия никогда не была узким местом на заводе, а наоборот занимала флагманские позиции по отношению к другим технологическим процессам. Однако, когда уже мне пришлось столкнуться с современными решениями в этой области на ведущих предприятиях Советского Союза, да и за рубежом, то стало очевидно, что планка эта держалась все-таки где-то на среднем уровне, если говорить о мировых стандартах. Но она была вполне достаточна для того, чтобы Ростсельмаш в этом технологическом сегменте оценивался высоко. Леонид Михайлович был ученым, кандидатом технических наук и умел всегда позиционироваться в объединении на лидирующих позициях. У нас на заводе он курировал производство горячих штампов. Горячая штамповка вообще относилась к епархии главного металлурга. Возглавлял это направление очень грамотный и способный инженер Михаил Николенко. У нас на заводе этот вид инструмента производила комплексная бригада, возглавляемая Анатолием Михайловичем Левых, прекрасным специалистом, безусловно, умеющим адекватно отреагировать на все форс-мажоры головного завода. Да и планировали горячие штампы специалисты главного металлурга таким образом, что мы редко были на узких местах на этом виде оснастки. И это было, в первую очередь, результатом грамотной постановки работы в службе главного металлурга.

Главным специалистом-сборщиком был Владимир Дзеренович Бабахов. Главным сварщиком был Николай Димьянович Приходько. Эти два главных специалиста очень корреспондировались в своей работе, так уж был построен технологический процесс на Ростсельмаше. Конечно, это были два талантливейших человека. Их потенциал особо проявлялся, когда это касалось аварийных перепланировок конвейеров. Надо отметить, что на заводе это было очень часто и не всегда связано с техническим прогрессом. В моей жизни я дважды участвовал и в устранении последствий пожара, когда мы вынуждены были вместе с этими специалистами заниматься срочным восстановлением технологических процессов на главных конвейерах. Надо сказать, что это были люди менее заметные и яркие по внешним своим проявлениям, но профессионалами они были высочайшими. С деятельностью одного из них, в частности главного сварщика, связана определенная, для меня трагическая, страница в жизни. В школе нас было три друга. И все нас звали в подражании героям Дюма - Хохлос, Сытос и Погребос, переделывая, таким образом, наши фамилии Хохлов, Сытников и Погребщиков. Борис Хохлов был моим соседом по проживанию в Нахичевани. Мы вместе учились в институте, но в отличие от меня он избрал специализацию сварщика. Тоже попав на завод Ростсельмаш после распределения, он очень активно участвовал в процессе заказа оборудования для перевооружения завода. В частности он курировал одну из швейцарских фирм, которая должна была поставлять нам сварочное оборудование. Будучи хорошим инженером, Борис, разобравшись в процессе, смог доказать, что электроника, мозг технологического процесса, была не на таком уж уровне, который хотелось бы иметь модернизирующемуся Ростсельмашу. Более того, у нас были специалисты, которые готовы были взяться за эту работу и сделать ее на более высоком уровне. Управляющую технологию можно было модернизировать, но само технологическое оборудование, так называемое железо, было весьма современным. Борис начал пробивать изменения в техническом задании на приобретаемое в Швейцарии оборудование, что практически могло снизить объем договора на треть. В одной из своих командировок в Швейцарию Борис Хохлов трагически погиб. Мне приходилось бывать в Швейцарии, где дорога чуть ли не главный признак их уровня жизни. Невозможно даже представить себе, как нормальный человек мог перелезть, через разделяющее ограждение на встречное движение и был бы сбит машиной. Я представить себе эту ситуацию не могу. Но так она была преподнесена сотрудниками нашего посольства, да и инспекциями внешторговских организаций. С такими сопроводительными документами он проделал свой последний путь из Швейцарии в Россию. Его привезли в Ростов в цинковом гробу с окошечком напротив лица, в котором была видна очевидная работа гримеров. Борис поздно женился, он был одним из последователей позиции нашего любимого учителя физики по отношению к женщинам. Но, в конце концов, он преодолел эти сомнения в женщинах, женился по-любви. У них был прекрасный ребенок. Эта сцена на похоронах, когда над окошечком напротив лица моего друга склонился 3-4 летний ребенок, не может исчезнуть из моей памяти. Это была практически первая потеря человека, с которым я вместе рос. Дальше было уже много потерь. Моя нервная система стала более притуплена. А то событие стало весьма резким для нас и очень переживалось кругом моих школьных друзей.

Евгений Артурович Аганезов был главным штамповщиком Ростсельмаша. Я уже говорил о том, что штампы являлись особой позицией, такова уж конструкция комбайнов. Евгений Артурович был неординарным человеком и занимал особую позицию во взаимоотношениях с нашим заводом. Песков уважал его беспрекословно, он доверял ему, а, следовательно, всем оценкам, которые давал нашему заводу и лично руководителям завода Евгений Артурович. Объективности ради, надо сказать, что у Евгения Артуровича с нашим заводом были теснейшие контакты и наши успехи также способствовали формированию его авторитета в объединении. Аганезов был в прекрасных личных отношениях с Борисом Владимировичем Рабичевым. Он был вообще человеком интересным, эрудированным, относился к кругу доверенных лиц на Ростсельмаше и очень много сделал для развития штампового производства. Конструкции штампов, которые мы научились делать на новом заводе, представляли собой высшее достижения того, что в тот момент могла показать в этом сегменте промышленность страны. Слов нет, на это состояние дел очень активно повлияло строительство в Советском Союзе ВАЗа. Можно поставить под сомнение новшества в конструкции автомобиля, который в то время создавался на ВАЗе, но технология, применяемая в листовой штамповке в Тольятти, а следовательно и конструкция штампов, была супер. Мы многое оттуда почерпнули.

Был еще один главный специалист на заводе, который работал конкретно с нами. Мария Сергеевна Петрова была главным термистом в объединении. Она формально также подчинялась главному металлургу, и была авторитетом в первую очередь для Ростсельмаша. Там тоже были определенные термические процессы, которые требовали ее профессионализма. Технология же термообработки режущего инструмента, инструмента штампов - это было то, во что она старалась не вникать. Мы имели своих специалистов в этой нише и они были достаточно квалифицированы.

Но в целом институт главных специалистов Ростсельмаша, был, безусловно, украшением этого завода, как в профессиональном плане, так и по масштабам их личностей. Песков безжалостно направлял их на решение любого конфликта. Был ли это внутризаводской конфликт или наружный, эти люди могли отстоять свою точку зрения практически в любой ситуации. Они это и делали. За это их уважали руководители Ростсельмаша. За это и мы уважали их, как профессионалов, потому что иметь дало с человеком, глубоко знающим вопрос, даже в случае проблем с его характером, все равно в высшей степени комфортная ситуация для решения любой задачи.

Окончание подготовки производства комбайнов семейства «Дон», было, конечно, периодом испытаний для нашего завода на целесообразность тех усилий, которые были вложены в его создание. Думается по итогам того, как была оценена руководством государства деятельность объединения Ростсельмаш, мы с этим испытанием справились. Но объективности ради надо сказать, что все-таки объем, необходимой для начала производства комбайна оснастки в заданные сроки самостоятельно осилить мы не могли, потому что стартовали с возможностями нового завода с очевидным отставанием. Да и доработка конструкции самого комбайна «Дон» требовала все новой и новой дополнительной оснастки.

Совместным постановлением ЦК КПСС и Совмином СССР в августе 1982 года было принято решение, что нашему заводу будет оказана помощь в изготовлении оснастки, в первую очередь штампов и пресс-форм. Нельзя сказать, что она была глобальной. Вся помощь колебалась в пределах 5-10% от требуемого, но она была нужна и полезна. Кроме того, что мы получали оснастку дополнительно к изготовленной собственно нами, сам процесс, когда вся страна была задействована в окончании перевооружения Ростсельмаша под новые комбайны, был, безусловно, консолидирующим для сельхозмашиностроительной отрасли и подчеркивал роль государства.

Меня же и моих коллег, занятых производством оснастки на новый комбайн, этот период подвигнул на большое количество разъездов по стране. Естественно, никто из тех, кому постановлением было поручено помогать нам, не горел желанием изготавливать оснастку. На каждом заводе были свои проблемы и причины, почему они отбивались от этих заданий. Однако государство в то время еще имело определенную силу. Минсельхозмаш пользовался влиянием в стране, да и сам факт, что постановление было выпущено на самом высшем государственном уровне, позволял нам дожимать вопросы, заложенные в этих поручениях, подключая ресурс областных комитетов партии, ЦК Республик, райкомов, что мы активно и делали.

География моих командировок в то время по стране распространялась от Челябинска, Рубцовска на востоке до Ленинграда, Минска на западе. Надо сказать, что эти поездки вообще-то дали мне достаточно много для формирования видения процессов, происходящих в то время в стране. Во-первых, у меня сформировался широкий круг знакомств, который позволял мне со временем решать многие вопросы вне всякого рода постановлений Правительства. Благодаря этому не только мы пользовались помощью при постановке на производство такого оснасткоемкого продукта, как комбайн «Дон». Мы тоже много помогали при постановке на производство новых изделий оснасткой Челябинскому, Волгоградскому, Минскому тракторным заводам. Большинство крупных заводов в системе Минсельхозмаша имели такие же инструментальные заводы, как и наш. Но мы именно в те годы заняли лидирующее среди них положение. Мы наладили с руководством этих заводов хорошие прямые отношения и в большинстве своем находили у них понимание нашей миссии, когда фактически понуждали их делать нужную нам оснастку.

Наши приезды на эти предприятия шли практически по одинаковым сценариям. Всегда нас сначала проверяли на стойкость. Нам предъявляли огромное количество всякого рода подготовленных заранее причин, почему невозможно изготовить для нас требуемые штампы и пресс-формы. Обычно это были претензии по конструкции оснастки, по ее технологичности. Мы к этому были профессионально приготовлены. Те, кто ездили в эти командировки, умели снимать все самые сложные вопросы. Мы научились дозировать давление вышестоящих для этих предприятий партийных областных организаций, сочетая их с прямыми контактами с руководителями заводов. Мы садились с директорами за стол переговоров, имея возможность быть полезными во многих вещах для них. Мы помогали им иногда покупным инструментом, иногда брали на себя изготовление оснастки на не узких для нас при подготовке производства комбайна «Дон» участках. В работе с нашими поставщиками мы всегда были сплоченной командой. В итоге у нас не сложилось плохих отношений ни с одним из руководителей крупных инструментальных подразделений. Да и с генеральными директорами многих заводов я познакомился еще тогда, а не позже, когда поставлял им в кризисные периоды госприемки подшипники с ГПЗ-10.

Такое активное подключение к решению вопросов ресурса областных комитетов партии других регионов страны требовало, конечно, и большой работы с нашим обкомом партии. Думается, что это был момент, когда впервые мы чуть-чуть появились из-за широкой спины Юрия Александровича Пескова на внешних связях и отношениях и попали в поле зрения руководства нашего обкома. Надо сказать, что для многих из нас это могло стать судьбоносным. Именно в этот период моей работы заместителем директора инструментального завода я несколько раз получал достаточно привлекательные для себя предложения работы вне Ростсельмаша. Сегодня надо признаться, что каждая из этих процедур, носила для меня сложный характер. В период между 1984 и 1986 годами эти предложения стали попадать в уже подготовленную «почву». Наиболее привлекательными для меня были те предложения, которые подразумевали самостоятельную работу. Как я уже говорил ранее, столь долгая работа в руководстве инструментальным производством не могла не перегрузить мое терпение и нервную систему. Свойственная взаимоотношениям между основным производством, каким был Ростсельмаш и вспомогательным, каким был инструментальный завод, напряженность не могла не сказываться на моем состоянии. Да и перспектива для меня, скорее всего, определялась руководством Ростсельмаша все-таки в сегменте вспомогательного производства. Самостоятельностью в истинном понимании этого слова для топ-менеджера, мы не обладали. Пескова устраивало то положение, которое сложилось на нашем заводе. Доволен был своей работой и чувствовал себя на своем месте наш директор Кашеров. Да и мы, главный инженер Борис Рабичев и я, заместитель по производству, каждый делал свое дело успешно. Юрий Александрович не хотел никаких изменений в сложившемся положении дел. Если он и хотел как-то поднять потенциал Ростсельмаша за счет наших кадров, то обращал свой взор через наши головы к среднему звену менеджеров и забирал их на Ростсельмаш, усиливая этим какие-то сегменты объединения. Так во вновь создаваемое техническое управление Ростсельмаша руководителем был приглашен в то время главный технолог нашего завода Владимир Иванович Проваторов.

К предложениям, которые стоило бы обозначить в этих воспоминаниях, как серьезные, можно отнести 2-3. Их, во всяком случае, я рассматривал и при определенных обстоятельствах мог бы их принять. Больше всего и чаще всего меня пытался соблазнить своими предложениями директор «Аксайкардандетали» Андрей Васильевич Сидоренко. Сильный, очень авторитарный директор, руководящий особо показательным предприятием, на которое возили всех без исключения гостей Ростовской области в связи с его уникальной технической оснащенностью и высоким уровнем автоматизации, имеющим перспективы своего развития. Конечно, это была интересная работа. Сидоренко был уже в солидном возрасте, и вел переговоры со мной, суля мне преемственность. Он хотел подготовить меня, используя в качестве зама, а потом дать возможность возглавить завод. К сожалению, у меня перед глазами был довольно негативный пример, мешающий мне позитивно оценить это предложение. На этот завод уже уходили два топ-менеджера нашего предприятия. К сожалению, они не могли там самостоятельно реализоваться. Будучи в целом хорошими менеджерами, они не срабатывались с директором и уходили на другие орбиты, не реализовав свои надежды, связанные с «Аксайкрдандеталью». Именно эти люди создавали Сидоренко репутацию обладателя довольно скверного характера. Однако у меня в отношении с ним были абсолютное понимание и доверительность. Мне казалось, что меня должна миновать сия чаша. Однако, Юрий Александрович Песков очень легко смог повлиять на мои эти намерения и обком партии запретил Сидоренко вести со мной переговоры на эту тему.

Были предложения от руководства Минсредмаша. Определенные личные отношения связывали меня с некоторыми руководителями в этом сегменте промышленности. Меня возили показывать два строящихся производства. Одно в Степногоске, что в Казахстане, второе в Желтых Водах на Украине. Оба места расположения заводов меня просто не устраивали, хотя предложенная работа была весьма интересна. Возможности Минсредмаша в то время были практически не ограничены и строительство заводов, учитывая мой опыт на Ростсельмаше, могло для меня вылиться в определенные перспективы. Время показало, что ни Казахстан, ни Украина вряд ли могли стать для меня перспективным местом приложения своих сил с точки зрения изменений, которые произошли после распада Советского Союза. Да и проблема Чернобыла, фактически сделала Желтые Воды абсолютно не комфортной для проживания территорией. В любом случае, я сам отказался от этих предложений.

Достаточно энергично меня пытался пригласить на работу руководителем Ростовского Машиностроительного завода начальник Главка Минживмаша. Эта структура занималась машиностроением для животноводства. Такой завод был у нас в Ростове. Предложение было настойчивым и даже поддерживалось одно время ростовским обкомом. Но это предложение совпало именно с тем моментом, когда с Ростсельмаша уходил Виталий Гончаренко генеральным директором на «Красный Аксай». Песков тогда попал в автомобильную катастрофу и при посещении его в больнице руководством обкома, Юрий Александрович умудрился как-то увязать уход Гончаренко и мой с завода, как общую проблему. В итоге Гончаренко отпустили, а меня нет. Безусловно, в связи со всем этим у меня накапливалось ощущение несвободы выбора. Но работа, которой я в то время занимался, была масштабной, значимой, мне нравилась и я особо не переживал глубоко эти моменты.

В начале 1986 года в Ростове сложилась серьезнейшая проблема с одним из градообразующих предприятий – государственным подшипниковым заводом №10, расположенном в Западном жилом массиве. Это предприятие действительно влияло на то, что происходило в области и стране весьма активно в связи со спецификой своей продукции. На предприятии в то время происходил серьезный кадровый кризис. Под следствием одновременно оказались пять топ-менеджеров предприятия, включая директора. Обвинения их были, как потом я уже глубоко разобрался, скорее следствием не масштабного конфликта с законом, а последствием политических процессов, происходящих в сфере взаимоотношений областной власти с предприятием. Отношения директора завода очевидно не складывались с руководством области и он был отстранен от должности. Руководить предприятием стали временно исполняющие свои обязанности менеджеры. Появилось много проблем, явившиеся следствием отсутствия реального управления заводом, так как этим несколько месяцев никто не занимался. Сегодня с высоты прошедшего времени мы можем твердо сказать, что 1986 год стал переломным для нашей промышленности. Уже тогда начались процессы, которые в последствии привели к сегодняшнему состоянию экономики. Для государственного подшипникового завода № 10 этот период стал особенным еще и потому, что в стране начиналось глобальное ужесточение требованиям к качеству продукции, особенно к качеству изделий, изготавливаемых по ГОСТу. Естественно, что таких заводов, как ГПЗ-10, это касалось особо, так как они выпускали только «гостированную» продукцию. В воздухе висело решение о создании госприемки. ГПЗ-10 снабжал подшипниками порядка 200 предприятий в соответствии с разнарядками Госплана. Когда крупные заводы прекращали выпускать свои специзделия, остановились конвейера, производящие танки, трактора, комбайны, автомобили, телеграммы, подписанные руководителями Министерств и различных ведомств, включая Миноборону, завалили стол первого секретаря обкома. Вопрос о подборе руководителя завода стал очень остро.

Подталкивал руководство обкома в этом вопросе и Центральный Комитет партии. Директор ГПЗ-10 был номенклатурой именно этого ведомства. В числе тех людей, которые с точки зрения руководителей нашего обкома партии, могли бы быть кандидатами на должность директора, моя фамилия была одной из первых. Время то было еще специфично и тем, что проблемы, которые скопились на промышленных предприятиях, уже нельзя было решать назначением руководителей из различных институтов партийного руководства. Очевидным становилось, что такая кадровая политика исчерпала себя. Стало ясным, что эффективно руководить крупными предприятиями могли только профессионалы. Я твердо уверен, что предположим еще в 1980 году, мне никто не предложил бы возглавить такое предприятие в Ростове. Должно было произойти многое, чтобы люди, как я, были востребованы в 1986 году. Юрий Александрович категорически возражал против моего ухода с завода. Однако стечение обстоятельств, которые сложно было предусмотреть, предопределили мой переход на ГПЗ-10. Примерно полгода Юрий Александрович не давал согласия на мой перевод, а без него в то время такое решение принять никто не мог, хотя с ним разговаривали и первые лица обкома. Ситуация же на ГПЗ становилась совершенно невыносимой для области. Именно в это время Юрию Александровичу было присвоено звание Героя Социалистического труда. Мы закончили фактически постановку на производство комбайна «Дон». Юрий Александрович пожинал результаты своей огромной работы, немыслимых своих энергетических затрат, которые он вложил в эту идею. В момент, когда руководители области в здании обкома партии поздравляли Юрия Александровича с этой наградой в полуприватной беседе под хорошее настроение, которое имело место на мероприятии, второй секретарь обкома, курирующий промышленность Виталий Суслин, смог построить разговор таким образом, что в тот момент Песков не мог отказать ему в просьбе, связанной с моим переходом на ГПЗ-10. В хвалебных в его адрес спитчах отражалось наличие в команде у Пескова большого количества специалистов, которые смогли обеспечить успех предприятия и цепляться за одного из них, заместителя директора даже не головного завода в той ситуации Песков не мог себе позволить. Он не мог в тот момент в таких мелочах отказать руководству области. Юрий Александрович уехал из здания обкома, а Виталий Суслин сразу созвонился с Аркадием Вольским, заведующим промышленным отделом ЦК партии и проинформировал его о том, что с Песковым достигнута договоренность и надо вызывать Погребщикова в Москву для утверждения.

Руководство обкома партии посчитало, что решение о назначении директора на ГПЗ-10 уже состоялось, однако все было не так просто. Песков, вернувшись в свой кабинет, также позвонил Вольскому и попытался объяснить ему, что мой уход с объединения сейчас нецелесообразен. Перед заводом еще стояли задачи по запуску целого ряда инженерных корпусов в комплексе с нашим заводом. Песков видел меня каким-то топ-менеджером этого объединенного инженерного комплекса. Однако, Вольский, испытывая огромную головную боль в связи с отсутствием руководителя на ГПЗ-10, не посчитал возможным удовлетворить просьбу Пескова. Тогда Песков пригласил меня и предпринял попытку убедить меня отказаться от этого предложения. Думается, что в этот раз необходимой тональности для того, чтобы повлиять на меня ни он, ни его помощники не смогли достичь. За спиной был очевидно завершенный этап моей деятельности на Ростсельмаше. Новая машина была поставлена на конвейер. Новый завод вышел на проектируемые мощности. Видеть для себя какие-то абстрактные перспективы, ничем конкретно не подтвержденные, мне уже не хотелось. Я считал себя готовым к самостоятельной работе. В итоге я предоставил развитие ситуации по назначению себя директором ГПЗ-10 руководителям области и Ростсельмаша. Если бы Песков и в этот раз смог повлиять на перспективы моего карьерного роста, я воспринял бы это абсолютно, как естественный процесс, ибо я был к этому приучен. Никаких обид или обвинений в его адрес я, безусловно, не высказывал бы и работал также, как и прежде. Но самому принимать решения, связывающие себя и дальше с Ростсельмашем, которому я отдал 19 лет своей жизни, я в тот момент посчитал не нужным.

Награждение Пескова золотой звездой Героя состоялось в июне 1986 года, а 2 июля я был уже назначен на должность директора 10-го Государственного подшипникового завода в порядке перевода с Ростсельмаша.

К 1986 году наш завод вышел на мощность, дающую возможность в год производить до трех тысяч штампов и порядка 350 пресс-форм. Режущего, вспомогательного и мерительного инструмента мы без какого-либо видимого напряжения могли производить в количествах, необходимых для постановки на производство такого емкого, с точки зрения технологической оснастки, изделия, как комбайн. Мы могли ставить новую машину на производство каждые 3-4 года, что делало ее безусловно конкурентоспособной с точки зрения конструкции и технологии уборки хлеба и не давало возможности морального старения ее в ходе подготовки производства. Именно эта глобальная задача была перед нами поставлена в процессе проектирования завода, его строительства и вывода на проектные показатели. Мы справились с этим и все, кто в то время работал на новом инструментальном заводе, были абсолютно уверены, что управляем предприятием, которое, безусловно, было востребовано машиностроением страны, какой в то время был Советский Союз.

Нам удалось сформировать высокопрофессиональный коллектив инструментальщиков, равного которому в то время не было, пожалуй, во всей стране. Около трех с половиной тысяч человек работали непосредственно на инструментальном заводе. В службах цехов головного завода и его филиалов трудилось еще около двух тысяч специалистов-инструментальщиков. Эти люди могли сделать все. Комбайн, каким он был в то время по своей конструкции, заставлял инструментальное производство находиться на высоком уровне готовности к изготовлению сложной технологической оснастки. Его конструкция включала в себя изделия из резины, пластмассы, порошковой металлургии, металла различных марок и сортамента. На все это мы изготавливали оснастку, обладая оборудованием и рабочими для которых в то время не было невозможного. Ну, может быть, если бы перед нами была поставлена задача штамповать сверх тонкие материалы, необходимо было доработать немного технологический процесс. Но это была бы не принципиальная доработка. Необходимо было бы только предпринять меры, обеспечивающие гарантию минимальных зазоров между инструментом в штампе и в конструкции, обеспечивающей движение верхнего и нижнего инструмента по отношению друг к другу. Все это было в пределах возможностей нашего предприятия. Мы могли в то время изготавливать и изготавливали пресс-формы на колесо и руль комбайна, не говоря уже о различного рода уплотнителях, сальниках, втулках и так далее. Мы могли произвести любой формовочный штамп, например, на бензобак или весящий до 25 тонн штамп на боковину комбайна. Нам под силу было изготавливать штампы, обрабатывающие детали в различных плоскостях, подавая инструмент на деталь при помощи клиньев и кареток. Изготавливались на заводе и многооперационные штампы, последовательно производящие детали на прессе, от получения заготовки вырубкой до окончательно сформированного изделия.

Именно поэтому необъяснимо с точки зрения обыкновенной логики, произошедшее с инструментальным заводом в наши дни. Сложно представить сегодня, что это все оказалось не востребовано машиностроением России. Это не укладывается в голову. Но именно это является сегодня самой большой моей болью, ибо 19 лет прожитые мною вместе с инструментальщиками Ростсельмаша, высочайшая востребованность того, что мы делали тогда, огромный труд, который вложили в это мои товарищи, практически не оставили в новой России даже следа. Корпуса, которые и сейчас еще представляют из себя мощные инженерные комплексы, используются как складские помещения или в лучшем случае для производства простейших видов технологической оснастки. Более чем в десять раз сократился численный состав завода. Сегодня инструментальное производство Ростсельмаша не способно произвести ни одной пресс-формы. Если кто-либо попытается доказать мне, что произошедшее стало объективным следствием происходящих в нашей стране рыночных преобразований, то я уверен, даже примитивных аргументов, объясняющих произошедшее, найдено быть не может.

Что нам говорили в 90-е годы руководители страны разного уровня и их идеологи, разрушающие машиностроение России. Первый аргумент, опирающийся на потребительский голод начала 90-х и наши, связанные с этим восторги импортной продукцией, никак не мог касаться инструментального завода, именно потому, что этот завод мог изготавливать оснастку, необходимую для производства конкурентных на рынке машиностроения изделий. Попытки объяснить уничтожение инструментального производства резким сокращением изготовления комбайнов, также безосновательны. Инструментальный завод мог изготавливать оснастку на любое изделие в диапазоне от утюга до вертолета. Дефицита менеджмента на самом предприятии, который создался в стране в 90-е годы, также не было. Глобальной, основополагающей причиной произошедшего является, безусловно, отсутствие протекционистской политики государства по отношению к крупному машиностроению, которое являлось в Советском Союзе национальным достоянием. Люди, пришедшие к руководству нашим государством в то время, в принципе представляя себе прогрессивную и регулирующую роль рынка, абсолютно не представляли роль переходного периода к этому рынку для нашей страны. Разрушив интеграционные связи, имевшие место в Советском Союзе, прекратив финансово, а в большинстве случаев и морально поддерживать те сегменты экономики России, которые всегда находились в зоне постоянной поддержки государства, а, следовательно, были доминантными для него, Россия именно этих доминантных составляющих экономики и лишилась. К руководству крупными промышленными предприятиями в результате так называемых реформ середины 90-х годов пришли руководители, не ощущающие своей государственной ответственности за состояние той промышленности, которая именно государством была и создана.

Я глубоко убежден, что трагедия нашего инструментального завода стала следствием абсолютно не профессионального видения и управления самим процессом инструментального производства. По причинам, которые, безусловно, я могу, но не берусь в этой книге анализировать, потому что есть уже высказанные по этому поводу точки зрения более авторитетных топ-менеджеров сельхозмашиностроения, наша страна потеряла собственное комбайностроение. Но инструментальное производство, которое мы создали в свое время, абсолютно не было привязано к комбайну. Мы таким же образом могли производить оснастку на любую бытовую технику, на автомобили, на трактора. В конце концов, нашими заказчиками могло стать тракторостроение Белоруссии, которое очень нуждалось в оснастке. Почему нельзя было изготавливать оснастку для тех предприятий, которые выжили в постсоветском пространстве? Как можно было сократить в десятки раз количество специалистов инструментального производства? Как можно было довести ситуацию до того, что сегодня инструментальный завод сам не может сделать ни единой пресс-формы, а штампы изготавливает только определенной упрощенной сложности конструкции. Все это вместе взятое выглядит абсурдом.

Если еще раз обратиться к глобальной оценке произошедшего, то по моему глубокому убеждению, это стало возможным только в результате отсутствия протекционистской политики государства по отношению к сохранению того потенциала, который был создан в стране до перехода от жесткого планирования к рынку. Процесс этот не обрекал нас на такую беспомощность, которую мы продемонстрировали в то время. Он требовал просто определенной, я бы сказал, ответственной позиции по отношению к происходящему в нашем обществе. Это касалось обстоятельств дел, как в стране, так и в Ростовской области. То место и значение, которое занимал Ростсельмаш в облике Ростовской области, снивелировать до сегодняшнего состояния можно было только в случае, если потеряно чувство ответственности именно за то, как развивались события на этом значимом для региона предприятии.

Ситуация, которая сложилась в 90-х годах и продолжала развиваться в половине первого десятилетия 21 века, была, по-моему, следствием ряда процессов, первым из которых я назвал бы дискредитацию топ-менеджеров, директоров предприятий, которые занимали ведущие позиции в доперестроечный период. Руководители, которые постоянно ставили перед государством сложнейшие вопросы, связанные с развитием возглавляемых ими заводов, безусловно понуждали государство и конкретных его лидеров, исходя из стратегических целей страны, предпринимать неординарные усилия по поддержанию промышленности. Постановление Центрального Комитета Партии, Совета министров СССР по постановке на производство комбайна Дон-1500 подвергла принципиальной реконструкции около трех десятков крупнейших заводов Минсельхозмаша, расположенных по всей стране, а всего Министерств, вовлеченных в эту орбиту, было 33. Без преувеличения можно сказать, что вся страна была привлечена к решению главного, для советского комбайностроения вопроса. Для преодоления сопротивления этим решениям среды руководство государства тратило огромные усилия, но достигало цели. Когда же в новой России ведущие менеджеры машиностроения, достигшие невероятно многого, продолжили хорошо апробированный ими порядок взаимоотношений с властью, то натолкнулись на абсолютно передозированные надежды на саморегулирующее начало в рынке, проповедуемое новыми руководителями государства. Это начало, безусловно, свойственно рыночным отношениям во всем мире. Однако существуют еще и так называемые переходные периоды и, учитывая все же не революционный характер изменений начала 90-х, свойственный гражданской войне, именно этот период и требовал к себе особого внимания и специальных методов. Это был период, когда именно протекционистская политика государства определяла приоритеты для возрождающегося бизнеса. Такие предприятия, как Ростсельмаш, а, следовательно, и инструментальный завод, конечно, могли бы при грамотной постановке вопроса и сегодня занимать то место, которое они занимали до 90-х годов в экономике России, быть градообразующими и областеобразующими предприятиями. Но коль руководители государства на самом высоком уровне могли сказать такому генеральному директору завода, как Песков, что он им надоел своими вопросами, можно представить себе, какую позицию заняли региональные руководители и руководители городов по отношению к директорам предприятий. Людям, не ощущающим свою ответственность за сохранение потенциала страны, легче было ответить директору завода – вот придут новые люди и не будут задавить вопросы! И эти новые люди, конечно, не задавали вопросов руководителям государства потому, что как они понимали, те не хотят эти вопросы на себя брать, а, следовательно, становились достаточно зауженными интересы топ-менеджеров предприятий. Главным показателем любого предприятия стала, безусловно, прибыль, а не социальная значимость завода и не те определения, которыми оперировал Песков в своих воспоминаниях – хлеб, страна, государство. Созданный потенциал на крупнейших предприятиях страны, таких как Ростсельмаш, конечно дает возможность получать эту прибыль и без производства. Например, можно превращать в прибыль объекты социального значения, площади, производственные здания, и в результате инструментальный завод может превратиться в итоге в складское помещение или в сдаваемую в аренду коммерческим предприятиям территорию. Это, безусловно, приносит прибыль. Однако, когда в уборочный сезон на трассе Москва-Ростов я вижу колоны идущих самоходом комбайнов, произведенных в Голландии, Америке, Германии, и зная цену этих машин, я не могу побороть в себе ощущение обиды за свою страну. Будучи в командировке в Москве, я приобрел в 2006 году кипятильник. Это было единственное изделие в магазине, произведенное в России. Уже через сутки я был вынужден его ремонтировать.

Еще на одном весьма болезненном для нашего машиностроения явлении я не могу не остановиться в своих воспоминаниях. Новые руководители предприятий постарались как можно быстрее избавиться от руководителей среднего звена, представляющих из себя успешную команду низвергнутых топ-менеджеров, ибо масштаб этих специалистов подчеркивал всю несостоятельность нового руководства. Так Ростсельмаш, да и другие предприятия подобного уровня, покинули все главные специалисты. Они были не востребованы новым порядком на предприятии. Люди, представляющие собой лицо ведущего комбайностроительного предприятия страны, убирались с завода, именно в связи с тем, что не могли воспринять происходящее и конечно, не могли быть участниками процессов уничтожающих заводы, созданные ими. Это и стало точкой безвозвратности к тому уровню машиностроения, которым мы обладали до начала реформ. Для меня, представляющего истинные причины произошедшего, сказанное не может не быть чрезвычайно трагичным и болезненным. Это безумная цена, которую мы заплатили за безусловно необходимые преобразования, начатые в 1986 году и реально развившееся в 1991.

19 лет моей работы на Ростсельмаше обременили меня ограничением моей мобильности, таким как специальный допуск. Это ограничение моего передвижения по миру было связано с тем, что я систематически занимался защитой фондов на твердый сплав и быстрорез, применяемые для изготовления технологической оснастки и инструмента. В свое время я попытался разобраться в компетентных органах, какова же существует связь между этой моей деятельностью и ограничениями, накладываемыми на меня допуском к этой информации. Оказывается, внешне разведывательные ведомства каждой страны, занимаясь шпионажем в пользу своего государства, старались в любом случае получить достоверные данные о расходовании теми или другими предприятиями, территориями, да и государствами быстрорежущей стали и твердого сплава. Аналитики этих ведомств разработали твердые зависимости между расходом этих материалов и потенциалом исследуемого субъекта. Естественно интересовало эти разветведомства и потребление подобных материалов в сельхозмашиностроении. В тот момент и потенциал страны, и ее экономическая безопасность была напрямую взаимосвязана с количеством выращенного и убранного хлеба. Это и позиционировало комбайностроение в стране. Хотел бы я видеть сегодня выражение лиц этих аналитиков, исследующих количество потребленного твердого сплава и быстрореза на сегодняшнем Ростсельмаше. Я думаю, что весь их опыт предыдущих десятилетий был бы бессилен потому, что представить себе, как может функционировать комбайностроительный завод и существовать страна, аграрный сектор в которой имеет доминантное значение, потребляя столь мизерное количество стратегических материалов, невозможно.

Нежелание ощущать свою ответственность в глобальных масштабах общества, в котором ты живешь, является безусловным признаком абсолютной слабости политических лидеров, задающих алгоритм взаимоотношений в государстве. То напряжение, в котором реализовывались программы модернизации Ростсельмаша, связанные с его развитием, имели в своей основе глобальный интерес государства с сильно развитой аграрной составляющей. Конечно, в итоге, в связи с определенным абсурдом, который все равно царил в Советском Союзе в то время, мы покупали хлеб в Канаде и даже в Польше, хотя производили его больше, чем производим сейчас. Но это совершенно разные, не взаимосвязанные между собой факторы. Одно другое как бы не исключает. Необходимость протекционистского государственного подхода в любом обществе к его собственному развитию, определению его главных доминант, присуще и очень развитому и первобытному обществу. Но только, к сожалению, это не присуще нашему государству в последние 20 лет.

В результате мы превратились в страну, для которой самым главным показателем является цена на нефть, на газ, борьба за эти рынки, и может быть еще за рынки вооружения. Но ведь главное не совсем это. Мы перестали быть самодостаточным государством. Если предположим, ценовая политика на нефть вернется, (а это может быть даже результатом некоторого картельного сговора государств, которые захотят приостановить развитие нашего общества), к показателям начала 90-х годов, экономика нашей страны просто развалится. Все социальные обязательства государства реализовать будет невозможно. Наша страна не может самостоятельно производить ничего, что выдержит рыночную конкуренцию, кроме сырьевых ресурсов и в последние годы, может быть военных изделий. Рынок не может быть локальным, только внутрироссийским. Если же мы провозгласили рыночную экономику, то наши товары должны быть конкурентоспособны по отношению ко всем участникам рынка.

Сегодняшнее наше положение стало результатом политики, проводимой именно в той первой фазе нашего вхождения в рынок. Именно результатом того, как реагировали руководители государства, да и регионов на требования директоров крупных предприятий сохранить государственную поддержку ведущих отраслей промышленности. Ожидание того, что придут новые люди и перестанут задавать вопросы руководителям разных рангов - от мэра небольшого города до председателя правительства стало истинной причиной того, что мы переживаем сегодня. Эти люди могли в середине 90-х сказать директору, который боролся за выживание своего завода, фразу – как ты надоел со своими вопросами. Это мог сказать, не представляющий масштаба происходящего вновь избранный мэр Новочеркасска и это же говорил премьер-министр, приговаривая этим к уничтожению предприятия всероссийского значения. Именно реализовавшиеся на самом высоком уровне в доперестроечное время, директора, как никто, понимали необходимость изменений в нашем обществе, но мы не были готовы платить за это такую не обоснованно высокую цену. За это нас назвали «красными» директорами, не способными адаптировать себя к рынку. Невежество и неспособность ощутить себя именно государственниками, людей, пришедших к власти в то время, стало причиной уничтожения практически директорского корпуса. Как следствие на их место пришли люди, уничтожившие нашу промышленность. Мне в жизни приходилось сталкиваться с потерями. Я терял близких людей, терял и работу, но уже достаточно далеко уйдя от 1986 года, когда я перестал работать на инструментальном заводе, практическую потерю для страны этого уникального предприятия, его самоуничтожение, да еще под какими-то никому непонятными лозунгами в оправдание своей беспомощности, воспринять не могу категорически и поэтому активно протестую против этого.

на верх

Кто сделал, как должно, что-либо малое,

тот получил побуждение приступить

к делу более важному,

а отсюда идти и гораздо далее

(свт.Иоанн Златоуст, 52,82).

Глава 8. Полет устойчив.

В начале июля 1986 года я приступил к работе на Государственном подшипниковом заводе №10. Эта работа стала моей первой самостоятельной должностью и заставила меня на многое, происходящее в промышленности и общественной жизни страны, посмотреть с другой точки зрения и степени ответственности. Эта должность проверила меня, насколько я оказался готов к высокой мере требований к личности директора, к первому лицу крупного, стратегического по масштабам того времени, предприятия.

Как я уже говорил, должность директора ГПЗ-10 была номенклатурой ЦК КПСС. Мне пришлось пройти ряд собеседований в Москве, да и в обкоме партии Ростова, прежде чем состоялось мое назначение. После всех необходимых формальностей я был представлен коллективу завода. Ощущения, которые я пережил при этом, помню достаточно остро даже сегодня. Представлял меня на декадном совещании, которое проходит обычно на всех крупных предприятиях еженедельно, заведующий промышленным отделом обкома партии Валерий Иванович Волков. Я и ранее знал этого человека, работая на Ростсельмаше, и в последствии сталкивался с ним по делам не раз, особенно когда он возглавлял областную структуру Госстандарта. Я относился к этому человеку с большим уважением. В нем всегда подкупала скромность, прямота, очевидная искренность и инженерный профессионализм. Я думаю, что процесс моего представления заводу в новой для меня ипостаси и довольно успешная моя дальнейшая деятельность на ГПЗ-10 состоялись с легкой руки Валерия Ивановича. Но вспоминаются сейчас, безусловно, не эти ощущения, ибо само представление нового директора происходило по определенному установленному порядку и ничем особо оригинальным не было. Просто необходимо вспомнить, что это назначение ожидалось коллективом завода, достаточно истрепанным временным безвластием, давно и с настороженностью, да и руководство области получило наконец-то возможность вздохнуть спокойно в связи с тем, что проблемы подбора руководителя на стратегическое для региона предприятие остались позади.

Самым же острым ощущением для меня стал именно первый контакт с менеджерами предприятия и лидерами заводских и цеховых общественных организаций в тот день представления. Вся моя жизнь до этого проходила в северо-восточном сегменте нашего города. Я жил в то время в Первомайском районе, работал там же. Круг моих друзей и знакомых, так уж получилось, тоже был ориентирован на тот район. Да и школа, которую я закончил, была расположена в Пролетарском, соседнем с Первомайским, районе. Мы с Валерием Ивановичем вошли в конференц-зал в сопровождении исполняющего обязанности директора завода Бориса Александровича Караченцева, секретаря парткома Евгения Степановича Зинкова и сели за стол лицами к залу. Валерий Иванович начал представлять меня коллективу, а я, преодолевая волнение, стал внимательно рассматривать лица сидящих в зале. К своему ужасу, я впервые ощутил себя совершенно новым человеком среди людей, внимательно слушавших Волкова с любопытством и настороженностью рассматривающих меня. В зале не было ни одного знакомого мне лица. С таким ощущением в своей жизни я сталкивался впервые и это, безусловно, не могло не произвести на меня сильного впечатления. Готовясь к этой встрече, я изучил в первом приближении высший эшелон руководства предприятия, но представить их так всех вместе и всех для меня незнакомых, мне пришлось именно в тот момент. На заводе трудилось около 8,5 тысяч человек. Конечно, в цехах, на линейных позициях, которые не были представлены на этом совещании, обязательно были те, кто учились со мной в институте, может не в одной группе и не в одном потоке. Но с сидящими в зале в тот момент ощутить контакт, встречаясь взглядом, я не мог.

Именно тогда, после этого первого, безусловно, не глубокого погружения, я сформировал для себя главные принципы работы с этим коллективом. Первой задачей, которую я поставил перед собой, была необходимость стать для них понятным, стать их лидером, адаптироваться в этом абсолютно самодостаточном коллективе, очевидно незаслуженно оказавшемся в таком драматическом положении. Я, привыкший, что на инструментальном заводе, где я работал до этого, да и на Ростсельмаше мы выращивали топ-менеджеров в своей среде и практически никогда не прибегали к тому, чтобы привлекать к руководству нами людей со стороны, понимал все переживания сидящих в зале, вынужденных начать работать с человеком, которого они не знали, также, как и я не знал их. Им предстояло находить со мной необходимые алгоритмы взаимоотношений, а я должен был выработать подходы, которые упростят им это. Иначе уйдет огромное время на «срабатываемость», а его именно то у нас и не было. Как я уже говорил, сотни предприятий в тот момент испытывали трудности с организацией производства в связи с отсутствием подшипников, которые должны были поставляться с ГПЗ-10. Раскачки на вникание в процессы у меня практически не было. Если я мог что-то сделать и изменить ситуацию в позитивную сторону, то эти изменения должны были быть понятны и реализованы людьми, сидящими в зале, а не пришедшими откуда-то вместе со мной. Именно эту мысль в своем первом обращении к своим будущим коллегам я постарался сформулировать, как главную. Я сказал им, что произошедшее с коллективом есть проблема, которую решать предстоит нам вместе с ними. Я пообещал им, что не буду искать авторов позитивных изменений на стороне и что мы будем искать выход из создавшегося положения вместе. Именно они должны стать соавторами ожидаемых на предприятии изменений. Я постарался сразу показать им, что у меня нет намерений искать виновных в произошедшем среди топ-менеджеров завода. Это касалось того, что было до меня. Однако правила и принципы взаимоотношений, которые будут установлены мною на заводе, я пообещал поддерживать жестко. Думаю, что сказанное мной на той моей первой встрече с коллективом импонировало людям, но настороженность у них, безусловно, оставалась. Они ощущали глубину проблем завода и осознавали в большей мере, чем я, свое сопричастие этому. Каждый, опасался за свою дальнейшую судьбу, потому что не знал, какие выводы я сделаю после изучения сложившейся ситуации.

Время показало, что это был единственно правильный алгоритм взаимоотношений с абсолютно новым для меня коллективом. Поверив в людей, которых я практически не знал, но понимал их потенциал и интуитивно ощущал его, я сделал единственно правильный в сложившейся ситуации выбор. Прими я в то время решение о формировании команды топ-менеджеров предприятия из новых, не знакомых для завода людей, пришедших вместе со мной, и это могло бы стать драматической ошибкой. Я породил бы раскол в коллективе, так как это стало бы знаком недоверия этим людям. А не веря людям, которыми ты руководишь, достичь чего-то значимого невозможно. Забегая вперед, скажу, что примерно месяцев через 7-8 после моего представления заводу я собрал в актовом зале нашего подшефного ПТУ большое собрание, а точнее конференцию по коллективному договору предприятия и, нарушив обычный регламент, посадил с собой в президиум новый состав дирекции, созданный за это время. К своему удивлению, большинство работников ГПЗ увидели рядом со мной знакомые им лица, с которыми они проработали много лет, которые были им понятны и пользовались на заводе уважением, однако занимали они в этот момент уже совершенно не те позиции, в которых находились, когда я пришел на завод. Это были найденные мной люди, которые до этого не были востребованными на таком высоком уровне или трудились в другом сегменте предприятия. Эта ротация, новая расстановка людей на основных позициях руководства предприятием, взятых именно в недрах самого коллектива, было моим главным и самым удачным решением, как топ-менеджера завода.

Возвращаясь к тому времени, считаю необходимым коротко рассказать о тех людях, которые были для меня новой средой и коллективом, с которым мне пришлось проработать до конца 1991 года.

До моего прихода на завод обязанности директора исполнял Борис Александрович Караченцев. С этим человеком мне по жизни и дальше пришлось работать не мало даже после моего ухода с ГПЗ-10. Борис Александрович был необычайно порядочным человеком. Он был направлен исполнять обязанности директора с позиции второго секретаря райкома партии Советского района, где был расположен ГПЗ-10. На партийную работу он ушел с нашего завода, будучи секретарем комсомольской организации. Максимальной его управленческой позицией на ГПЗ-10 была должность заместителя начальника цеха. Его возвращение на завод в критическое для предприятия время было жестом некоторого отчаяния руководителей области, так как они испытывали проблему с подбором топ-менеджера на ГПЗ-10. В качестве первого лица на таком серьезном заводе, каким был в то время ГПЗ-10, Борис Александрович, безусловно, чувствовал себя не комфортно. Буквально на второй день после моего прихода на завод, он стал инициатором очень искреннего и глубокого разговора со мной, в котором раскрыл свою позицию на заводе и свою самооценку. Борис Александрович, хорошо зная коллектив завода, и благодаря своим человеческим качествам пользуясь большим уважением среди заводчан, можно сказать, искренне присягнул мне на верность. Он признал мое безусловное право быть лидером в нашем дуете и, надо сказать, что за все время работы со мной, он ни разу не дал мне даже малейшего повода для сомнения в его порядочности по отношению ко мне.

Я назначил его главным инженером и своим первым заместителем на заводе. По отношению к нему за все годы работы на ГПЗ-10, да и после, я считал себя ответственным за его судьбу. С удовольствием и сейчас я вспоминаю тот уровень отношений, который мы достигли с ним в период совместной работы. Сегодня я могу сказать, что это в большей части лежало в сфере человеческих отношений. Дело в том, что, обладая прекрасными личными качествами, рядом признаков, необходимых для исполнения обязанностей главного инженера такого завода, как ГПЗ, Борис Александрович не обладал. Эта работа, как я привык ее видеть на Ростсельмаше, должна была генерировать очень много идей, особенно когда приходилось заниматься бесчисленным количеством вопросов, связанных с борьбой за качество выпускаемой продукции и созданием новой идеологии производства подшипников. Ни разу за годы работы с Борисом Александровичем я не подчеркивал и не критиковал его за отсутствие того, что мне казалось, должно было быть у главного инженера. Во всех моментах, когда я считал, что он в чем-то не дорабатывал, потому что просто иначе видел свою роль в той или другой проблеме на заводе, я брал этот сегмент работы на себя, проводил эту работу под своим руководством, никогда не делясь с главным инженером - моя это работа или нет. Если ее надо было делать и я считал, что могу ее сделать лучше, чем он, то я ее и делал. Я проводил ежегодные совещания по «расшитию» узких мест, разрабатывая на их основе, как организационные, так и технические мероприятия. Я курировал процессы, связанные с внедрением безлюдных технологий сборки подшипников, вопросы качества на предприятии и многие другие вопросы, в решении которых с моей точки зрения я мог быть полезным, работая в сегменте, за который на предприятии отвечал главный инженер.

Производственную службу на заводе в то время возглавлял Владимир Анастасович Лукиев. Мне сразу стало очевидным, что этот человек был не на своем месте. Я освободил его от этой работы, дав возможность реализовать себя в качестве руководителя одного из подразделений отдела главного энергетика. На этой должности его способности организатора реализовались в полной мере и он не раз мне впоследствии говорил, что его ощущение в новом качестве на заводе, удовлетворяли его в полной мере.

ГПЗ-10 в связи с массовым, даже супер-массовым характером производства, был специфическим предприятием. Роль руководителя производства здесь была очень значимой, ибо она задавала темп работы всем остальным службам предприятия. Мне пришлось несколько иначе посмотреть на ее значение, когда стал директором ГПЗ-10, по сравнению с тем, как я видел эту проблему, долгое время руководя производством на инструментальном заводе. Поиском кандидатуры руководителя, который бы возглавил производственное направление на заводе, я занялся очень детально в первый же месяц своей работы. Мое внимание привлек человек, который имел достаточно долгую трудовую связь с ГПЗ-10. Он после окончания Ростовского института железнодорожного транспорта трудился на нашем заводе и в свое время был направлен с должности старшего мастера на вновь создаваемый подшипниковый завод в городе Вологда. Став со временем там одним из руководителей инженерных служб предприятия, Георгий Александрович Мельник, как говорили, из-за своего избыточно-амбициозного характера был возвращен в Ростов на ГПЗ-10 начальником Главка Шахназаровым в качестве заместителя главного инженера предприятия. Обладая ярко выраженным харизматическим характером и прекрасными организаторскими и инженерными данными, он на своей новой должности в Ростове, очевидно, не давал возможность комфортно ощущать себя предшествующим мне руководителям предприятия. В результате определенных договоренностей между дирекцией ГПЗ-10 и руководством горкома партии, Георгий Александрович Мельник был направлен директором завода КПД в строительную отрасль. Реализовавшись, как топ-менеджер, Георгий Александрович, к сожалению, в новой для себя отрасли чувствовал не комфортно, так как ощущал себя до мозга костей инженером и подшипникостроителем. В момент моего прихода на ГПЗ-10 обстановка вокруг него в области была накалена до предела. Я пригласил к себе Георгия Александровича и обсудил с ним возможности его третьего возвращения на завод. Мне показалось, что он искренне этого хотел. Однако, реализация этого моего решения была затруднена рядом обстоятельств.

Некоторые работники завода, хорошо зная Георгия Александровича, не советовали мне останавливаться на кандидатуре Мельника. Многие запомнили его избыточную амбициозность и ярко выраженные намерения быть первым руководителем на ГПЗ, однако все они считали Георгия Александровича высокопрофессиональным менеджером и этого было достаточно для моего выбора. Я не ощущал в себе дефицита возможностей в управлении такими людьми, как Мельник. Последующая работа с ним в течение пяти с лишним лет подтвердила правильность моего решения. Сложнее было согласовать его перевод и назначение на должность заместителя директора по производству с обкомом и горкомом партии. К тому времени конфликт Георгия Александровича с партийными органами уже достиг такого накала, что, несмотря на желание партийных руководителей способствовать моим усилиям по укреплению руководства завода, в этой просьбе мне отказали категорически. Более того, предусматривалось снятие с работы Георгия Александровича с серьезными оргвыводами. Я пригласил его к себе и предложил ему рискованный, но с моей точки зрения единственный порядок действий, который мог привести к намеченной цели. Если должность моего заместителя была номенклатурой обкома, то начальника ПДО я назначал самостоятельно. Я понимал, что иду на определенный риск, так как знал о намерениях партийного руководства по отношению к Мельнику, но в интересах дела посчитал этот риск необходимым.

Георгий Александрович уволился с завода КПД по собственному желанию и был принят мною начальником ПДО завода, а через день назначен исполняющим обязанности заместителя директора по производству ГПЗ-10. Скорее всего, этот прием я не смог бы провести в начале 80-х годов, но в 1986 году той мощи партийного влияния на предприятия мы уже не ощущали. Позитивные изменения, происходящие на нашем заводе, создали условия, когда на этот мой поступок партийное руководство области как бы закрыло глаза. Через несколько месяцев я легализировал все эти временные решения и Георгий Александрович Мельник до самого моего ухода с завода успешно возглавлял производство.

Коммерческая служба завода в целом была достаточно состоятельна. Однако и в ней были специфические моменты, свойственные супер-массовому производству. Я сделал усиления на втором уровне в этой структуре, оставив в качестве своего заместителя Олега Юрьевича Белецкого на месте и назначив начальником отдела снабжения Марка Гисина, который от Бога обладал прекрасными коммерческими задатками и со временем стал моим заместителем. Я сделал ставку на него и жизнь показала, что это был хороший кадровый ход.

Несколько примеров кадрового поиска внутри коллектива, думаю помогут понять применяемые мною приемы подбора опорных специалистов, пользующихся большим авторитетом на заводе и помогающих мне обходиться внутренним ресурсом, не привлекая людей со стороны. Через некоторое время работы на заводе я обратил внимание на Владимира Михайловича Донского, работающего главным энергетиком предприятия. Анализируя его роль внутри коллектива, я увидел огромный созидательный потенциал этого человека. Он все время занимался чем-то новым. Он строил новые энергетические объекты, запускал их, реализовывал мероприятия, снижающие затраты на потребляемую электроэнергию, модернизировал технологические процессы и я увидел, насколько он был профессиональным управленцем. Видно было и то, как он воспитывал людей вокруг себя. Я же в то время подбирал руководителя, способного принципиально изменить состояние дел в строительстве жилья для работников завода. Формируя социальный пакет на предприятии, я оценил темпы строительств жилья, как недостаточные. На Ростсельмаше я привык в этом вопросе ощущать значительно больший потенциал предприятия. Люди же, возглавляющие строительство на заводе, к сожалению, очевидно, не могли обеспечить тот ритм и ту интенсивность, которую я представлял необходимой. Да тут еще имел место случай, который заставил меня усомниться в порядочности одного из руководителей отдела капитального строительства. Не считая необходимым привлекать к проблеме представителей правопорядка, я, детально указав этому человеку на упущения, которые он допустил, потребовал от него в сжатые сроки покинуть завод. На эту должность назначен был Владимир Михайлович Донской.

Желая придать статус, необходимый для решения принципиальных вопросов, связанных со строительством, в первую очередь вне завода, я ввел должность заместителя директора по капитальному строительству и поручил Владимиру Михайловичу разработать новую политику предприятия в области капитального строительства. Приоритетными были названы объекты социального назначения. С этого момента благодаря энергетике Владимира Михайловича Донского строительство в социальном блоке было выведено на принципиально новый уровень. С ним мы смогли выйти на темп сдачи одного стоквартирного дома в год. Был построен детский сад, стадион, общежитие гостиничного типа. Мы освоили одними из первых в Ростове монолитное жилищное строительство, построили этим способом и сдали в эксплуатацию два высотных здания в центре Советского района, активно вели строительство третьего в Железнодорожном. Эти жилые дома в то время были просто уникальными с точки зрения применяемых строительных технологий. Мы построили собственный завод, производящий бетон. Все это осуществлялось под руководством Владимира Михайловича, проявившего себя, как сильная неординарная творческая личность.

Энергетическую службу завода возглавил его ученик, работой которого за все годы моего пребывания на ГПЗ, я был полностью удовлетворен. Этот пример показывает подходы, которые я применял для того, чтобы создать эффективную команду руководителей ГПЗ-10. Я искал среди работающих на заводе людей, имеющих хорошее образование и очевидный потенциал менеджеров. Так мне удалось, я считаю, выявить прекрасные организационные и инженерные качества Сергея Леонидовича Бездольного, сегодняшнего мэра города Азова, в 1992 году мною выдвинутого одним из руководителей администрации Советского района. В то же время он был секретарем комсомольской организации завода и активно участвовал в строительстве жилья для молодых рабочих. Мне был очевиден его потенциал и симпатична его энергетика, активная жизненная позиция. Когда у меня создалась в одном из самых значимых для завода цехов проблема с кадрами, я, преодолевая огромное сопротивление среды, назначил молодого инженера Бездольного начальником этого цеха. Много я услышал в тот момент сомнений в правильности моего решения, но жизнь показала, что это был, безусловно, хороший ход. Молодой, энергичный руководитель смог занять место начальника цеха абсолютно заслужено и построить взаимоотношения с коллективом, с госприемкой и военпредом таким образом, что цех через несколько месяцев после начала работы Сергея Леонидовича в качестве начальника забыл о кадровой проблеме. До этого как минимум два руководителя, много лет проработавших на заводе сломали свою карьеру именно в этом коллективе.

Если заканчивать разговор о кадровых ходах, сделанных мною в тот период, не могу не вспомнить о том, как произошло назначение моего заместителя в вопросах качества. На конец 1986 начало 1987 годов выпало введение в нашей стране госприемки. Об этом далее более подробно. Это было чрезвычайно значимое для всего машиностроения страны процедура и люди, которые смогли достойно пережить этот момент, прошли уникальную школу и не многие смогли выдержать это испытание. На моих глазах рушились целые коллективы. Нам же удалось использовать этот период для процесса стабилизации и формирования конкурентоспособности предприятия за счет повышения качества выпускаемой продукции. Во многом успех этот стал следствием того, что мне удалось внутри завода найти человека, который разработанную мною тактику выхода из создавшегося положения, смог реализовать полномерно.

Георгий Шепелев был самым молодым начальником цеха на ГПЗ и возглавлял один из цехов, выпускающий роликовые подшипники самых массовых групп, идущих на производство тракторов, комбайнов, автомобилей. Уже на той должности был очевиден его потенциал менеджера. Он очень легко воспринимал решения, связанные с модернизацией производства. Он мыслил инженерно масштабно и качественно. Он был коммуникабелен и умел аргументировать свою позицию. Я назначил его заместителем директора по качеству и это стало моментом истины в процессе преодоления кризиса на предприятии, связанного с госприемкой. На нашем заводе, как, собственно говоря, и везде, преодоление кризисной ситуации в машиностроении, вызванной госприемкой, зависело от персоналий, занимающихся этой проблемой, от умения людей, ответственных на заводе за реализацию политики, продекларированной госприемкой, адаптировать эту политику к конкретным условиям предприятия. Глубоко убежден, что если бы мы попытались в то время, следовать букве, принимаемых на самом высоком уровне нашего государства решений, связанных с госприемкой, завод прекратил существовать уже в первой половине 1987 года. Именно ответственное и абсолютно грамотное позиционирование себя, а следовательно, завода во взаимоотношении с госприемкой Георгием Алексеевичем Шепелевым и было одним из факторов, предотвративших крах нашего завода. Георгий Шепелев принадлежал к известной в Ростове семье, которая пользовалась хорошим, устойчивым авторитетом, но даже если бы этого не было, моя жизнь, прожитая в трудное для меня время с этим человеком, охарактеризовала его, как абсолютно ответственного и порядочного партнера и коллегу. Он был рядом со мной в самые трудные времена становления предприятия. Да и до сегодняшнего дня продолжает оставаться для меня значительно большим, чем бывший сослуживец.

Экономический блок на предприятии в момент моего прихода возглавлял Игорь Олегович Щербина. Это был один из очевидных не формальных лидеров в коллективе и его совместимость с такими же амбициозными, как он людьми – Георгием Александровичем Мельником, Владимиром Михайловичем Донским, Георгием Алексеевичем Шепелевым - была, безусловно, под большим вопросом. Более того, многие пытались зародить во мне мысли, связанные с определенной ролью Игоря Олеговича в конфликте на предприятии, имевшем место до моего прихода. Однако, следуя своим принципам, главным из которых было желание работать с людьми сильными и профессионально высоко оцененными, я оставил Игоря Олеговича на своем месте и думаю, что не разу не пожалел об этом. Он справлялся со своей задачей руководства финансово-экономическим блоком в полной мере, но нельзя сказать, что он органично вписывался в коллектив. Его роль всегда была даже в некотором противостоянии с действиями остальных моих помощников, но именно это мне, может быть, иногда и было важным. Когда было необходимо, я мог поправить его избыточную жесткость, направить его действия в нужное русло. Но кроме меня он на заводе не подчинялся никому, а это в принципе делало его роль в коллективе полностью соответствующей тому, как я представлял себе человека, который должен был отвечать за финансовый сегмент на предприятии.

Немалую роль в конце 80-х годов еще играли руководители общественных организаций, хотя значение их в производственных коллективах, очевидно, нивелировалось. Но 1987-88 годах сказать, что это были второстепенные фигуры на крупных промышленных предприятиях было бы не правильным. Многим в первые месяцы моей работы на заводе хотелось, чтобы позитивные изменения на ГПЗ-10 реализовывались бы значительно быстрее. К нам все время приезжали проверяющие разных уровней. Все они формировали мнение обо мне, как директоре, конечно, опираясь на точку зрения руководителей общественных организаций. Я благодарен судьбе, что в то время, когда еще не было таких ощутимых изменений и мы только шли к ним, именно эти люди, которые представляли профсоюзную, партийную, комсомольскую организации завода, поверили в меня, поддерживали и не давали делать негативные выводы по отношению ко мне людям, которым бы хотелось, может быть, очередных не дружественных действий по отношению к заводу.

Я помню, был в то время в газете «Социалистическая Индустрия» журналист, задача которого была публично компрометировать директоров и менеджеров крупных предприятий. Он ничем другим не занимался. Его приезд на любой завод, был фактически огромной проблемой для руководителя, да и коллектива в целом. Буквально через десять месяцев после моего прихода на завод, он, следуя какому-то посылу, без предупреждения оказался в моей приемной. Я пригласил его к себе и спросил, как он мыслит работу на предприятии. Весь напыжившись, он сказал мне, что ему не нужна никакая помощь, кроме права свободно разговаривать с работающими на заводе людьми. Я позвал человека с отдела кадров, который ничего на заводе не знал, кроме фамилий людей и их должностей. Он не мог по своим возможностям даже влиять на то, как будет воспринимать журналист сказанное ему работниками завода. Дня через четыре корреспондент попросился на прием ко мне. Я его принял и спросил, какие у него есть ко мне вопросы. Он сказал мне, что впервые столкнулся с ситуацией, что не может выявить главную мою слабость, за что он мог бы зацепиться, как журналист, и сделать из этого «бомбу» в виде сенсационного материала для чтива в его газете.

Я рассказал ему притчу, которая как бы охарактеризовала то, чем он занимается. Я сказал ему, что люблю читать и много знаю о собаках, вообще люблю этих животных, особенно охотничьих лаек. Так сложилось, что из 100 родившихся щенков лайки, только пять становятся хорошими охотниками на белку, куницу, глухаря. Однако если отобрать пять таких хороших охотничьих собак и из них набрать еще сотню, то только пять из этих отобранных животных будут продуктивно охотиться на кабана, довольно опасную дичь для собаки. По такому же принципу, если из тех, кто успешно охотится на кабана отобрать еще сто собак, и попытаться с ними охотиться на медведя, то окажется, что из них всего две собаки будут способны на это. Если же взять сотню лаек-медвежатниц и попытаться с ними охотиться на тигра, то справится с этой задачей всего одна собака. Я сказал журналисту, что ваша попытка в газетах «отстреливать» тех, кто уже отобран системой, сложившейся в нашем государстве, людей, которые способны взять на себя ответственность за возглавляемые ими предприятия, это примерно тоже, что на охоте застрелить эту лайку – охотника на тигров. Он внимательно выслушал мою байку и уехал, не сказав мне о том, с какими мыслями, он покидает завод. Ничего серьезного и тем более деконструктивного для завода он так и не написал. Правда, не написал ничего и хорошего, так как не был способен на это. Это было следствием того, что люди, которые были в тот момент вместе со мной, не стали для него источником негативной информации обо мне. Может быть не потому, что ее не было. В тот момент завод работал еще очень трудно. Но они верили мне и видели необходимые для них изменения в коллективе и потому не сдали меня.

Партийную организацию в то время возглавлял Евгений Степанович Зинков, хорошо знающий завод, людей и бывший уже совершенно другим секретарем парткома, по сравнению с теми, с которыми я привык работать на предприятиях в 60-70-е годы. Он был значительно конструктивнее в своих подходах и оценках. За время работы с ним я не помню парткомов, где мы кого-либо жестоко наказывали и унижая, как личность, воспитывали. Он абсолютно адекватно относился к антирелигиозным, антиалкогольным компаниям и другим перекосам того времени. Он был нормальным, надежным человеком. Когда в 1991 году партийные комитеты на заводе были запрещены, он совершенно свободно адаптировался в коллективе, как инженер и как менеджер, не драматизируя обстоятельства.

Александр Потапович Качура, председатель заводского комитета профсоюза, много лет проработавший в этой должности и после меня, был профессиональным профсоюзным деятелем, находящемся постоянно в естественном противостоянии с администрацией, но и в таком же противостоянии с агрессивной, неуравновешенной частью рабочих предприятия. С ним мы смогли построить отношения, которые можно было назвать весьма продуктивными. Коллективные договоры, которые мы составляли каждый год, активно влияли на качество социальной жизни на предприятии. Та политика, которую мы проводили, активизируя строительство социальных объектов, и в первую очередь жилья, безусловно, работала как на мой, так и на его авторитет. С Александром Качурой мы не раз оказывались в непростых ситуациях, связанных с событиями 1991 года и надо сказать, что свою надежность и порядочность он демонстрировал всегда.

Благодаря его позиции он стал моим надежным помощником в то время. В результате его совместной с Владимиром Михайловичем инициативы мы смогли добиться уникальных мест под дачные участки в низовье Дона, практически удовлетворив в полном объеме спрос на них в коллективе. На хороший уровень вывели подсобное хозяйство в Ростове на прилегающей к заводу территории и в Дубовском районе, где разводили свиней и крупный рогатый скот. В условиях дефицита на продукцию сельского хозяйства того времени это было хорошим подспорьем для завода. Всем этим он занимался активно, помогая мне, и был результативен в этой своей деятельности.

Госприемка и активная позиция средств массовой информации, которые обеспечивали ее идеологически, были первым шагом в нашей стране, агрессивно направленным против директорского корпуса. Эта политика держалась ни на чем. Директора по масштабу своей личности становились для слабеющей партийной номенклатуры просто не нужными, ибо в сравнении с ними новая волна партийных боссов, очевидно проигрывала. Когда в 1990 году делегирование на 28-й партийный съезд, практически последний съезд Коммунистической Партии Советского Союза, было необходимо производить через выборы, то партийные руководители опять вернулись к директорам и среди делегатов этого съезда было много ведущих капитанов производств. Но необходимость идти на прямые выборы на съезд, не дала возможности принять участие в нем многим партийным функционерам, а нас, директоров, сложившаяся в 1990 году ситуация активно погрузила в процессы, происходившие в стране и это, скорее всего, тоже было шагом к грядущим в 90-х годах проблемам директорского корпуса.

Безусловно, надо рассказать о двух людях, с которыми мне пришлось работать, придя на ГПЗ-10. Владимир Алексеевич Носов, предшествующий мне директор завода, проработал в должности руководителя предприятия около 6 лет. В директорское кресло он попал с поста секретаря парткома ГПЗ-10. До партийной же своей работы он был одним из начальников цехов на заводе. Носов сменил на посту директора легендарного для ГПЗ-10 руководителя - Кондрашина Федора Дмитриевича. К сожалению, конфликт между ними стал одной из главных причин проблем, которые создались у Носова с областным руководством и с органами правопорядка.

Кондрашин был руководителем старой закваски. Не имея высшего образования, он пришел на наш завод из Саратовского ГПЗ, одного из самых сильных подшипникостроительных предприятий Советского Союза, с хорошей школой менеджера и трудился, создав на ГПЗ-10 много позитивного. Однако в современном понимании завода с очень жестким системным, можно сказать, почасовым контролем производства, Кондрашин не очень дружил. Он был человек напора, большого духа. Мог работать по 20 часов в день, но и мог оказаться совершенно не в форме и быть недосягаемым для работников завода в течение нескольких дней, в связи с тем, что у него были проблемы с алкоголем, бичом заводских топ-менеджеров послевоенного периода. Но по отношению к Георгию Александровичу и Кондрашин, и Носов, во время его второго прихода на завод из Вологды, проявили редкое для их отношений взаимопонимание, в результате которого по их инициативе, но усилиями Горкома КПСС, Мельник был отправлен директорствовать на предприятие стройиндустрии.

Запомнился мне, так как это был некий момент выбора моего позиционирования на ГПЗ-10 и факт подписания документа о приемке завода между мною и Владимиром Алексеевичем Носовым. К тому моменту он уже несколько месяцев не работал на заводе. Караченцову Владимир Алексеевич завод не сдавал, значит, формально я должен был принять завод у Носова. Его положения в тот момент было не завидное. Потеря работы, очевидный пресс, который на него оказывало следствие. Документ, акт-передачи, вообще-то состоял из сделанного по этому поводу внеурочного баланса предприятия. В балансе было достаточно много вопросов, которые мне может быть и надо было бы обозначить, как проблемные в акте приемки завода, но я не смог этого сделать, потому что видел весь объем психологической нагрузки на своего предшественника. Понимая их природу достаточно хорошо, я не посчитал себя вправе усугубить сложившееся положение.

Я пригласил главного бухгалтера завода, показал ему его подпись на акте и спросил о готовности его отвечать за все то, что изложено в документе, работая рядом со мной. К чести Николая Тимофеевича Рязанцева, опытного бухгалтера, он взял на себя эту ответственность в полной мере и я, не обменявшись ни словом с Носовым, подписал акт сдачи-приемки предприятия. В этом процессе вообще-то впервые проявилась моя философия, как топ-менеджера. Мне приходилось и после этого принимать и предприятия и проекты в разном состояния, чаще всего, к сожалению, в кризисном. Ни разу в своей жизни, я не строил политику свою, как топ-менеджер, на попытках нахождения вины в произошедшем в предшествующем мне периоде руководителя, работавшего до меня. Я считал это не допустимым и ниже своего достоинства, потому что был уверен, что главным принципом для себя должен иметь библейскую истину – не судить и надеяться, что не буду судим также.

События, приведшие к каким-либо последствиям на предприятии, происходили без меня и неизвестно как бы я отреагировал на те или другие форс-мажоры, обрушившиеся на завод, в период, когда я с ним не был связан судьбой. В этом случае на ГПЗ-10, и далее всегда, я объективно фиксировал при помощи людей, которые работали с предшествующим руководителем состояние дел и называл это состояние точкой «А». Далее я определял для себя, каким бы я хотел видеть предприятие или возглавляемый мною проект в итоге и называл это состояние точкой «Б». Разработанные мною конкретные мероприятия и должны были привести проект из точки «А» в точку «Б». Для отслеживания этапов, которые в итоге должны были меня привести к точке «Б» я разрабатывал объективные показатели оценки, стараясь уходить от различных косвенных параметров. Обычно это было количество произведенных единиц подшипников, тонны метанола или полиэмидной пленки, квадратные километры отремонтированных и построенных дорог, единиц техники на благоустройстве города и так далее. Через эти конкретные показатели я и предъявлял внешнему миру, да и своей команде результаты работы, которую мы проделывали вместе с ней. Этот принцип пошагового сравнения показателей при переходе из точки «А» в точку «Б» я и проповедовал всю свою жизнь, как топ-менеджер.

Вообще-то мой опыт подсказывает, что это единственный действительно эффективный метод, но для этого надо быть уверенным в себе руководителем. Надо быть твердо убежденным в том, что ты действительно сможешь продемонстрировать преимущество своих подходов над предшествующими методами руководства предприятием или проектом. Есть еще альтернативный способ формирования авторитета топ-менеджера. Можно начать свою работу с эмоциональной критики предшествующего руководителя, с попыток искать виновных в проблемах, сложившихся на предприятии до тебя. Однако нужно понимать, что подобное сравнение обычно идет в разных системах координат и не может быть объективным. Обычно к нему прибегают те люди, которые не ощущают той силы и тех возможностей в себе, которые позволяют реально изменить ситуацию в лучшую сторону и которые не надолго приходят к руководству коллективом. Чаще всего этим страдают именно те, кто приходит не надолго. За эту критику, чаще всего ни на чем не основанную, приходится отвечать потом в сравнении с предшественником также в необъективных оценках. Путь, который я избрал тогда на ГПЗ-10, дал мне позитивный опыт, который я собственно и использовал в дальнейшем.

В 1987 году мы отмечали 50-летие завода. Я попытался собрать всю директорскую линейку, начиная еще с руководителей завода военных лет. Со всеми у меня были нормальные деловые отношения и никаких проблем для себя я в их активном участии в заводских мероприятиях не видел. Более того, я привлек к работе с собой Кондрашина в качестве советника и его уход из жизни, прощание с ним сделал мероприятием, практически общезаводским. Это дало мне возможность предотвратить раскол внутри коллектива, потому что в период конфликта Носова и Кондрашина противостояние их сторонников было очевидно. Каждый из этих лидеров имел много харизматических признаков и естественно мог какую-то часть коллектива увлечь за собой в конфликте друг с другом. Это было реальной проблемой на заводе, именно поэтому я уделил урегулированию этой ситуации достаточно много внимания. Владимир Алексеевич Носов был по настоянию областных партийных структур с помощью Главка переведен в город Луцк на западной Украине и трудился там на подшипниковом заводе в качестве зама главного инженера. К сожалению, он умер спустя год после отъезда из Ростова. Владимир Алексеевич сильно переживал разрыв, как с нашим городом, так и с ГПЗ-10.

Останавливаясь подробно на методах подбора своей команды, я постарался подчеркнуть применяемые мной подходы, которые я избрал, именно исходя из специфики ГПЗ-10. Позже мне не раз приходилось браться за формирование новых коллективов и требовать от них успешности. Я всегда старался раскрыть потенциал человека, с которым работал в одном коллективе, в первую очередь потому, что верил в то, что он способен раскрыться на очень высоком уровне именно тогда, когда предложенная ему работа и правила игры полностью совпадают с его видением дела. Я всегда считал главной задачей топ-менеджеров расставить людей в кадровой линейке таким образом, чтобы дать возможность встретиться способному талантливому человеку с работой, которую он делает наилучшим образом. В том же, что у каждого человека есть что-то, что он может сделать наилучшим образом, я убежден безусловно. Однако обеспечить такое совпадение возможностей и работы, несмотря на кажущуюся простоту, иногда может быть самая сложная задача. Я знал по жизни людей, которые занимались не своим делом на протяжении всей своей карьеры и даже не мало достигали при этом. Однако было очевидно, что если бы они занимались именно тем, на что Бог дал им талант, то могли бы достигнуть значительно большего. Из-за этого несовпадения, эти люди мучили себя и тех, кто был с ними рядом, и были в этом не виноваты. Не судьба.

Завод наш подчинялся Министерству автомобильной промышленности. В момент моего назначения министром был Виктор Николаевич Поляков, первый генеральный директор ВАЗа, человек в почтенном возрасте, пользующийся неукоснительным авторитетом среди директорского корпуса. Мой возраст, вполне меня устраивающий и позволяющий считать себя опытным и взрослым человеком, для него был, очевидно, недостаточным. Как Василий Александрович Иванов на Ростсельмаше, Виктор Николаевич Поляков называл меня не иначе, как молодой человек. Я ни разу не услышал от него ни своей фамилии, ни своего имени отчества. Алгоритм взаимоотношений с ним был очень трудным. Мне пришлось плотно работать с Министром, потому что я, решая главную задачу для любого руководителя, вновь пришедшего в коллектив, используя свою новую точку видения на проблемы завода, формировал согласованные, а точнее утвержденные Министром мероприятия. Таким образом я старался создать условия, которые могли бы качественно изменить характеристики возглавляемого мною предприятия. Именно с этого я начал работу вместе со своими помощниками. Примерно за 3-4 месяца мне удалось подготовить документ, утвержденный министром и согласованный с областным комитетом партии, связанный со стабилизацией работы нашего завода.

Непосредственно руководителем нашего Главка, входящего в состав Минавтопрома, был в то время Гурам Фореевич Дзанашвили. Этот человек на мою судьбу и мою жизнь в подшипникостроении оказал очень позитивное влияние и пользовался у меня большим уважением по многим причинам. Во-первых, он сразу и безоговорочно поверил мне. Невзирая на то, что он был доктором технических наук и одним из самых грамотных инженеров в области подшипникостроения, мероприятия, которые я включил в перечень необходимых для стабилизации завода, в том числе и чисто технические, он поддержал в полной мере и поверил в их целесообразность. В этих мероприятиях было несколько доминантных идей, которые я проводил за время работы на заводе и Гурам Фореевич был моим большим союзником в этом вопросе.

Главной задачей, которую я должен был решить при поддержке Гурама Фореевича, являлась необходимость приостановить процессы наращивания объемов производства подшипников, которые были обязательными в то время, являясь результатом государственного планирования. Нам же было необходимо все усилия организационные и технологические направить на повышение качества подшипников. Мы зафиксировали состояние с качеством, когда я пришел на завод, описали все, имеющиеся в этот момент проблемы и под каждую из проблем разработали мероприятия, которые потребовали серьезных капиталовложений. Мне удалось доказать Министерству, что на 3-4 года завод должен приостановить затраты, направленные на наращивание объема и только использовать централизованное финансирование на повышение качества продукции. Каждый год до 1990 года включительно мы монтировали на заводе десятки новых станков, каждый из которых решал конкретную проблему качества выпускаемых нами подшипников. На это перевооружение уходило 15-17 миллионов рублей в год, но по тем временам это были достаточные деньги, чтобы принципиально изменить подходы к качеству на заводе.

Второй фишкой, которая была заложена в утвержденные министром мероприятия, была попытка разработать технологии, основанные на высокой степени автоматизации процессов производства роликовых подшипников. Мне удалось создать на заводе специальное конструкторское бюро, найти людей, которые раньше работали в оборонной промышленности и сделать на них определенную ставку. В экспериментальном режиме они достаточно много успели сделать в вопросах, связанных с формированием безлюдной технологии сборки роликовых подшипников. Это была спорная проблема, потому что подшипникостроению в то время была присуща огромная трудоемкость, в первую очередь для обеспечения качества продукции. Применялись так называемые не активные способы контроля. Большинство деталей подшипников проверялись практически вручную. Сотни людей сидели на этих операциях и, конечно, безлюдность разрабатываемой нами технологии, вызывала опасения с точки зрения обеспечения качества.

Но нам удалось много достичь в вопросах механизации именно потому, что мы реализовывали еще и третью фишку разработанными мероприятиями. На заводе вводился так называемый активный контроль. Он подразумевал остановку технологического процесса после получения в безлюдном режиме первого же отклонения при замере параметра изделия. Разработанные нами контроллеры, активно останавливали оборудование в случае выявления параметров, не соответствующих чертежным. До этого даже одна бракованная деталь, выявленная в партии уже изготовленных комплектующих подшипников (кольца, ролики) подразумевала стопроцентную пересортировку партии, в которую входило десятки тысяч единиц деталей. Мы старались внедрить технологии, препятствующие попаданию бракованной детали в партию. Активная остановка процесса шла сразу же.

Следующим моментом, в котором мне требовалась поддержка руководства нашего Главка, была необходимость серьезного финансирования социального блока мероприятий. Все это вместе взятое и было тем документом, который мне удалось утвердить и который дал возможность примерно через 7-8 месяцев после моего прихода на завод вернуть предприятие в перечень ведущих в отрасли. Сегодня можно вспомнить, что мы были единственными среди более чем 40 подшипниковых заводов, которым удалось выходить победителями в соревновании беспрерывно на протяжении 4 лет с 1987 по 1991 годы. Мы стали лучшими в отрасли, что конечно, кроме возможности позитивной оценки предприятия смогло высоко позиционировать в отрасли и менеджеров нашего завода.

И это было также в какой-то мере следствием добрых отношений к нашему заводу Дзанашвили. Гурам Фореевич был интеллигентным грузином, хорошо знающим русскую культуру. Он много лет прожил в Москве, был лауреатом Государственной, бывшей Сталинской премии. Благодаря последнему, он пользовался большим авторитетом в Грузии. С ним вместе мы работали над проектом, связанным с созданием подшипникового завода у него на родине в городе Хашури. Этот завод нами был успешно создан и пущен в эксплуатацию в 1990 году. Именно в процессе создания этого производства, имея личный опыт строительства и запуска нового завода в период работы на Ростсельмаше, я смог оценить масштаб и широту видения проблем Гурама Фореевича.

Висящая над рядом моих сослуживцев угроза уголовного преследования в момент, когда я пришел на завод, конечно, довлела над состоянием в коллективе. Претензии руководителям завода предъявлены были по двум направлениям, одно из которых было связано с ответственностью за выпуск не качественной продукции. Под следствием за проблемы с качеством на заводе был зам главного инженера Геннадий Колпиков и Александр Фадеев, работавший до меня начальником ОТК. Второе обвинение носило хозяйственный характер и стало следствием расследования прокуратурой жалоб на финансовые нарушения, имевшие место при проведении совета директоров подшипниковой отрасли на базе нашего завода на черноморском побережье. По этому делу под следствием находился и бывший директор завода Владимир Носов. Более того, оба этих расследования курировались КГБ области. Я встретился с руководством этого ведомства и под определенные, взятые на себя обязательства по наведению порядка на предприятии, добился прекращения по отношению к своим коллегам уголовного и административного преследования. Надо сказать, что более, чем за 5 лет моей работы на ГПЗ-10, впоследствии никому из моих подчиненных следственные органы силовых структур претензий не предъявляли, что также способствовало нормализации взаимоотношений в коллективе.

Кроме чисто производственных взаимоотношений я пытался инициировать и реализовывать систематические мероприятия, которые с моей точки зрения могли способствовать превращению моей вновь созданной команды в дееспособный и эффективный коллектив. Я старался, чтобы эти мероприятия носили традиционный характер, ибо убежден, что именно традиции делают любое сообщество людей единомышленниками. Каждый четверг мы выезжали полным составом дирекции, примерно 15-18 человек в спортзал, где часа полтора активно занимались спортом, в основном игровыми видами. После этого мы обязательно парились в бане, причем, несмотря на то, что это был чисто мужской коллектив, соблюдение сухого закона было обязательным. Владимир Михайлович Донской был большим специалистом банных процедур, одним из главных элементов которых он считал культуру чаепития. Напитки готовились на основе специальных сборов трав, которые он искусно заготавливал летом. Это мероприятие хорошо привилось в нашем коллективе и отношения к нему было ответственным, так как пропускающий процедуру облагался символическим штрафом и безусловным осуждением прогула товарищами. Мои коллеги с удовольствием поддерживали эту традицию.

Расположение нашего завода, безусловно, понудило меня с особым вниманием относиться к местным традициям, и в первую очередь это касалось казачьих особенностей проживания. Очень многие работники моего завода и члены их семей, включая и женщин, увлекались рыбной ловлей. Многие имели свои лодки. Большой флот мы содержали и на нашей базе, расположенной в станице Калузаево в низовье Дона. На Мертвом Донце многие из работников ГПЗ имели примитивные ангары, в которых содержались их плав-средства. Каждое лето в День рыбака мы традиционно с семьями отмечали его целым рядом мероприятий на нашей базе отдыха в Калузаево. Проводили соревнования среди рыбаков, торжественно подводили их итоги, организовывали семейные застолья с соблюдением казачьих традиций. Все это вместе было достаточно востребовано людьми. День рыбака, конечно, в отличие от наших четверговых спортивных мероприятий, был мероприятием массовым и в нем участвовали все желающие вне зависимости от занимаемой на предприятии должности. Не увлекаясь рыбалкой, я принимал в нем участие обязательно с женой и сыном, и это помогало мне в формировании своего имиджа на заводе.

В последние мои годы на ГПЗ-10 мы по итогам года обязательно проводили благодарственный молебен в Обуховском храме, расположенном в низовье Дона. Там я впервые познакомимся с отцом Николаем, настоятелем храма и матушкой Еленой, с их домочадцами, с которыми у меня впоследствии по жизни сложились глубокие отношения, которые я очень ценю. Именно тогда у меня начало формироваться осознанное отношение к православной вере и в целом к религии. Я очень благодарен судьбе за то, что именно эти люди были моими первыми наставниками на этом моем пути, по которому я иду и сегодня.

В конце 80-х годов ГПЗ-10 был весьма специфическим предприятием. Пожалуй, нечто похожее, но в меньших масштабах в Ростовской области представлял собой завод «Аксайкардандеталь». Мне, сформировавшемуся, как руководителю на инструментальном заводе, классическом предприятии индивидуального, единичного производства пришлось заново вникать в тонкости законов супер-массового производства, каким было производство роликовых подшипников в то время. Даже не серийного, как это было на комбайностроительном заводе. Супер-массовое производство накладывало совершенно характерные признаки на предприятие, в том числе и на приемы управления. Если на инструментальном заводе гордостью предприятия всегда были классные специалисты, рабочие высочайшей квалификации, то на ГПЗ-10 все определяла технология, инженерный потенциал предприятия, способность технологов и конструкторов мыслить в соответствии с требованиями массового производства. Влияние рабочего на качественные оценки продукции было несопоставимо с ролью технолога. В сутки завод производил более 200 тысяч подшипников. Это были, естественно, роликовые подшипники, на которых специализировалось предприятие, и карданные подшипники. Причем карданных подшипников мы производили львиную долю в общем числе. Технология их производства была практически безлюдна. Именно оборудование, оснащение технологического процесса определяло уровень предприятия. К сожалению, состояние дел в машиностроении в Советском Союзе, а потом и в России, именно в массовом производстве позиционировало нас не лучшим образом.

Проработав несколько лет на заводе, мне пришлось в составе небольшой делегации в Англии быть гостем владельцев и менеджеров крупнейшей британской подшипниково-производящей компании RHP. Надо сказать, что нам действительно дали возможность погрузиться в тонкости и специфику производства фирмы, очень высоко позиционированной в мировом рейтинге. Она производила немного подшипников, но очень специфичных и в своем сегменте конкурентов не имела. Мировой рынок подшипников, в отличие от Советского Союза того времени, был очень строго специализирован и уже тогда демонстрировал очевидные признаки глобализации. Каждый производитель делал именно то, что он мог делать лучше всего. Обычно именно у него был самый лучший показатель качества и затрат в своем сегменте, то есть производство у него было максимально эффективным. Все производители естественно интегрировались в рынок. Таким образом, мировая промышленность потребляла лучшие по качеству и цене изделия и пытаться воспроизводить всю гамму подшипников ни одна страна не бралась. У нас же еще со времен Сталина реализовывалась концепция, требующая обеспечивать самодостаточность в отечественной промышленности собственным производством подшипников. Это значит, что в нашей стране производились все без исключения подшипники. Мы были единственной в то время державой, которая могла все это сделать. Но объективности ради, надо сказать, что при такой постановке вопроса, многие наши подшипники были не конкурентоспособны на мировом рынке.

Когда я достаточно глубоко вник в организацию производства подшипников на RHP, то к своему удивлению именно при изготовлении мелкосерийных подшипников, скажем таких бесшумных, которые применяются в строительстве подводных лодок, принципиальных различий в технологии нашей и английской я не нашел. Все, что можно было сделать вручную при помощи доводки различными притирами, в Англии рабочий делал это точно так же, как и в Ростове или Саратове. Наши подшипники повышенного класса точности и повышенных требований к характеристикам, применяемые в подводных лодках, в космосе или оборонной промышленности были ничем не хуже, чем произведенные в лидирующих в подшипникостроении странах, таких как Англия, Германия, Швеция. Но когда дело касалось массового производства, тут я увидел такое, что делало нас совершенно неконкурентоспособными. Принципиально повышая трудоемкость за счет сортировок комплектующих в изделии, мы, пожалуй, в то время могли получать качественные подшипники, как это было необходимо для производства комбайнов, тракторов, автомобилей. Конечно, мы могли за счет ручного подбора размерных цепочек на внутреннем и наружном кольце собрать безупречный подшипник, но это было бы уже не массовое производство. Конкурентоспособность подшипников массовой группы в вопросах качества и стойкости обеспечивалось за счет того, что наши конструктора закладывали при проектировании подшипника запасы прочности за счет утолщения элементов конструкции. Скажем в случае нашего завода, такой запас параметров на внутренних и наружных кольцах по отношению к расчетному делал подшипники несколько тяжелее, но за счет этого на испытательных стендах наш подшипник оказывался абсолютно конкурентоспособным по ресурсу. Мы ставили их на испытательные стенды вместе с немецкими, шведскими, английскими и крутили до тех пор, пока не убеждались, что ресурс, произведенных нами изделий оказывался выше, чем у наших конкурентов. Но наши подшипники, повторяю, были тяжелее, а, следовательно, утяжеляли конструкцию, в которой они использовались. А это уже была проблема конкурентоспособности итогового узла или изделия. Увиденная мною технология изготовления подшипников крупносерийной группы, применяемый при их производстве уровень автоматизации, активного контроля, электронная насыщенность технологического процесса, была несопоставима с состоянием нашей технологии. На мировом рынке нас в тот момент могла только выручить чрезвычайно низкая зарплата в структуре себестоимости подшипника. Однако, борясь за качество, мы вынуждены были и в этой составляющей себестоимости терять свое преимущество, так как вместо безлюдных технологий, применяемых в Европе, мы вынуждены были организовывать огромное количество рабочих мест, дающих возможность вручную за счет сортировок обеспечивать необходимое качество. Все это было огромной проблемой отечественного крупносерийного производства подшипников. Увиденное мною в Англии заставило меня пересмотреть концепцию технического перевооружения моего завода.

Главной для себя задачей, работая на ГПЗ, я определил создание технологии производства подшипников с максимально возможной (по нашему в то время уровню готовности) безлюдностью и управляющейся с помощью приборов активного контроля. Этому было посвящено много усилий моих единомышленников. Мы разделили эту задачу на фрагменты и приступили к внедрению в действующие технологические процессы при обработке деталей на токарных и шлифовальных станках активного контроля. Были спроектированы и созданы в металле линии сборки подшипников с применением безлюдной технологии, что было принципиально новым для завода. Учитывая, что эти работы я курировал сам, со временем они заняли в технической политике ГПЗ-10 очень заметное место. Это вызвало интерес у Министра и руководителей Главка.

За год до моего ухода с завода в 1990 году у нас побывал министр Николай Андреевич Пугин, бывший до назначения на этот пост генеральным директором ГАЗа. Он пришел на эту должность после Полякова. Увиденное на нашем заводе было высоко оценено Министром. По возрасту Пугин был значительно ближе мне, да и по своему характеру и жизненной философии мы были более схожими людьми. Мне легче было с ним работать, чем с Поляковым, который из-за разницы в возрасте не давал мне возможности создать комфортные условия общения с ним. С Пугиным это общение приобрело более реальные формы и человеческие черты. Когда он пришел в должность министра, у меня как раз происходило глобальное «погружение» в завод. Почти полтора года я работал без выходных и отпусков. Учитывая, что я жил в Первомайском районе, а ГПЗ-10 был расположен в Западном жилом массиве дорога на работу и обратно занимала не мало времени. Приезжал я на завод к 7 утра, начиная свою работу с обхода предприятия, и чаще всего лично принимал рапорт об окончании второй смены. Иногда приходилось приезжать и ночью для решения конкретных проблем, в первую очередь, связанных с самолетными отгрузками.

Именно в этот момент, когда напряжение, связанное с выводом завода из кризисной ситуации достигло своего максимума, создалась ситуация, что мы задержали отгрузку подшипников на Ленинградский «завод им.Кирова», где собиралась спецтехника. Именно судьбой этого заказа озадачен был Министр обороны. Он обратился к вновь назначенному Пугину и попросил помочь подшипниками из Ростова. Мое первое общение, с Пугиным в качестве министра, было очень сложным. Вероятность того, что этот разговор плохо бы для меня закончился, была высочайшая. Более озабоченный свалившимися на него проблемами в автомобилестроении, Пугин не считал подшипниковую отрасль для себя доминантной. Конечно, он был раздражен необходимостью отвлекаться от тех проблем, которыми был вынужден заниматься по основному профилю Министерства. Разговор со мной он начал с фразы, которую я, конечно, не мог позволить никому. Он спросил, кто я такой, чтобы осложнить его взаимоотношения с Министром обороны. Я, не сдержавшись, ответил ему, что являюсь таким же директором, каким он был два месяца назад, что принял завод и прилагаю максимально от меня зависящие усилия, чтобы стабилизировать производство на нем. Но, к сожалению, на фоне проблем, связанных с внедрением Госприемки, не все мне удается так просто. Видимо, это было сказано с определенным раздражением в голосе, связанным с накопившейся усталостью. К чести Министра он, сложив, видимо, какое-то обо мне мнение по информации руководства нашего Главка, не придал значения эмоциональной окраске этой фразы, а поставил передо мной задачу по отгрузке изделия. Эту задачу я смог обеспечить и когда докладывал ему об исполнении, на чем он настаивал, наш разговор был уже уважительным и корректным. С этого момента отношение Министра и к заводу и ко мне было всегда на высоком уровне, что позволяло мне решать очень много вопросов в пользу предприятия. Мне удалось сделать так, что за время моей работы на ГПЗ, было всего 2-3 случая, когда Пугин соприкасался с проблемами, связанными с моим заводом. Сложилась ситуация, что иногда даже руководители Главка мне предлагали выйти с проблемным вопросом на министра, зная, что я каким-то образом могу находить общий язык с Пугиным.

Да и по-человечески был эпизод, который продемонстрировал его отношение ко мне и знание Министром законов выживания в том абсурде, который имел место в те годы. В конце 1990 года, Пугин, как министр уже, конечно, знал о грядущем в 1991 году отпуске цен на автомобили. Однажды после совещания, оставив меня у себя в кабинете, он вдруг задал совершенно неожиданный для меня вопрос, спросив, есть ли у меня автомобиль. В то время, даже работая директором завода и неплохо зарабатывая, приобретение машины было для меня не реальным. Я сказал ему, что у меня нет машины. Он разъяснил мне, что с 1 января 1991 года цены будут опущены, и спросил не хочу ли я приобрести машину напрямую на ГАЗе. Я сказал, что с удовольствием бы это сделал, но финансово не могу обеспечить приобретение машины. Пугин с пониманием выслушав мой аргумент, вызвал одного из помощников, занимающихся формированием командировок за рубеж и поручил ему отправить меня в командировку заграницу почти на месяц для решения одной из серьезнейших задач, стоявших перед Министерством.

Дело в том, что за год до этого Горбачев и Тэтчер договорились об увеличении в два раза объемов товарооборота между нашими странами. Мне было поручено тогда в составе рабочей группы встретиться с дилерами в Англии, занимающимися продажей подшипников и попытаться продвинуть на английском рынке российские подшипники. Я пробыл в Англии примерно 3,5 недели и понял, как взаимосвязанной оказалась эта поездка с предложением Министра о приобретении автомобиля. Я привез в Россию музыкальный центр и видеомагнитофон. Мама Наташи, моя теща, под своей фамилией отнесла в комиссионный магазин эти вещи и они были немедленно проданы. Вырученных денег мне хватило, чтобы прямо на ГАЗе заплатить за первый в моей жизни автомобиль. Он был приобретен таким, к сожалению, не доставляющим удовольствие способом. В этом было лицемерие того общества и существующие в нем двойные стандарты. Как сейчас помню, автомобиль стоил порядка 16,5 тысяч рублей и как только стало известно, что я приобретаю машину, да еще собранную на экспортном конвейере, да еще и прямо на заводе, то предложения, которые я получал о продаже этого автомобиля, многократно превышали стоимость, заплаченную мной. Будучи публичным человеком, я не мог себе представить продажи этой машины. О том, как она была приобретена, я признаюсь по истечении уже около 20 лет с того времени. Много еще было моментов в моей жизни, рассказывать о которых мне не легко, но таково было то время и его приукрашивать мне не хочется.

Во время той же поездки в Англию я был приглашен на ужин в очень дорогой ресторан хозяином концерна, производящего подшипники. В ресторане гостиницы « Hilton Bombay » в Лондоне, очевидно выше 5-ти звездочного уровня, я, приехавший из России человек, ощутил определенные комплексы от цен на блюда. Мой партнер по ужину, очень богатый человек, видимо, заметил это. Он начал разговаривать со мной о заводе, которым я руковожу, о его масштабе. В момент, когда он задал вопрос, сколько подшипников мы производим в сутки и я назвал цифру 200 тысяч штук, он неподдельно удивился. Англичанин очевидно засомневавшись в правильности его понимания цифр, подал мне салфетку с просьбой написать эту цифру. Я написал, как она выглядит с нулями и он искренне высказал мне то, как происходящее в России рассматривается людьми его уровня на Западе. Он выразил глубокое уважение ко мне, как к человеку, который возглавляет такое значимое в советском машиностроении предприятие и очень просто смог продемонстрировать мне, что требования к необходимым знаниям и чертам характера для управления такими проектами, как на западе, так и в России, чрезвычайно велики. Он продемонстрировал абсолютно полную информированность о символических, по сравнению с их уровнем, наших зарплатах. Он говорил на эту тему естественно и просто, хотя эта тема для меня была болезненной. Мой собеседник с глубоким уважением оценил тот переговорный уровень и профессионализм, который мы продемонстрировали во время работы с ним и безусловно настаивал на том, чтобы я чувствовал в общении с ним себя равным и свободным. То же, что происходит в Советском Союзе с оплатой нашего труда, было названо недоразумением и издержками того строя, в котором я жил и сложился, как личность. Это был абсолютно обнаженный разговор успешного представителя развитого капиталистического государства, такого как Англия и достаточно состоявшегося советского директора. Мне было, чем быть гордым за свою страну и свой завод в том разговоре, ибо ГПЗ-10, который я возглавлял, производил в месяц столько подшипников, сколько производила их вся Англия и мой собеседник с глубоким уважением воспринимал это.

Буквально через месяц, как я принял завод ГПЗ-10, произошло чрезвычайно трагическое для меня событие. Именно оно продемонстрировало мне отличие моего положения, когда я стал первым лицом на предприятии от тех ощущений, которые я испытывал, находясь на втором эшелоне топ-менеджмента на Ростсельмаше. Это событие продемонстрировало мне весь объем моей ответственности за происходящее в огромном коллективе на крупнейшем предприятии. Ощущения, пережитые мною в результате этого ЧП, помогло мне быстро и глубоко понять многое, с чем я прожил последующие годы. Во время производства ремонтных работ одновременно от отравления газом, накопившемся в люке, погибло три человека. Это были рабочие службы главного энергетика. Состоялось это на ровном месте, как гром среди ясного неба. Они производили ревизию системы на коммуникациях, расположенных за территорией завода, но входящих в зону нашей ответственности и приступили к работе в люке, который долго не вскрывался, не выполнив элементарных условий техники безопасности. Есть много способов проверки на загазованность долгое время закрытых полостей. Двое из погибших были очень высококвалифицированными рабочими и, безусловно, это знали. Но некоторая переоценка собственного опыта и излишняя самоуверенность стали причиной трагедии. Спустившийся в люк первый рабочий начал терять сознание, за ним ринулся второй, потом третий. Все три погибли практически молниеносно. Потрясение, которое я пережил от этого конкретного случая, когда занимался судьбами их семей, проблемами урегулирования вопросов с прокуратурой, с окружающими надзорными структурами, было чрезвычайным. Все это стало таким сильным ощущением, что сделало меня директором за считанные дни. Заменить семьям погибших кормильцев, я естественно не мог. Однако на протяжении всей своей работы на заводе, я ощущал свою вину перед этими людьми, занимался их судьбами, решая для них медицинские проблемы, вопросы образования их детей, многое еще то, что я считал своим долгом. В дальнейшей моей директорской судьбе Бог миловал меня от подобных ситуаций как на ГПЗ, так и во время работы на химическом комбинате в Новочеркасске, но этого пережитого было достаточно на всю мою дальнейшую жизнь.

Главным испытанием, которое мне пришлось выдержать по назначению директором подшипникового завода, стало, безусловно, введение с января 1987 года в стране Госприемки. Что же из себя представляла эта задуманное, безусловно, как позитивное мероприятие, на самом деле оказавшееся дезорганизующей для промышленности Советского Союза акцией? Руководство государства, конечно, ощущало проблемы с качеством выпускаемой в стране продукции. Разлаживалось управление экономикой страны, в том числе и промышленностью, что, собственно говоря, было отражением кризиса самой политической системы, назревшего и уже неминуемого. Высокая степень централизации и взятие на себя ответственности государством за каждый «чех», который происходил в огромной стране, руководящая роль коммунистической партии Советского Союза, которая ничем, кроме демагогических лозунгов для общества была неочевидна - абсурд всего этого, конечно, становился просто невыносим. Директора, как никто, осознавали это. Руководство страны, провозгласив главным лозунгом борьбу за качество, в очередной раз продемонстрировало правильность русской пословицы – «заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет». Госприемка в том виде, в котором она внедрялась в Советском Союзе, была, безусловно, тупиковым проектом и по своим разрушительным для промышленности последствиям могла приравняться к революции. Никакого повышения качества сама по себе она принести не могла. Вполне возможно в отдельно взятом сегменте промышленности и нужно было, шаг за шагом осуществляя политику повышения качества, вывести страну на какие-то новые, необходимые для поддержания конкурентоспособности, уровни. Но начать это с первого числа и с понедельника во всей стране, означало просто остановить промышленность.

Контроль за чертежными, а не потребительскими параметрами изделий, который в соответствии с директивными документами должна была производить Госприемка, был просто не подготовлен общим состоянием дел в промышленности. Да и в принципе, он был противоестественным. Любые затраты, которые делает общество для повышения качества выпускаемой продукции, безусловно, должны быть востребованными в первую очередь потребителем. Когда мы вкладывали огромные деньги для того, чтобы добиться высокого знака обработки на радиусе в канавке кольца роликового подшипника, который вообще-то только должен был обеспечить отсутствие прилегания ролика к прямому углу этой канавки и ничего более, и мы гонялись за этим радиусом с мирителями, вгоняли в подготовку производства и внедрение новых технологий контроля огромные деньги - это было абсолютное вредительство. Потребителю этого было не нужно. Потребительское качество подшипника, а это была главная цель мероприятия, ни на йоту не улучшалось. Затраты увеличивались в геометрических размерах. Персонал Госприемки был высокооплачиваемым и практически по своему количеству равнялся персоналу ОТК завода. Все это вносило такую сумятицу в промышленность России, что издержки, вызванные госприемкой, собственно говоря, стали одной из реальных причин, толкнувших наше общество к кризису 90-х годов и распаду страны.

Промышленность, как таковая, в большинстве своем сразу перестала быть интегрирующим механизмом, который через экономику скреплял государство. Стратегической ошибкой было и снятие окончательной ответственности за качество выпускаемой продукции с директоров предприятий, перекладывая ее на руководителей госприемки. Создалась тупиковая ситуация. Руководитель Госприемки не управлял предприятием и технической политикой, однако, был последним звеном, отвечающим за качество выпущенной с завода продукции. На предприятиях сложилось двоевластие, которое всегда приводит к ступору управления. Размазались линии ответственности, прекратилась системная и постоянная работа, которая всегда должна была обеспечиваться первым лицом предприятия - директором. Особенно это касалось именно предприятий, занимающихся подшипникостроением. В первую очередь работа госприемки направлена была на контроль за гостовскими параметрами. Естественно, подшипник был полностью гостированным изделием. Мы начали заниматься контролем параметров сепаратора наравне с тем, как это делали, когда контролировали посадочные размеры наружного или внутреннего кольца подшипника. Это было очевидным абсурдом.

Я провел несчитанное количество технических советов на предприятии и потребовал от своих подчиненных, в первую очередь инженерных служб завода, разделить проблемы на три основные группы. Первое - это то, что мы могли действительно сделать, подняв техническую и производственную дисциплину на предприятии. Надо сказать, что это была не очень большая часть проблемы, но она была. Мы разработали мероприятия, которыми заставили персонал завода справиться с этими проблемами локально и максимально быстро. Вторая группа проблем требовала от нас серьезных, но внутренних мероприятий. Это разработка специальных методов контроля, сортировок, организации производства, цеховых перепланировок, но все это можно было сделать своими силами. По каждому из этих мероприятий мы зафиксировали жесткий, но реальный срок его реализации. Третьи мероприятия были глобальными и требовали технического перевооружения завода – приобретения нового оборудования, организации новых рабочих мест и, как следствие времени и серьезных капиталовложений. Систематизировав все три группы мероприятий, я приступил к переговорному процессу с руководством Госприемки области и страны. Я настаивал на установлении сроков полномерных требований Госприемки к предприятию в строгом соответствии со сроками внедрения мероприятий, повышающих качество на заводе. До внедрения же мероприятий, завод должен был работать под более жестким контролем качества, но не в полной мере устранив накопившиеся за долгие годы замечания. Это были тяжелейшие переговоры, в которых мы участвовали вместе с Минавтопромом, Госприемкой страны, руководством области. Надо сказать, что примерно в апреле 1987 года мы смогли на самом высоком уровне согласовать этапы подготовки предприятия к выпуску продукции на следующем уровне качества, но издержки, которые мы понесли за эти месяцы, были просто чрезвычайны.

Мы постарались сделать так, чтобы стратегические вопросы, связанные с приобретением нового оборудования на предприятии, вообще-то сделали реально конкурентоспособными наши изделия. Жизнь показала, что это было абсолютно необходимо. Мы использовали абсурд, который тогда творился в связи с внедрением Госприемки для того, чтобы шаг за шагом вывести предприятие на следующий уровень качества и обеспечить конкурентоспособность, выпускаемых нами подшипников, в период уже рыночных преобразований в нашей стране, необходимость которых уже была очевидна. Думается, что такая пошаговая реализация мероприятий, связанных с качеством, была, конечно, единственно правильной в нашем случае. Но, к сожалению, происходящее у нас, было исключением из правил. Мы одни из немногих смогли добиться таких подходов в Ростовской области и справиться с проблемами госприемки, хотя и с потерями. Различного рода сложными манипуляциями с руководством Госприемки на предприятии мы, все-таки восстановили в какой-то степени, а потом и полностью линии ответственности на заводе. Это была непростая борьба. Мы должны были, если неофициально, то фактически, подчинить все-таки госприемку руководству предприятия и это спасло завод. Там, где конфликты между руководством завода и госприемки зашкаливали, производство просто останавливалось и умирало.

Огромная работа в тот период была проделана технической службой завода ГПЗ-10, возглавляемой Борисом Караченцевым и Геннадием Колпиковым. Неоценимую роль в решении организационных вопросов, связанных с оптимизацией работы с Госприемкой внес и Георгий Шепелев, мой заместитель по качеству. Начальники цехов смогли проявить масштаб своих личностей в тот момент. С огромными потерями мы преодолели все негативное, что принесла Госприемка, но в целом по стране издержки были просто неописуемы. Метод, который был применен в нашей стране, еще раз продемонстрировал порочность подходов, которые применялись в то время на уровне государства, в попытках решить те ли другие, действительно существующие проблемы в нашем обществе.

Собственно говоря, наряду с абсурдом, который назывался госприемкой, в то же время практически мы начали антиалкогольную компанию, которая также ничего не принесла стране кроме того, что научила всех нас производить в огромном количестве всякого рода алкогольные напитки кустарным способом. Не было кухни в стране, на которой бы не умели производить самогон из любых материалов. Общество научилось реагировать на абсурдные решения власти. Также оно, конечно, научилось бороться и с Госприемкой, хотя и та и другая новация бесславно закончились, не дав практических улучшений в целом в стране. Были, конечно, отдельные предприятия, которые под лозунгами в целом прогрессивными, так как были направленными на повышение качества и конкурентоспособности продукции, смогли чего-то добиться, но всего этого можно было достичь, неся меньше издержек для государства.

В октябре 1987 года должность директора нашего завода была преобразована в должность генерального директора производственного объединения ГПЗ-10 и приказом по Минавтопрому я был на нее назначен. В состав объединения, кроме Ростовского Государственного Подшипникового завода №10, ремонтно-подшипникового завода (РПЗ), также расположенного в Ростове, вошли ремонтно-подшипниковый завод в Узбекистане и строящийся подшипниковый завод в городе Хашури, Грузия. Создание системы производственных объединений для огромного многонационального государства, каким был Советский Союз, было, безусловно, прогрессивным моментом. Одной из задач, которую в тот момент решало руководство Грузии, поддерживаемое советским правительством – это была попытка перевести республику на индустриальные рельсы. То немногое, что она выпускала в то время было мало конкурентоспособным даже внутри Советского Союза, да и огромное количество жителей было просто не использовано, как трудовые ресурсы в связи с отсутствием рабочих мест.

Принятие решения о строительство подшипникового завода в то время в Хашури, чисто сельскохозяйственном регионе Грузии было во многом перспективно и позитивно для республики. Мы помогли полностью спроектировать завод на несколько наименований подшипников, придав, кроме производства этому заводу и ремонтно-восстановительные функции. Мы заказали и получили по СЭВу в ГДР самое современное токарное и шлифовальное оборудование для производства деталей подшипников. Самое главное, с моей точки зрения, мы пропустили через профессиональную подготовку на нашем заводе в Ростове сотни людей, стараясь сделать из них специалистов. Это была сложная задача и надо признать, что она была решена с моей точки зрения прекрасно.

Когда мы сдавали первую очередь завода в Хашури, рабочие, обученные в Ростове, в большинстве своем женщины, трудившиеся и выросшие в глухой грузинской сельскохозяйственной провинции, управляли уникальным современным оборудованием, ловя на нем микроны. Грузинская власть, участвующая в приемке предприятия, была представлена на самом высоком уровне руководителями правительства и ЦК Грузии. Многие из них хорошо знали Гурама Фореевича, его вклад в создание завода и получение оборудования для его комплектации, поэтому не смогли отказаться от приглашения на это мероприятие. Но до появления их на заводе все выглядело весьма формально. Когда же они увидели в грузинской деревне укомплектованное кадрами производство такой высокоточной продукции, какой является подшипник, их восхищение не имело меры и было абсолютно искренним. Это было яркое, запоминающееся событие, оставшееся в моей памяти. Оно, безусловно, демонстрировало то значение в индустриальном развитии Грузии, которое оказывала межреспубликанская интеграция в Советском Союзе. К сожалению, как только произошли изменения, связанные с приобретением Грузией самостоятельности, это предприятие было полностью потеряно для промышленности молодой страны. Даже минимальных усилий для его сохранения не было предпринято. На завод пришли люди, абсолютно криминального образа мыслей и поведения. Взявшие практически в залог членов семьи директора завода, они потребовали определенных результатов голосования по выборам президента Грузии в Хашури, так как завод был к тому времени уже градообразующим предприятием и от позиции его руководства зависели результаты выбора. Насколько я знаю, это был единственный случай, когда новая грузинская власть обратила внимание на завод. После прихода к власти Гамсахурдия завод был растащен фактически на металлолом, уникальное оборудование было полностью уничтожено и потеряно для так называемой «новой» Грузии. Потеряны без практики были и те навыки рабочих, которые мы в течение нескольких лет формировали прежде чем запустить этот завод.

Это, конечно, не может не вызывать у меня сочувствия народу, который мое поколение привыкло видеть самодостаточным, гордым, всегда интересным для общения, с сильно развитым мужским началом поведения. Во всяком случае, в мои студенческие годы в Ростовском университете учились много грузин и мы поддерживали с ними добрые отношения. К сожалению, так развилась ситуация в этой симпатичной мне республике, которую не скрываю, очень любили в Советском Союзе. Но, как говориться, за что боролись – на то и напоролись.

Не раз мне приходилось довольно откровенно беседовать с руководством завода в Хашуре о происходящем вообще в нашей большой стране, и в частности в Грузии в то время. Оценки ситуации, которые я иногда во время этих бесед получал, вызывали у меня искреннее удивление. При этом я имел дело с далеко не мало образованной частью грузинского общества. Дело в том, что, исходя из стандартов, которые я строил со своими подчиненными многие годы, я, конечно, хорошо знал состояние дел в семье директора завода, возглавляющего подчиненный мне филиал. Важа Фореевич Дзанашвили, директор завода в Хашури, был братом моего непосредственного руководителя в Москве и, конечно, пользовался особым положением среди директоров подшипниковых заводов. Меня это в целом-то касалось мало, потому что Гурам Фореевич однозначно требовал от меня, и это было условием нашей с ним договоренности, чтобы я много внимания уделял обучению законам управления промышленным предприятием его брата. Я к этому относился достаточно серьезно и много посвящал времени лично Важе. Надо сказать, что и он ко мне тоже относился очень доверительно. Я бывал на днях рождения в его семье, знал его маму, супругу и детей. Это была интереснейшая семья. Оба брата Гурам и Важа родились и выросли в Хашури, почему и было такое желание у Гурама Фореевича воздать своей родной деревне многое и попытаться создать в ней промышленность. Их отец был знаменитым на всю округу кузнецом, причем Мастером. Я видел выполненные им украшения на домах, памятники на кладбище. Я видел отношение братьев к матери – очень тонкое и уважительное. Я видел то неограниченное влияние, в хорошем смысле этого слова, которое имела мама двух очень известных грузинов на своих сыновей. Этому конструктивному влиянию можно было только удивиться и порадоваться. Это была воспитывающая, позитивная власть, а не материнский эгоизм. Это была женщина, которая излучала мудрость. В общении с ней я, уже взрослый и сложившийся мужчина, чувствовал себя учеником. И даже в этой семье зарождалось уже в то время ложное представления о будущности Грузии.

Довольно часто я слышал от Важи о том, что развитие грузинское могло бы быть значительно более интенсивным и более эффективным, если бы они были независимы. Важа был полон иллюзий о том, что богатство его народа и его земли нечто такое, что могло бы быть основой экономического успеха. Однажды, когда мы были с ним в Лондоне, он разоткровенничавшись, сказал мне о том, что производимые ими мандарины могли бы быть, безусловно, основой их экономического благополучия. Я хорошо знавший Лондон, пригласил его, а было примерно начало десятого вечера, прогуляться по прилегающему к гостинице району. Он согласился и мы вышли на расположенную буквально в 200 метрах от гостиницы площадь, которая днем использовалась, как большой рынок. На ней стояло огромное количество всяких автомобилей, с которых прямо велась торговля овощами и фруктами, причем произведенными во всем мире. Здесь были марокканские апельсины, южно-африканские мандарины, египетские бананы. Это все было в таком изобилии и в таком виде к концу дня, что я был рад, что смогу проиллюстрировать оппоненту свою мысль. Буквально около десяти часов вечера, оставшиеся и не проданные фрукты, вдруг начали практически за символические деньги, а иногда и даром, разбираться какими-то невесть откуда взявшимися людьми, внешне напоминающими бомжей. Все это было прекрасной иллюстрацией того, о чем я хотел сказать Важе. В глобальном мире, в котором мы жили и живем сегодня, каждый производит то, что он может делать лучше всех и конкурентоспособнее всех. Вряд ли сориентированная именно на выживание за счет производимого сельскохозяйственного продукта, такого как мандарины, Грузия могла конкурировать с Южной Африкой и по себестоимости, и по качеству, и по уровню селекционной работы. Все это, конечно, в том мире было совсем на другом уровне и позволяло вот так на рынке регулировать ценовые процессы. Я не стал рассказывать Важе, что иногда целые корабли, привозившие в Америку зерно и фрукты, топили в океане для того, чтобы не снижать цены на рынке этой продукции. Все это в условиях глобального рынка делало Грузию неконкурентоспособной именно с ее продуктом. Понять это, к сожалению, Важе было трудно. Очень много он рассуждал о том, что могла получить бы Грузия, если бы она была самостоятельной, не представляя механизмов обеспечения эффективности этой самостоятельности.

Важа Фореевич часто говорил мне о том, что в Советском Союзе грузины не могут получить необходимого образования на родном языке. Многие предметы преподаются на русском. В тоже время у него в доме, его внуки, еще не пошедшие в школу, практически не знали русского языка. На полках у него дома стояли изданные прекрасным образом книги на грузинском языке. Такого уровня издания Шато Руставели на грузинском, изданного в Советском Союзе, я не видел даже А.С.Пушкина. Русский язык, который дети изучали в школе, а иногда просто его и недоучивали, был необходимым алгоритмом для того, чтобы интегрироваться с культурой России и остальным многонациональным населением Советского Союза. Все это вместе взятое, накопившееся в сознании даже у такого культурного человека, как мой хашурский директор, и привело к сегодняшнему состоянию Грузию. Огромную цену за это заплатит народ, который я достаточно хорошо познал в своей жизни и к которому с глубоким уважением отношусь. Видимо, такая судьба пройти ему через эти испытания. Но я глубоко убежден, что в перспективе, благодаря соседству с Россией, в этой стране победит разум и новые руководители Грузии осознают законы, по которым живут большинство опытных и политически самостоятельных государств, главным из которых является необходимость жить в мире с соседями. Грузия, к сожалению, такой серьезной самостоятельности в своей истории не смогла наработать. В свое время именно Россия сделала ее такой, какая она есть сегодня. Я уверен, что рано или поздно главный закон, развитие доброжелательных отношений с соседями будет понят и осознан этим государством и мы будем жить с Грузией так, как хотят жить два наших народа, а не как хотят политики.

Наш Главк примерно два раза в год проводил так называемые Советы директоров. Это мероприятие представляло собой общее собрание первых лиц предприятий подшипниковой отрасли. Проходило оно поочередно на различных подшипниковых заводах, входящих в Главк, в первую очередь, конечно, на ведущих. На этом Совете рассматривались стратегические для отрасли вопросы, разрабатывались различные схемы адекватного реагирования на происходящие в экономике страны события. Там же мы могли и ознакомиться с техническими новшествами, внедряемыми на наших заводах. Но главное, что для меня тогда стало особенно интересным, это было близкое общение с большим количеством сложившихся руководителей крупных предприятий, корпоративно связанных друг с другом. Я впервые ощутил огромный потенциал этих людей, особенно когда они собирались вместе, и шла мозговая атака на проблему, которую нам подбрасывало то время.

Директора подшипниковых заводов были своеобразной элитой автомобилестроительного Министерства. Многие из них остались в моей памяти, как крупнейшие организаторы промышленности. Один из этих директоров – директор Куйбышевского ГПЗ – Юрий Иванович Бубнов в особо критическое для нашей отрасли время стал руководителем нашего Главка, а потом и бессменным лидером различного рода преобразованных сообществ подшипникостроителей. Это была масштабная фигура, крупнейший менеджер. Его переход в столицу сопровождался придачей начальнику нашего Главка статуса заместителя Министра автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения. Юрий Иванович действительно много сделал для того, чтобы удержать отрасль от кризиса, который в тот момент, очевидно, разразился в отечественной промышленности. Гурам Фореевич Дзанашвили работал при нем техническим директором Главка и это был очень удачный тандем. Будучи прекрасным инженером, Гурам Фореевич в организационных приемах менеджмента и масштабе харизматических признаков личности был менее, может быть, яркой фигурой, чем Юрий Иванович, зато от сочетания инженерных знаний одного и организаторского таланта другого Главк выиграл много.

Со многими директорами подшипниковых заводов меня связывали в то время довольно близкие отношения. Среди них с удовольствием сегодня могу вспомнить Юрия Гальваса (ГПЗ г.Томск), Александра Эльперина (ГПЗ г.Вологда), Юрия Носова (ГПЗ г.Москва). Сильнейшей личностью был Леонид Викторович Черневский, генеральный директор научно-производственного института подшипниковой промышленности в Москве. Подшипниковые заводы располагались в нашей стране от Луцка на западе до Томска на востоке и представляли из себя уникальное образование в промышленности в связи с тем, что монопольно комплектовали отечественное машиностроение своей продукцией. Такова была директива Сталина в конце 30-х годов и она была успешно реализована в Советском Союзе. В своей совокупности, мы, директора подшипниковых заводов, были знакомы со всеми руководителями промышленности страны и могли решать вопросы с ними при поддержке друг друга любого масштаба. Мы помогали руководителям областей, где работали в приобретении любого оборудования, необходимого для развития региона. Я в частности не знал случая за годы работы директором ГПЗ, чтобы кто-либо из потребителей моей продукции отказал мне в моей просьбе. Большинство руководителей заводов-потребителей моих подшипников ощутили на себе те изменения, которые произошли после моего прихода на завод и относились к моим обращениям с уважением. Наше директорское братство помогало нам успешно решать многие корпоративные вопросы. Но главное, еще раз повторюсь, что производило на меня впечатление, это был огромный потенциал этих людей. Когда они собирались вместе, воздух был пропитан интеллектуальной энергетикой. Я многое почерпнул в общении с ними.

Примерно через год с небольшим нам удалось стабилизировать обстановку на заводе во взаимоотношениях с потребителями, устойчиво исполнять свои обязательства по поставкам. Мы прекратили нервировать своих партнеров, а самое главное, практически исчез поток жалоб на нас в обком и горком партии, ЦК КПСС, Министерство. Все это, безусловно, способствовало формированию моего авторитета, как менеджера. Хорошие, устойчивые отношения складывались у меня с руководителями области, города и района. Особенно хочется сказать это об отношениях с Виталием Тимофеевичем Суслиным, вторым секретарем обкома, курирующим промышленность. Этот человек уже мало соответствовал тем стандартам, которые олицетворяли первые лица партии 60-70-х годов. Это был высококультурный, коммуникабельный, владеющий ситуацией человек, умеющий строить отношения с директорским корпусом. Наращивался мой авторитет и в общественных структурах города и области. Я стал депутатом районного, затем и городского Совета народных депутатов. Все это происходило абсолютно естественно. Мне приходилось активно работать в составе совета директоров города Ростова-на-Дону и Ростовской области, где у меня сложились очень хорошие отношения с руководителями стратегических предприятий региона, такими, как Михаил Нагибин (Вертолетный завод), Геннадий Давыденко и Вячеслав Мотин (оборонная промышленность). Безусловно, в другом качестве мы общались теперь и с Юрием Александровичем Песковым, отношение которого ко мне в то время начало постепенно выравниваться. Долго не мог он мне простить уход от него в 1986 году. Совет директоров в то время был весьма влиятельным институтом в слаборазвитом гражданском обществе. Все это вместе достаточно уверенно позиционировало меня в пространстве, которым был Советский Союз до 1991 года.

Однако, конечно, многие вещи, происходящие уже в то время, были для меня, как директора, не понятны. Первое что вспоминается из того времени это полное отсутствие человеческих оттенков во взаимоотношении партийного аппарата и личности. В целом, мне было грех жаловаться как ко мне лично относились первые лица города и области. Но то, что мне удавалось создать, не каждому это было доступно. Я видел, как ломались судьбы людей, которые с моей точки зрения заслуживали значительно больше. На моих глазах руководством горкома практически был деморализован и уничтожен, как менеджер, мой бывший коллега по инструментальному заводу, начальник производства, у которого я в свое время принимал пост Геннадий Ковалев. Ковалев в конце 80-х был директором крупнейшего пивзавода на Западном и попал «под раздачу» в период бездумного исполнения руководителями горкома различного рода антиалкогольных директив государства. Как топ-менеджер, не способный останавливать производство, а умеющий наоборот, только раскручивать его до максимума возможности, он никак не мог смириться с необходимостью парализовать завод, слить в канализацию дорогие компоненты, необходимые для производства пива. Когда эти абсурдные указания начали сыпаться на него лавиной, он начал сопротивляться им. Это сопротивление было жестоко подавлено партийным руководством и в то время закончилось для него драматично. Собственно говоря, именно с этого момента он потерял некий «стержень», необходимый, чтобы реализоваться в обществе. Таких жертв на моих глазах было не мало. Больше всего вызывало неудовольствие у людей даже не поведение первых лиц партийных структур, у которых все-таки хватало ума уже видеть происходящие в обществе изменения и строить новые отношения. А вот огромное количество различного рода инструкторов, которыми были наполнены здания обкома, горкомов и райкомов партии, утяжеляли систему, делали ее неповоротливой и неадекватной происходящему, раскачивали и без того сложные взаимоотношения в обществе. Пару и не больше эпизодов, которые характеризуют абсурд того времени, я постараюсь привести в этих воспоминаниях.

На одном из партийно-хозяйственных активов области, который пришелся на 23 марта, день моего рождения, я, выслушав доклад и прения до перерыва, посчитал необходимым отправиться домой, где меня ждали гости. Я был абсолютно убежден, что все, что я должен был почерпнуть из этого мероприятия состоялось. Однако в конце актива первый секретарь обкома поручил кому-то из своих помощников найти меня и позвать для разговора. Естественно тот не смог найти меня. Вопрос, который интересовал первого секретаря был абсолютно частным и никакого отношения к активу не имел. Чиновник же, не найдя меня и не зная сути вопроса постарался доложить о случившемся в негативном свете. На следующий день, когда я пришел на завод, меня в экстренном порядке вызвали в обком партии. В кабинете кого-то из клерков, фамилию которого я сейчас не могу вспомнить, была предпринята попытка воспитательной процедуры по отношению ко мне. Я попытался спокойно объяснить, что у меня был день рождения и я поступил так, потому что считал это нужным. В ответ прозвучали поучения от того, кто не имел никакого права даже пытаться со мной так разговаривать. Я достаточно резко поставил его на место, зашел в кабинет первого секретаря, выслушал его просьбу и объяснил ему причины своего отсутствия на второй части актива. Он даже не посчитал мое объяснение необходимым, а просто изложил мне свою просьбу, которая могла спокойно прозвучать и через несколько дней. Зато его помощники, еще несколько раз пытались будировать эту ситуацию, пока я не пообещал, что приведу их в кабинет первого секретаря и заставлю там передо мной извиниться. Вопрос был исчерпан. Этот случай подчеркивал абсурдность обстановки, которая давала этим людям возможность делать оценки происходящему. Все это, конечно, снижало уровень уважения к партийному аппарату, а, следовательно, к самой партии.

Примерно в 1988-89 годах руководство горкома партии, борясь со злоупотреблениями, приняло решение о том, что служебные машины должны заходить в гараж не позднее 19 часов. Для меня живущего в Первомайском районе, а работающего в Советском, диагонально расположенного на противоположной стороне города, это было неприемлемое решение. Я никак не мог выполнить это распоряжение, так как мой рабочий день в то время заканчивался в 21 – 21-30. Пока мой водитель отвозил меня домой и возвращался на завод, он мог оказаться в городе и позже 22 часов. Однажды меня остановил на улице Энгельса, теперешней Садовой, чуть ли не в звании майора милицейский работник и довольно таки агрессивно попытался воспитывать меня в связи с тем, что я не исполняю решение городского комитета партии. Я объяснил ему, что в соответствии с решением этих же партийных органов, работаю на заводе директором и буду впредь определять тот режим трудового дня, который мне приемлен. Скорее всего, форма ответа не удовлетворила милиционера. На меня был написан донос в соответствующие инстанции. Вновь была предпринята попытка воспитывать меня за то, что я много работал. На фоне того, что в то время в нашем государстве выкорчевывали виноградники, ломали тракторами теплицы, уничтожали различного рода подсобные хозяйства, каторжная работа на которых считалась источником не трудовых доходов, ломали дачные домики, если они в плане были размером больше, чем 5х5 метров - эта жалоба на меня была мелка, но и она характеризовала то время, в котором было огромное количество фальши, создающей напряжение, которое рано или поздно должно было найти свой выход.

В 1990 году, когда я уже был избран делегатом на 28-й съезд партии, мне сказали, что я могу приобрести соответствующий мероприятию костюм на специализированной базе. Одно это уже было неприятно, но, учитывая, что в магазинах купить ничего приличного было невозможно, я приехал в промзону, на специальную базу. Директор этой базы узнал меня, так как я в то время был уже достаточно известным в городе человеком. Увидев на той базе воронежский телевизор с корейской трубкой, я спросил у директора, могу ли я приобрести его. Он сказал, что никаких проблем нет, но не порекомендовал его покупать. Он пригласил меня на отдельный склад, где стояло огромное количество телевизоров, видеомагнитофонов, музыкальных центров, которые в то время в связи со спецификой курса доллара, прямо скажем, стоили символических денег. Я спросил, могу ли я купить телевизор Sharp с большим экраном. Хозяин базы сказал, что конечно, но для этого я должен зайти к первому секретарю обкома, который должен написать записку для директора базы, чтобы он потом мог продать именно этот телевизор. Я просто обалдел от самой сути постановки вопроса. Не потому что я не мог зайти к Володину, просто я не мог представить себе, что должен с подобной просьбой обращаться к первому секретарю обкома. Я сказал ему, что меня устраивает воронежский телевизор. Таково было время, в котором мы жили тогда.

В воздухе висели перемены и они в 1990-91 годах начали реализовываться абсолютно реально. Как директор крупного градообразующего предприятия, я был в эти процессы вовлечен чрезвычайно активно. Первым моим глубоким погружением в политические процессы стали выборы на 28-й съезд КПСС в 1990 году. Мне приходилось в ходе выборной компании встречаться с коллективами промышленных предприятий, производств, учеными. В Западном жилом массиве, где я избирался, располагались крупные заводы, кафедры ростовского университета, медицинские учреждения областного и городского масштаба, школы и техникумы. Естественно по этой проблеме встречался я и со своими заводчанами. Люди поддержали меня, но и дали ощутить происходящие процессы в обществе очень остро. Критика, обрушившаяся в то время на КПСС, становилась уже нерегулируемым самими партийными функционерами процессом, а органично шла от простых людей. Терпение в обществе иссякало. Дефицит продуктов самой первой необходимости душил страну. Одеть и накормить детей стало проблемой многих. Однако больше всего возбуждало наших сограждан полное несоответствие того, что они слышали и видели в средствах массовой информации реалиям нашего общества. Происходящее в стране весьма болезненно воспринималось и у меня дома. Папы уже не было, а мама человек, абсолютно порядочно и самодостаточно проживший жизнь, вступившая в партию на войне под Сталинградом, очень переживала происходящее. Все это вместе формировало мое отношение к событиям того времени. Как руководитель многотысячного коллектива, я не мог не видеть дальнейшую несостоятельность монополии партии, как руководящего органа страны, но в то же время я был уверен, и мое участие в съезде КПСС только подтвердило это, что были более разумные шаги в развитии нашего общества, его либерализации, демократизации, чем те, которые мы избрали в 1991 году.

В составе делегации Ростовской области на 28 съезде партии было много людей, которые и до и после событий 1991 года были весьма значимыми в регионе персонами. Был там и генеральный директор Ростсельмаша Юрий Песков, и будущий губернатор области Владимир Чуб, был представлен угледобывающий сегмент экономики региона, врачи, ученые, депутаты собраний регионов России. Все вместе мы приехали на съезд с определенным видением происходящего. Было очевидно, что дальше управлять страной так, как мы управляли с 1917 года, больше невозможно. Необходимо было дать больше свобод в реализации личности, создать более функционирующее гражданское общество, дать возможность с нескольких точек зрения посмотреть на жизнь, возродить конкуренцию, найти инновационные пути развития экономики, промышленности. Хотели этого или нет политики, ориентированные на демократические преобразования в обществе, но партия в тот момент объединяла, безусловно, элиту страны. Правда и не только ее. Такие были правила игры в то время. Большинство этой элиты было не политизировано. Настоящая политизация происходит в тот момент, когда начинает теряться масштаб личности людей, занимающихся государственным строительством и тогда в процессы вовлекаются и на передовые позиции выдвигаются люди, которые по своему потенциалу могут претендовать на лидерство.

В записных книжках А.С.Пушкина есть его рассуждения о роли дворянства в России. В некотором роде это ответ тем современниками поэта, которые критиковали российское обустройство того времени за привилегии, которые имело дворянское сословие. Дворянство, как таковое формировалось на Руси на протяжении многих столетий, отражая в первую очередь вклад граждан в развитие страны. Когда в государстве царит относительное спокойствие, дворянство как бы пожиная плоды своей исторической роли, обрастает ленью, пороками. Но стоит только отечеству столкнуться с глобальными кризисами в своем развитии, именно дворянство становилось той средой, из которой вырастали личности, способствующие стабилизации общества и выбора доминантного, главного пути развития для него. К сожалению, к 90-м годам 20-го столетия из-за катаклизмов, которые пережила Россия в начале прошлого века, дворянство как таковое, конечно, перестало существовать, но люди, ощущающие себя ответственными за происходящее в стране, безусловно, были. И время начало 90-х востребовало их. Конечно, к ним примкнуло и много разных людей, которые обычно также проявляются в смутное время. Но выход из создавшегося в то время положения, найти менее драматичный для нашей страны еще можно было.

Мы, директора заводов, профессиональные управленцы, постоянно занимающиеся разрешением кризисных ситуаций, будучи делегатами того 28-го съезда КПСС видели алгоритм разрешения сложившейся ситуации в следующем. Во первых, надо было предпринять действия, дающий возможность выйти из-под безусловно заслуженной критики КПСС людям, которые ни в коей мере не несли ответственность за произошедшее в России после революции 1917-го года. За геноцид собственного народа, за разрушение православия и основанных на нем устоев России, за утрату свобод и демократических ценностей, которые состоялись в нашем государстве. Однако десятки лет функционирования в этих условиях нашего государства, безусловно, породило людей, для которых все это вышеперечисленное было естественно и объяснимо. Такие убежденные коммунисты, как Лигачев, Андреева и другие идеологи того времени могли бы совершенно свободно остаться на левом крыле партии и стать ядром для вычленения из КПСС людей, которые разделяли их идеологию. В середине палитры убеждений членов КПСС совершенно естественно мог бы образоваться центристский блок, возглавляемый таким лидером, как Горбачев и его единомышленники. Это были уже люди, которые понимали, что нельзя управлять страной по-прежнему, не обретая либеральных ценностей и свобод. Они, безусловно, ставили бы своей целью сохранение государства, так как были государственниками по своей сути. Но должен был быть образован, в первую очередь, из соответствующим образом мыслящих людей в самой партии, и правый блок, лидерами которого могли стать такие люди как Ельцин, Попов, Собчак. Если бы именно 28 съезд партии дал возможность самим его делегатам образовать три, по названному принципу, отдельных фракции, то монополия КПСС могла естественно распасться на три части, что стало бы основой зарождающейся многопартийной системы в нашей стране. Я уверен, что в тот момент именно это правое крыло, скажем условно, сторонников Бориса Николаевича Ельцина, собрало бы в себе большую часть либерально мыслящих членов партии и они таким способом, но на основе трехпартийности, могли бы заложить основы демократического государства. Предложенный сценарий событий, который мог бы быть реализован именно в тот момент, дал бы возможность членам партии, в первую очередь делегатам съезда, сделать для себя этот важнейший для нашего общества выбор. В результате таких шагов через раздел собственности партии, мы избежали бы абсолютно не нужной дискредитации ее членов, которая потом произошла в 1991 году. Мы сохранили бы потенциал нашего государства и предотвратили бы его развал, потому что правое крыло, образованное из делегатов съезда, скорее всего, получило бы поддержку и национальных лидеров республик. На этой основе происходили бы изменения в нашем государстве, так ожидаемые, так необходимые, но, безусловно, генерирующие позитивные для народа последствия.

К моему большому сожалению, мы пошли в 1991 году другим путем, в результате чего нам приходится теперь многие ценности, вначале уничтожив, строить заново. Только сейчас, пройдя уже около двух десятков лет по пути, который иначе, как революционным, назвать нельзя, после распада Советского Союза, практического уничтожения доминантных для России отраслей промышленности, мы вновь заговорили о протекционистской политике, о создании государственных концернов, корпораций, о финансировании наукоемких технологий, об интенсификации производства, о сокращении продаж сырья и увеличении объемов реализации продуктов его глубокой переработки, социальных реформах, поддержки сельского хозяйства. Не уж то нужно было в 90-е годы доводить экономику страны, ее промышленность, уровень социальной защищенности общества до такого состояния, чтобы радоваться сегодня тем мизерным темпам, которыми мы возвращаемся к тому, что было до распада. Всего этого можно было избежать на том, безусловно, историческом 28 съезде партии, на котором сам воздух был пропитан необходимостью изменений и эти изменения можно было реализовать, опираясь на лучшее, что в то время было собрано в партии именно через решение того съезда. Необходимо признать, что большинство людей, которые осуществляли реформы 1991 года, были членами партии и предоставить им возможность реализовывать так ожидаемые обществом изменения можно было без шельмования той партии, из которой эти реформаторы и вышли. Это все можно было решить на том съезде. К сожалению, точка зрения, так мыслящих людей на съезде оказалась в меньшинстве. В итоге съезд попытался сохранить то, чего нельзя было уже сохранить и его решения прозвучали, как колокол по прошедшему и по многому тому, что никак не должно было быть потерянным в результате так необходимых обществу перемен.

В августе 1991 года произошли события, которые конечно стали решающими для нашего отечества и каждого из нас. Я был отпуске. На заводе наступила уже пора, когда я стал использовать отпуск для отдыха. Предприятие выглядело абсолютно благополучным. Экономическая стабильность делала его работу устойчивой и позиционирование в Ростовской области, да и в стране было очень надежно. Как обычно я приехал на завод пол восьмого и делал обход. Меня нашел встревоженный курьер, посланный моим секретарем. Александра Ивановна, человек, работавшая со мной вместе шестой год, была необыкновенно чувствующей происходящее вокруг женщиной. Она никогда не позволила бы себе по рядовому случаю прерывать мой обход. Я вошел в свой кабинет и включенный Александрой Ивановной телевизор быстро погрузил меня в ситуацию, сложившуюся в нашей стране. Объявление чрезвычайного положения в таком государстве, как Советский Союз, было вообще-то для нас, родившихся после войны руководителей, чем-то незнакомым и неожиданным. Я немедленно позвал юристов, открыл необходимые документы и честно сказать, прописанных для себя действий, несмотря на чрезвычайный характер событий, не нашел.

Первое, что я посчитал важным, это строго предупредить работников завода о необходимости соблюдения трудовой дисциплины. Я посчитал обязательным сохранить работу предприятия в ритме, на который завод был настроен в то время. Я стал активно общаться с руководителями завода, чтобы исходящая от меня уверенность в том, что я знаю, как себя вести в сложившейся ситуации распространилась и на моих подчиненных. На самом деле, какие изменения в моей управленческой функции должны были произойти в связи с объявлением чрезвычайной ситуации я не представлял и никаких по этому поводу указаний руководителей Министерства, Главка, да и областных структур не существовало. Мы вели себя естественно и продолжали работать.

На следующий день при въезде на завод я увидел у проходной группу людей, которая развернув какие-то транспаранты, о чем-то беседовала с входящими на предприятие работниками. Я не изменил своему порядку, завершил обход, зашел в кабинет и спросил у начальника охраны, что там происходит. Он сказал, что эта группа людей, манипулируя решениями, как бы принятыми Ельциным, в знак некоего гражданского неповиновения требует, чтобы мы остановили производство. Всю свою жизнь я умел и надо отдать должное, видимо неплохо, так, во всяком случае, меня оценивали окружающие, заставить работать предприятие даже в критической ситуации. Представить себе, что кто-то мог потребовать от меня остановки завода, я не мог и команды такой для себя даже не мог представить. Однако, я понимал, что такие действия от меня могли потребовать рабочие, если бы они действительно разделяли ту точку зрения, которую демонстранты у проходной пытались им навязать. Часа через два, начальник охраны сказал о том, что кто-то из демонстрантов захотел встретиться со мной. Конечно, можно было пренебречь этим желанием людей, которых я не знал и у которых никаких отношений со мной нет. Однако, я посчитал неправильным отказаться от этой встречи. Трое людей были препровождены в мой кабинет в сопровождении охраны. Я принял их, пытаясь выяснить, что же из себя представляют их требования. Переговорщики были очевидно взвинченными личности, с явно неустойчивой нервной системой. Они избыточно эмоционально говорили со мной, обвиняя меня в чем-то. Ими была даже предпринята попытка некоторой угрозы, что против меня будет возбуждено уголовное дело в связи с неисполнением решений российской власти. Тоном угроз со мной разговаривать вряд ли удавалось успешно кому-либо, тем более этим людям. Я сказал, что главным для себя считаю необходимость сохранить работоспособность завода, не потерять ее. Я сказал им, что могу остановить завод только в двух случаях. Во-первых – если это от меня потребует вышестоящая структура, мое Министерство. Во-вторых, если этого потребуют рабочие моего завода и то при условии, если я не смогу убедить их в обратном.

Я видел Бориса Николаевича Ельцина на 28-м съезде КПСС, слушал его известное всему миру выступление там. Глубоко понятен мне был его уход со съезда и многие вещи, декларируемые им и его сторонниками. Но представить себе тех, кто в тот момент предъявил себя обществу, как некий коллегиальный орган, взявший на себя ответственность в стране на период объявленного чрезвычайного происшествия, как заговорщиков, я не мог. Каждый из них для меня, директора государственного предприятия, а не профессионального политика, был легитимным руководителем нашего государства, возглавляющим на самом высоком уровне государственные, силовые и политические ведомства. Поэтому развитие событий, по моему понимаю, должно было происходить по действующим мировым стандартам. Я, как человек, не занимающийся напрямую политикой, считал, что главная моя политическая позиция – это завод, его работа, его целостность, его сохранение в условиях любого кризиса. Мы расстались с «парламентерами», не найдя ничего общего в разговоре. Надо сказать, что их предсказание по отношению моего будущего каким-то образом состоялось. По окончанию всей этой ситуации против меня и многих директоров заводов того времени, которые вели себя примерно также как я, были возбуждены уголовные дела и следователи беседовали со мной по сути произошедшего не раз. Состава преступления, естественно никто найти не мог и это все также сумбурно закончилось, как и началось.

Беспомощность власти в августе 1991 года проявлялась и в более ранний период. То, что происходило на уже не раз упомянутом мною съезде, особенно на всероссийском, как второй фазе всесоюзного, уже демонстрировало, что намерение сохранить союзного государство провозглашалось людьми, не способными это сделать. У меня в памяти надолго остался хозяйственно-партийный актив Ростовской области зимой 1991 года. Он проходил в театре Горького на Театральной площади. В зале собрались все реальные силы, которые в тот момент могли быть представлены в Ростовской области. Это были командующий северокавказского военного округа, руководители КГБ, МВД, первые секретари обкомов и горкомов, директора предприятий. Это была реальная осязаемая власть, а в это же время у входа в театр человек 10-15, каких-то не понятно кого представляющих людей, стояли под различными агрессивными лозунгами, выкрикивали в адрес участников актива оскорбления, хватали их за рукава. Все это говорило, что власть практически ничего не могла сделать. Это было какое-то издевательство над ней. Уже потом, когда события исчерпались, и вокруг меня велась работа, целью которой было призвать меня к руководству администрацией города Ростова-на-Дону, я встречался с некоторыми из тех, кто был тогда на Театральной площади. Большинство из них бесследно растворились в посткоммунистическом пространстве России, исчезли, кто за границей, кто в небытие. Это не была какая-либо сила, но в обществе, особенно в крупных городах, в среде интеллигенции настолько накопилось ожидание позитивных перемен, важных и необходимых, что любой, кто в тот момент начал бы декларировать необходимость преобразований, получил бы поддержку общества. К сожалению, политиков, кроме Ельцина, способных ощутить это состояние в обществе, не было. Да и Борис Николаевич не смог найти путь, предотвращающий пережитое нами в 90-е годы. Причиной этого, с моей точки зрения, было в первую очередь его противостояние с другими видениями перспектив развития нашего государства. А это, как раз та проблема, которую и мог разрешить 28 съезд КПСС.

Те, кого страна в тот августовский понедельник 1991 года увидела, как «путчистов», были абсолютно узнаваемыми людьми, обладающими реальной властью. Им была предпринята попытка сохранить ряд ценностей, которые, безусловно, имели место в Советском Союзе, в первую очередь его единство. Единство, которого желало абсолютное большинство населения нашей страны. Но, к сожалению, это большинство, как часто бывает, было пассивно. Активной была небольшая часть общества, но она смогла поднять над собой знамена с безусловно значимыми для людей лозунгами, такими как «Свобода», «Богатство», «Либеральные ценности». По сравнению с тем, что декларировал режим, который был до этого, они были привлекательны. В целом это было, еще раз повторяю, попытка слабеющей власти приостановить центробежные процессы, которые активизировались в нашем обществе. Власти, которую никто уже не хотел поддерживать.

Примерно в сентябре 1991 года я вышел из партии также естественно, как и вступил в нее. Парткомы на заводах, райкомы, горкомы и обкомы были упразднены, если не сказать разогнаны. Меня пригласила к себе Лидия Ткаченко, секретарь Советского райкома партии. Она составила со мной разговор, который еще раз высоко позиционировал ее в моем сознании. Она, порекомендовав реально смотреть на происходящее, отдала мне мое личное дело и сказала, что каждый с этого момента в праве сделать свой выбор. Я сделал его. Я много лет был членом КПСС и мне не стыдно ни за одно мгновение, проведенное в рядах партии, членами которой были и моя мама и мой отец. В последствии меня не раз пытались вовлечь в членство различные партии. Различные, но не коммунистическая. С 1991 года я не принадлежал ни к одной партии и не жалею об этом. Одно могу сказать ответственно, что никогда, даже когда это могло мне дать огромные политические дивиденды, я не произнес публично ни одного плохого слова о партии, в которой состоял более 20 лет. Я в ней, в партии, был рядом с огромным количеством ее членов, знакомством с которыми горжусь. Были и те, кто не украшал ее ряды и в итоге привел к краху. Но в этом и есть суть выбора человека, когда каждый выбирает свой путь. То, что 1991 год дал возможность сделать каждому этот выбор, стало главным в позитивном ощущении произошедшего тогда.

В тяжелый для промышленности период в первые месяцы моей работы на заводе, когда от отгрузки наших подшипников зависела работа конвейеров крупнейших заводов страны, я дал свои домашние и прямые телефоны практически всем ведущим директорам заводов-потребителей и попросил их обращаться напрямую ко мне в момент, когда положение дел на заводе становилось острым из-за проблем с нашими подшипниками. Учитывая, что география этих заводов по часовым поясам была распространена по всей нашей огромной стране, то звонок мне в 3-4 часа ночи считался довольно обычным делом. Предположим из Челябинска мне звонил генеральный директор ЧТЗ Николай Радионович Ложченко и, начав фразу с того, что вокзал, базар, ЧТЗ и ГПЗ не могут позволить себе не работать круглые сутки, задавал мне вопрос, связанный с отгрузкой конкретных подшипников. Причем, видимо с целью поднятия градуса моей ответственностью он между делом сообщал мне, что специальный авиарейс из Челябинска в Ростов приземлится в аэропорту в 6 часов утра по Москве и он очень просил бы меня, чтобы самолет улетел в 8 часов. Стоит ли говорить, что ночь для меня заканчивалась и рабочий день начинался сразу после этого разговора. Надо сказать, что этот метод дал мне возможность ощутить себя в процессе отношений с потребителями. Именно он прекратил практику посыла телеграмм, касающихся поставок подшипников с нашего завода, в различные инстанции. Буквально уже через несколько месяцев второй секретарь ростовского обкома мог ответить своему коллеге из Волгограда или Минска, вопросом, а разговаривал ли жалующийся директор лично с Погребщиковым, прежде чем обращаться в обком партии. Если такого разговора со мной не было, то телеграмма шла в корзину для мусора. Я убедился, что с вопросами ко мне стали обращаться именно по делу и научился адекватно реагировать на такие обращения ко мне директоров предприятий. Мне звонили, правда чем дальше, тем реже, генеральные директора и ленинградского Кировского, и Днепропетровского машиностроительного заводов. А ведь директорами там были крупные фигуры в промышленности. Например, в Днепропетровске в то время директорствовал Кучма, будущий президент Украины. Достаточно быстро нам удалось наладить такую систему взаимоотношений, которая исключала наше деконструктивное вмешательство в производство на заводах-потребителях.

Были, конечно, и попытки воспользоваться моими телефонами линейными работниками ряда заводов. К этому я относился двояко. С одной стороны я понимал, что человек, может быть, демонстрирует таким образом свою ответственность за порученное ему дело и это надо поощрять. С другой стороны я часто сталкивался с тем, что возможность позвонить мне была неким спекулятивным приемом, который позволял организовывать работу на заводе-потребителе, имея большие запасы, что мы в тот момент позволить себе не могли. Поэтому я достаточно агрессивно вел себя в этом вопросе, считая, что специалист должен доложить своему директору и звонить мне он может только в тех случаях, если ему директор поручает это делать. Я скоро научился очень тонко разбираться в этих звонках и отсек излишние из них.

Примерно через года полтора моей работы на ГПЗ меня пригласил приехать к себе директор Челябинского тракторного завода Николай Ложченко. Это была очень масштабная, сильная личность. Я посчитал нужным съездить к нему, так как он был одним из активных потребителей нашей продукции. В момент посещения этого завода, директор, показывая мне свое хозяйство, привел меня на площадку готовой продукции. Насколько хватало моего роста и зрения на площадке стояли абсолютно собранные и законсервированные танки. Их было так много, что это произвело на меня очень сильное впечатление. Николай Радионович же в этот момент мог, стоя посреди площадки, заполненной готовыми, но невостребованными танками, попросить меня сделать звонок в Ростов для того, чтобы я дал команду на посланный им спецсамолет загрузить подшипники, необходимые для комплектации еще 10 танков. Я спросил, зачем так форсировать ситуацию, зачем нужен спецрейс, если я все равно в течение месяца отгружу заказанную им партию. Ну будут стоять на площадке еще 10 изготовленных изделий. Тогда Ложченко собрав весь свой жизненный опыт и умение убеждать, очень взволновано и с сопереживанием начал рассказывать, что танки это только финишный продукт огромной цепочки и когда он делает эти машины в определенном ритме выставляя их на отстойные площадки, то является финишером в процессе, в начале которого полноценно используются рабочие места конструкторов, которые занимаются проектирование машин, горнодобывающая и металлургическая отрасли, занимающиеся производством специальных сплавов, разработчики электронных систем управления и оптических приборов, проектируются и изготавливаются станки и оборудование. Продуктивно для страны загружено и большое количество рабочих мест на его заводе. Он говорил и думал о государстве и в этом не было даже малейшей рисовки.

Он был таков, каким я видел на Ростсельмаше Пескова, какими были директора Волгоградского и Минского тракторных заводов и многие другие мои коллеги. Это были люди с высочайшей степенью ответственности за страну, в которой они жили. К сожалению, новая волна руководителей, пришедших сегодня на бывшие государственные предприятия, ничего похожего демонстрировать не хотят и не собираются. Они совершенно другие. Хорошо это или плохо время покажет, но они другие. Те директора, с которыми мне пришлось работать в то время, по своей позиции были мне более симпатичны, чем те, кто сегодня рассматривает завод, как способ получения только прибыли. Более того, и с точки зрения государства тот директор, производящий пусть танки, но и трактора тоже, был, безусловно, его опорой. Ведь и в то время вся эта цепочка, на финише которой находился завод, возглавляемый директором Ложченко, финансировалась той же самой нефтью и газом, ибо ничего другого особенного ни при коммунистах, ни при царе, ни при реформаторах того времени для нашего финансового благополучия придумано не было. Но в конце 80-х этот ресурс, которым наша страна обладала от продажи продуктов своих недр, реализовывался именно в запуске той цепочке, в которой полномерно были востребованы ученые, инженеры, рабочие, которые производили все, что было связано с продукцией Челябинского тракторного завода. И вся наша страна именно благодаря этому была обеспечена наполненными кровеносными артериями. Все это было результатом тех финансовых возможностей, которые формировались в государстве от эксплуатации собственных недр. Сегодня эти же возможности собраны в руках нескольких человек. Могут ли они, не думая о государстве, так как думал Николай Радионович Ложченко, сделать нашу страну действительно процветающей, если философия сегодняшних менеджеров и владельцев природных ресурсов не изменится и они не станут государственниками? Хочется надеяться, что это произойдет. Пока же этого не будет, мы будем жить так, как живем.

Августовские события вывели на политическую арену много совершенно новых людей, среди которых были, безусловно, талантливые, целеустремленные, видящие перспективу и знающие как ее достичь личности. Но, к сожалению, как и всегда во время перемен к ним примкнуло много людей, у которых были очевидные проблемы с психикой. Пресса называла их «демшизой» и они были неким тараном, который раскачивал общество и усредненные стереотипы, которые в нем сложились к началу 90-х годов. Если говорить о Ростове, то многие из экстремально настроенных людей, проповедующих демократически принципы, со временем канули в небытие, оказались за рубежом или растворились в монотонности созидательных процессов, которые начала наша страна.

Личностью, которая смогла реализоваться в то время, весьма активно в Ростовской области, стал нынешний губернатор Владимир Федорович Чуб, человек, безусловно, обладающий талантом ориентации в процессах, происходящих в обществе. Он первый из всех политиков, скажем, первой десятки в нашей области в августе 1991 года адекватно среагировал на произошедшее. Владимир Федорович присягнул Борису Николаевичу Ельцину осознанно и однозначно. В то время он возглавлял Совет народных депутатов города Ростова-на-Дону. Не областную структуру, не исполкомы, а именно Совет, членом которого был и я. Городской Совет, так уж получилось, в то время собрал в себе много людей, либеральные ценности для которых были не просто звуком. Именно эти люди сподвигнули Владимира Федоровича на этот поступок. Он опирался на это ядро, которое в то время было весьма сильным в Совете.

Одной из активных фигур, которая в этот момент сопровождала взаимодействие Чуба с Москвой, был Владимир Викторович Емельянов. Владимир Викторович и до этих событий являлся в нашем Совете активным проводником либерально-демократических ценностей. Он, собственно, и стал основным советником Владимира Федоровича в выборе векторов поведения в то время, так как был очевидным лидером, может быть, не формальным, но лидером в городском Совете среди тех, кто готов был осознанно участвовать в преобразовании нашего общества. Емельянов никогда не принадлежал к той агрессивной категории людей, которые преобразования начавшиеся в августе 1991 года, рассматривали, как возможность некой революции в нашей стране, реванша сил, которые потерпели поражение в 1917 году. Он смотрел на процессы, как на необходимые и созревшие в нашем обществе и старался адекватными поступками инициировать у окружающих его людей, в том числе и у Владимира Федоровича Чуба, действия, направленные на демократизацию общества.

Москвой, в первую очередь помощниками Бориса Ельцина, позиция Владимира Федоровича была оценена в процессе преобразований, происходящих в то время на территории России. Владимир Чуб стал губернатором Ростовской области. Сразу оказавшийся, минуя целый ряд карьерных ступеней, первым лицом одного из важных для России регионов, безусловно, аграрного, но с мощно развитой индустрией и огромным научным потенциалом, Владимир Федорович нуждался в поддержке людей сильных и разделяющих его убеждения. Это и стало его главной мотивацией в подборе своей команды. Необходимо отметить, что спецификой нашего региона было еще и то, что события августа 1991 года, как ледоход, запустили много непривычных для нашего общества процессов, обозначив регион, еще как зону интересов возрождающегося казачества.

С Владимиром Федоровичем Чубом у нас были ровные взаимоотношения, хотя был эпизод, который, учитывая его характер и в первую очередь методы, применяемые его окружением, видимо, не мог пройти для меня без следа. Когда Владимир Федорович избирался председателем ростовского городского Совета, я активно поддерживал на выборах его оппонента. Исполнительную власть в Советском районе, где был расположен ГПЗ-10, возглавлял Сергей Сергеевич Борисовский, человек огромной позитивной энергетики, может быть несколько избыточно эмоциональный, но порядочный и продемонстрировавший в этой своей должности много позитивного. У нас с ним были хорошие отношения, потому что градо- и районообразующая функция завода ставила меня все время с ним рядом при преодолении трудностей, которые сопровождали нашу работу в то время. Его, как чиновника районного масштаба, а меня, как директора крупного завода, много объединяло. Конечно, Владимира Федоровича Чуба я знал меньше и когда Сергей Сергеевич попросил меня поддержать свою кандидатуру на выборах руководителя городского Совета, я не задумываясь, это сделал. Я активно пытался повлиять на решения членов Совета. Но на сессии, на которой проходили выборы, в итоге Сергей Сергеевич все-таки проиграл, больше голосов набрал Владимир Федорович. Я к этому отнесся, как совершенно нормальному процессу, который в первом приближении уже демонстрировал некоторые демократические преобразования в нашей стране. Поддержанная коммунистической партией кандидатура Чуба, первого секретаря Пролетарского райкома партии города Ростова-на-Дону, имела реального оппонента, не согласованного с партийными структурами. Во всяком случае, Сергею Борисовскому был предоставлен шанс победить в честных выборах. Влияние ресурса партии в тот момент еще было значительно, пусть не на улицах, а в таких структурах, как Советы. Чуб победил. У меня это не оставило никаких отрицательных ощущений. Я не чувствовал, что что-то проиграл. Как ко мне после этого относился Владимир Федорович Чуб я не знал.

Сразу после назначения Чуба губернатором была предпринята попытка подбора руководителя исполнительной власти города Ростова-на-Дону. Указом президента России Ельцина в стране исполнительная власть была реорганизована. Впервые после революции во главе ее становился глава администрации (мэр) города. Назначение мэров городов-миллионников осуществлялось Указом президента. Естественно и номенклатурой мэр был администрации президента, хотя, конечно, представлять кандидатов должен был вновь назначенный губернатор. Начались поиски такой кандидатуры в Ростове. Практически ситуация с подбором кандидатуры главы администрации в городе сложилась чрезвычайно сложная. Дело в том, что мэром мог быть назначен человек, который, безусловно, не носил бы на себе признаков партийного функционера. Администрация президента собирала информацию о кандидатах на должность мэра через людей, которые представляли крайнее радикально-демократическое крыло. В администрации президента были кураторы региона, которым писали, звонили и к которым прилетали в Москву с информацией о людях, попавших на рассмотрение, как возможные руководители администрации. О каждом человеке, если он имел какое-либо отношение к КПСС, в Москву попадало много негативной информации. Однако и набора людей, по масштабам своим способных возглавить город Ростов, у демократической команды не было. Во всяком случае, у меня создалось ощущение, что какой-либо кадровой политику у ельцинской команды не существовало. В городе создалась ситуация, когда ни одна из политических сил не могла выдвинуть кандидатуру в мэры, которая была бы воспринята, как в Ростове, так и в Москве.

Примерно в конце сентября на встрече с Владимиром Викторовичем Емельяновым он неожиданно задал мне вопрос прямой и для меня прозвучавший, как гром среди ясного неба. Владимир Викторович спросил, мог бы я возглавить администрацию города. У нас с Емельяновым в то время, безусловно, было много общего во взглядах на происходящее в России, в частности и на роль того же 28-го съезда который мог бы дать шанс началу необходимых в обществе преобразований и избежать необоснованно огромной платы за это. По многим другим вопросам развития региона и города мы также имели с ним близкие позиции. Владимир Емельянов в то время, став уже заместителем губернатора Ростовской области, был весьма доверенным лицом Владимира Федоровича.

Состоялся разговор и с Владимиром Федоровичем на эту тему. Учитывая наши не близкие отношения с ним, меня это в какой-то мере удивило, потому что я знал Чуба, как человека, формирующего вокруг себя команду из людей преданных ему и проверенных совместной работой. Практически вся его команда, за небольшим исключением, в то время состояла из выходцев с Пролетарского района города Ростова, где он долго проработал первым секретарем райкома и из городского Совета народных депутатов, который он возглавлял до назначения губернатором. Предложения, прозвучавшие от него и Емельянова, были мне не очень понятны. Я очевидно был не похожим на остальных членов их команды. Но, видимо, авторитет мой, как руководителя завода, результаты, которые достиг коллектив в те годы в социальном сегменте, моя достаточно активная гражданская позиция, участие в съезде и попытки там отстаивать свое видение путей выхода из кризиса, опираясь на либерально-демократические ценности, к которым я, как гражданин, относился с уважением, повлияли на выбор губернатора. Думаю я, что и тогда, как и в августе 1991 года, он прислушался к мнению Владимира Емельянова. Мои публичные выступления на сессиях городского Совета в поддержку необходимости формирования гражданского общества, видимо, привлекли ко мне внимание демократически настроенных участников политического процесса в области в то время и на удивление для меня сделало достаточно привлекательной фигурой для них, как кандидата на должность мэра.

Но бросить завод, которому было отдано столько сил, и на котором все уже было подготовлено к преобразованиям, которые могли сделать меня не только уважаемым директором, но и весьма состоятельным человеком, мне не хотелось. На предприятии была разработана концепция холдинга, которым я хотел руководить, создав независимые, входящие в его состав подразделения, опираясь в первую очередь на прекрасный набор топ-менеджеров, которые уже долго проработали со мной в качестве заместителей и были проверенными людьми, исходя из критерия успешности. Я представлял себе производство, выделенное в самостоятельное предприятие, которое должен был возглавить Георгий Александрович Мельник. Самостоятельным строительным сегментом мог весьма эффективно руководить Владимир Михайлович Донской. Финансовый блок абсолютно надежно, как самостоятельную структуру, мог возглавить Игорь Олегович Щербина. Инжиниринговой, совершенно самостоятельной компанией, должен был руководить Борис Александрович Караченцев. Был еще один самостоятельный участок работы, аграрный, который объединял наши подсобные хозяйства и на котором очень быстро вырос, хорошо зарекомендовавший себя, мой заместитель Валерий Чурин. Сбыт продукции и вся коммерческая деятельность могла подчиняться безусловно талантливому коммерсанту, каким в то время становился Георгий Александрович Шепелев. Каждый из этих топ-менеджеров был знаковой фигурой и холдинг, построенный таким образом, мог быть весьма успешной структурой. Да и последующая приватизация могла быть упрощена, так как через финансовые инструменты холдинга можно было участвовать в приобретении входящих в его состав подразделений. Все это было выстроено мной и расстаться с этим планом, занявшись совершенно незнакомой для меня работой, я как-то считал для себя совершенно не нужным. Поэтому моя реакция на предложение Емельянова не была на первом этапе активна. Более того, я думал, что моя кандидатура рассматривалась в перечне других, и не предпринимал попыток для формирования своего приоритета в этом перечне. Я думал, что намерения по отношению ко мне руководства области исчерпаются сами по себе.

Однако в октябре и первой половине ноября, острота вокруг этого вопроса очевидно стала возрастать. Владимир Федорович Чуб, заняв губернаторскую должность, забрал с собой всех основных руководителей города Ростова и безвластие в городе стало очевидным. Начались процессы, которые просто становились для его развития трагическими. Во-первых, в городе начался определенный беспредел, который генерировало молодое, незрелое руководство казачества, неправильно понимающее свое место в таком муниципальном образовании, каким был Ростов. Возникла угроза межнациональных конфликтов, что для нашего многоконфессиального города могло стать огромной трагедией. Конфликты возникали то тут, то здесь и власть не могла с ними справиться. Начались захваты помещений через претензии на собственность, как бы имевшую место до революции, и ничем не подтвержденную. Полностью распались все хозяйственные связи, которые имели место в Советском Союзе. Исчезали медицинские препараты и продукты. Никто не знал где взять деньги, чтобы отремонтировать водопровод, теплоснабжение, а зима уже практически наступала. Начали исчезать материалы, которые раньше поставлялись по определенным фиксированным разнарядкам, да и сами разнарядки, как таковые, исчезли. Коммерциализации предприятий, как муниципальных, так и федеральных, необходимой для поддержания жизнеспособности, не существовало. Эта проблема имела место, как у руководителя детского садика, так и у высших городских чиновников руководства города. В городе, очевидно, появилась угроза управленческого кризиса. В этот момент с подачи Емельянова, видимо понявшего мою психологию, и осознавшего, что у меня нет мотивации покидать завод, началось формирование у меня ощущения необходимости принятия мною решения, в первую очередь для города и людей в нем живущих. Стало очевидным, что моя кандидатура проходила у демократически настроенных экспертов в регионе и при первом рассмотрении в Москве была воспринята позитивно.

С подачи Владимира Викторовича со мной начались системные переговоры, которые должны были продемонстрировать мне, что я приду к власти не спонтанно, а опираясь на поддержку реально сложившихся в городе сил. В первую очередь со мной составил разговор актив совета директоров города Ростова – Михаил Нагибин, Юрий Песков, Геннадий Давыденко и с ними были еще несколько руководителей предприятий. В серьезном и откровенном разговоре они попытались доказать, что именно директорский опыт сегодня для человека, который станет руководить городом, очень значим. Они считали, что нужно найти много не так политических, как организационных ходов и решений, дающих возможность стабилизировать обстановку и что именно опытный директор должен за это взяться. Мне объяснили почему не они, а именно я был подходящей кандидатурой. В первую очередь учтен был мой возраст в сочетании с некоторым опытом, моя человеческая позиция, проявленная в тот период, отношение к моей кандидатуре губернатора и администрации президента. Они были уверены, что в случае, если я займу должность мэра, им будет комфортнее переживать кризис того времени. Я, конечно, к своим коллегам относился с большим уважением, так как был один из них и понимал язык, на котором они со мной разговаривали.

Потом со мной встретилась научная элита области во главе со Юрием Ждановым. Я тоже получил от них заверения, что ученые Ростова меня поддержат. Со мной беседовали такие представители культуры, как Леонид Клиничев, Михаил Бушнов, Ким Назаретов. Последняя, очень важная для меня встреча, была с теми, кто олицетворял на территории Ростовской области демократическое движение, явным лидером среди которых был Борис Титенко. Он и инициировал эту встречу. Они приехали ко мне на завод. Были среди них и те, кто в свое время угрожал мне уголовным преследованием за мой отказ поддержать акции неповиновения и остановку завода в августе. Но это уже был конец ноября. Эйфория несколько поослабла и было понятно, что им тоже нужен был выход из тупикового положения в городе. Они надеялись, поддерживая меня, усилить и свое позиционирование в городе. Некоторые из них были членами городского Совета народных депутатов и знали мою позицию там и мое отношение к ним. Они понимали, что в новом Совете и в новом сложившемся политическом раскладе могут позиционировать и себя в новом качестве.

Все это вместе взятое начало постепенно создавать у меня ощущение необходимости принятия решения. По улицам моего не обустроенного города, который терял свое лицо, ходила моя семья, мой сын, мои друзья. Происходящее тревожило их также, как и всех ростовчан, потому что неопределенность всегда является основой для тревоги.

Где-то в первых числах декабря я дал согласие на свое назначение. Каким-то образом сразу вдруг все затихло. Безусловно, кроме меня в администрации президента были еще и другие кандидатуры, но дальше я уже не мог контролировать процесс в Москве и продолжал работать на заводе полномерно, так как проблем в связи с происходящим в нашей промышленности становилось не меньше, а больше. Кроме этого в уме я начал конкретно думать, кому я должен оставить завод. Реально я считал, что это могут быть три человека. Георгий Александрович Мельник, Борис Александрович Караченцев и Георгий Алексеевич Шепелев. Они представляли три совершенно разных вектора развития предприятия и возможностей моего дальнейшего влияния на происходящее на заводе. Борис Александрович Караченцев в случае назначения директором завода был бы, безусловно, человеком, который по отношению ко мне и моему будущему, если оно потребуется на заводе, был бы лоялен и порядочен. Он никогда бы не мог что-то делать на заводе против меня, но, к сожалению, необходимых харизматических и профессиональных качеств, для того, чтобы стать успешным топ-менеджером на предприятии, несмотря на то, что завод был уже раскручен и имел хорошую репутацию, Борис Александрович в то трудное время проявить наверно бы не смог.

Георгий Алексеевич Шепелев был абсолютно готов к тому, чтобы руководить заводом. Как, кстати, и Игорь Олегович Щербина, которого по ряду причин я не рассматривал, как кандидата. В то время я считал своим одним из самых больших достижений на заводе именно то, что топ-менеджеры предприятия, мои заместители были очень хорошо позиционированы, как в городе, области, так и в Министерстве. Мне по настоящему пришлось выбирать среди сильных людей своего приемника. Георгий Алексеевич Шепелев мог быть директором в свете тех событий, которые произошли в нашей стране в 1993-96 годах, но то был 1991 год, но он был молод и воспринимали его в связи с этим недостаточно серьезно окружающая среда и люди в Министерстве, от которых могла зависеть судьба завода, хотя с точки зрения перспективы для ГПЗ-10 это было, безусловно, интересное решение.

Более всего в итоге я склонялся к тому, чтобы назначить своим приемником Георгия Александровича Мельника. С точки зрения эффективности этого назначения, я был уверен, что все будет благополучно. Несколько моментов огорчали меня, но я должен был пренебречь ими, если думал действительно о перспективе завода. Георгий Александрович был совершенно несовместим с такими сильными руководителями, какими были остальные мои заместители. Если бы он стал первым лицом, никто бы из них, конечно, не смог сохранить себя на заводе. Он не терпел рядом с собой людей масштабных, сильных. Я думаю и мне подчинялся, только исходя из того, что у меня хватало энергетики его себе подчинить. У нас был с ним случай, когда на одном из декадников он демонстративно покинул трибуну и зал, выражая протест против принятого мною решения, корректирующего его точку зрения. Я, дав ему и себе успокоиться, на следующий день пригласив в кабинет и сказал, что у него есть только один выход из создавшейся ситуации. Он должен прийти в зал декадника в следующий понедельник, подняться на трибуну и принести мне извинения за произошедшее, публично признать себя виновным в нарушении установленного на заводе порядка. Любое другое развитие ситуации будет связано с его уходом с завода, причем если в понедельник он не приходит на декадник с извинением, то в понедельник же он и покидает завод. Я подготовил соответствующим образом позицию профкома. Могу сказать, что его поступок вызвал осуждение у активной части заводчан и я без всякого бы сомнения привел свою угрозу в исполнение, если бы Георгий Александрович не принес этого извинения, как я настаивал. Георгий Александрович извинился, и мы продолжали работать, сохраняя абсолютно ровный тон деловых отношений. Многолетняя мечта Георгия Александровича стать директором ГПЗ-10 наконец-таки исполнялась и я понимал, что это вызовет немало негативного на заводе, но был убежден и в том, что в этом случае завод будет сохранен, будет развиваться позитивно, а это было для меня весьма важно, потому что ГПЗ-10 в то время уже стал частью самого меня. Уж больно много сил мы вложили в него, чтобы сделать позитивные изменения устойчивыми и потерять это состояние завода, я считал невозможным.

Я собрал дирекцию и, положив перед каждым человеком чистый лист бумаги, попросил всех без исключения написать одну фамилию, которую они считают наиболее оптимальной для должности директора, в случае если я покину завод. Так уж получилось, что в тот момент нас было 13 человек. Пять человек отдали свои голоса Мельнику, пять - Караченцеву, один человек отдал свой голос Шепелеву, один – Щербине. Мой голос оказался решающим. Приемником моим стал Георгий Александрович Мельник. Немало лично для меня было неприятных моментов, которые я пережил из-за этого своего решения. Но если бы мне нужно было его повторить, я, безусловно, бы сделал это. С точки зрения целесообразности для завода, я и сегодня убежден, что мое решение было правильным.

11 декабря 1991 года Указом президента Российской Федерации №263 я был назначен главой администрации (мэром) города Ростова-на-Дону. Так начался новый этап моей жизни.

на верх

Глава 9. Мэрская работа.

Ростов в конце 1991 года и в начале 1992, конечно, оставался Ростовом. Как и в 1917 году революционный характер перемен, который имел место в столице, Ростова достигал с определенной временной паузой, необходимой для того, чтобы можно было определиться со своей позицией политикам, предпринимателям, короче говоря, тем людям, которые занимают активную позицию в жизни. Нельзя сказать, что в Ростове таких людей было мало, но новых, ярких личностей ростовской общественности предъявить то время, к сожалению, не смогло. Людей, активно воспринявших происходящее, было достаточно, но назвать их по-настоящему яркими было сложно. Кто же определял в то время политическую палитру Ростовской области?

Конечно, главное доминантное место в политическом пространстве региона заняла команда Чуба, наиболее быстро и адекватно отреагировавшего на происходящие в России изменения. Какое-то количество людей, которые обеспечивали ему правильность выбора в период августовских событий 1991-го, оказались приближены к Владимиру Федоровичу, кто номинально, кто фактически. Но, скорее всего, опираться он продолжал на тех людей, которые являлись его единомышленниками и до августовских событий и были проверены совместной работой. Те же, кто формировали его демократический образ, хотя и были приближены к нему, но реальной властью не обладали.

Вообще-то формально в нашем регионе указами президента Ельцина были определены три фигуры, главной задачей которых и было проводить политику реформ начала 90-х. Однако, именно этот выбор особенно ярко продемонстрировал отсутствие у президентской команды цельного видения кадровой политики в России того времени. Кроме Владимира Федоровича Чуба, который был губернатором области и меня, как мэра миллионного города, указом президента был еще назначен его представитель в Ростовской области – Владимир Николаевич Зубков. Эти три человека должны были быть основой кадровой политики Президента в регионе в то время. Их задачей было сформировать команду, которая должна была быть, безусловно, единомышленниками президента России, но одновременно и способной последовательно и активно формировать новые приоритеты, которые были необходимы стране. Все трое, назначенные Президентом, были очень разными по сути своих позиций. Мы видели совершенно по-разному подходы к преобразованиям, которые нужны были в то время России. Это мировоззрение было сформировано у нас на основе собственного опыта и ощущений, с которыми воспринимал каждый из нас произошедшее в тот решающий для нашей страны период. Не берусь и не считаю себя в праве, так как был одним из участников процесса, говорить о том, кто из нас был прав в то время. Но то, что мы по-разному реализовывались тогда, как политики, могу утверждать с абсолютной уверенностью.

Достаточно сложившийся политик Владимир Федорович Чуб, уже имел некоторый опыт работы на постах партийного функционера и в Советах различного уровня. В соответствии со сложившейся у него шкалой ценностей он предъявлял требования и к окружающим его людям, прекрасно ощущая конъюнктуру происходящего. Им была проделана огромная работа, чтобы утвердиться, как лидеру крупнейшего и весьма значимого для России региона, каким являлась Ростовская область в начале 90-х. Достигал Владимир Федорович это определенными приемами, которые были ему свойственны и которые он считал эффективными. Собственно говоря, эти приемы и дали ему возможность успешно, с точки зрения Москвы, руководить нашей областью уже на протяжении почти 17 лет. В итоге он смог обрести такой объем власти, которым не располагал в истории нашего региона ни один первый секретарь обкома до преобразований, произошедших в 1991 году.

Я в то время, конечно, не мог относить себя к категории людей, занимающихся политикой и имеющих на этом поприще определенный опыт. Естественно, каждый директор такого крупного предприятия, каким мне пришлось руководить до ухода в администрацию города, в какой-то степени являлся политиком. Работая с людьми и организовывая их на решение определенного уровня задач, которые стоят обычно перед крупным предприятием, тратишь имеющиеся в твоем распоряжении ресурсы на мобилизацию подчиненного тебе персонала в достижении стратегических целей. Это, конечно, политика, но совсем другая. Это другой характер политической работы, чем то, когда ты приходишь к руководству городом с миллионным населением.

Я рассматривал город и его проблемы, как проблемы чисто технологические. Я воспринимал отсутствие ресурсов, необходимых для того, чтобы заниматься строительством, дорогами, коммунальными проблемами, как задачу, которую надо решать за счет различных инновационных процессов, консолидации финансовых ресурсов – это обычные организационные задачи, решаемые на любом крупном предприятии. Я смотрел на формирование своей команды, как на создание высокопрофессионального коллектива, который, работая со мной, очень мало должен придавать значения политизации своих действий.

Я не скрывал свою позицию в этом вопросе. По этому поводу были серьезные публикации в ростовских газетах журналистов, к которым я с большим уважением относился и отношусь сегодня. Особые отношения у меня сложились с созданной именно в то время газетой «Город N ». Редактор газеты Сергей Строителев, ведущий (если так можно сказать о 23-24-летнем журналисте) обозреватель Андрей Мирошниченко активно полемизировали со мной на страницах газеты, высказывая сомнение, что ростовская среда даст мне возможность управлять городом, как производственной структурой, решая чисто технологические или, так скажем, унитарные проблемы. Они прогнозировали, что мне придется заниматься активно политикой. Я не отвергал этого, но все-таки главным считал для себя нахождение инструментов управления городом не в политике, а, скорее всего, в экономике, в организации, менеджменте и так далее.

Третьей фигурой, которая официально определяла политическое лицо региона, был Владимир Николаевич Зубков, человек с моей точки зрения абсолютно не адекватный. Прекрасный, так во всяком случае убеждали меня люди, разбирающиеся в этом деле, специалист, врач-гинеколог, руководитель одного из самых популярных роддомов Ростова. Именно в этом роддоме в 1970 году родился мой сын Дмитрий. Владимир Зубков был вовлечен в политику стремительным потоком тех процессов, которые в тот момент захлестнули Россию и, естественно, Ростов. Получив каким-то образом признание среди радикально настроенных демократических сил нашей области, он был назначен Президентом на эту, я считаю, в то время одну из доминантных должностей именно, как некий компромисс в связи с назначением меня мэром города Ростова, а В.Чуба губернатором Ростовской области. На протяжении нескольких лет он являлся фактически источником информации о происходящем на территории нашей области для администрации Президента. Трудно даже представить насколько мы с ним были разные по сути люди.

Забросив все то, что он знал хорошо, Зубков принялся пытаться влиять на решения, которые исходили от губернатора и от меня. В этом он продемонстрировал настолько много «не от мира сего» ощущений происходящего, настолько не соответствие свое ростовскому менталитету, что у людей, которые в тот момент должны были сделать главные выводы о том, как позиционировать себя в обществе, создавал своими поступками ощущение избыточного плюрализма в руководстве региона. Мы трое должны были быть единомышленниками, стать одной командой. Но нам, таким разным, было трудно достичь единомышления. Буквально через месяц-полтора после моего назначения в момент, когда я занимался формированием свой команды, Зубков настойчиво, публично, даже каким-то образом агрессивно стал настаивать, чтобы я своим заместителем сделал его помощницу по роддому, по-моему, старшую медсестру. Официальное обращение ко мне, попытки повлиять на меня через губернаторскую команду – все это было настолько нелепо, настолько не готов был этот человек к масштабу того, чем надо было заниматься в миллионном городе, что оценить это его предложение, как нормальное, исходящее от ответственного человека, было просто невозможно. Таких примеров было за время нашей совместной работы с ним огромное количество. При всем этом у нас не было невосприятия друг друга. Повторяю, он был хороший специалист, главврач роддома, но как он мог оказаться в такой политике, которая требовала огромного конструктивизма? Нужно было строить что-то на пустом месте. С такими подходами, которые демонстрировал Зубков, он, конечно, реализоваться в полной мере в то время не мог и пользу тому, чем занимался, принести не мог также. Более того, он сам, оказавшись в таком положении, изнашивал себя, приводил себя в состояние психической неуравновешенности и это, в конце концов, сыграло с ним злую шутку. После того, как он был освобожден от этой должности, что рано или поздно должно было состояться, он канул как бы в небытие, а мы потеряли хорошего врача и не приобрели ни какого политика.

Вышесказанное, безусловно, продемонстрировало то, как разрушающе влияла на демократические ценности, которые в то время только нарабатывало наше общество, такая кадровая политика Ельцина и его помощников.

Безусловно, реальной силой на политическом пространстве региона начала 90-х годов был Леонид Иванченко - человек, который в трудное для партии время возглавил ростовскую областную партийную организацию, вернее то, что в тот момент от нее осталось. Надо понять, что это было за время. Мы прошли в 1991 году запрет коммунистической партии, что вообще было противоестественно для страны, которая вся была пронизана именно этим порядком столько лет. В то время в области активно функционировал подпольный обком, в который практически входили все руководители силовых структур. Реально в состав обкома входило и руководство КГБ области. Партия реорганизовывалась в условиях бурно-протекающих политических процессов и, безусловно, обладала необходимым ресурсом для самодостаточности. В момент легализации компартии ее руководитель Леонид Иванченко стал реальной политической фигурой региона. Если говорить сегодня о том, кто в тот момент был более готов справиться с экономическими последствиями тех деформаций, которые тогда пережило наше общество, то с моей точки зрения Леонид Андреевич Иванченко к этому был более готов, чем Владимир Федорович Чуб в то время. Это было следствием того, что в период августовских событий 1991 года Иванченко возглавлял областной Совет народных депутатов, а до этого два года руководил ростовским Облисполкомом, и уже реально представлял себе в первую очередь, экономические механизмы процессов, которые в тот момент происходили, имея определенное понимание, как вести себя адекватно вызову времени. Владимиру Федоровичу всему этому приходилось учиться по ходу своего политического роста и созревания. Конечно, Иванченко был серьезной фигурой, оппонирующей ему в тот период.

Можно еще сказать и о Борисе Титенко и о Михаиле Емельянове. Они представляли чисто демократические политические структуры того времени и конечно, были достаточно интересными личностями, но масштаб их вряд ли был сопоставим с фигурами, которые я представил чуть выше. В последствие Борис Титенко стал сторонником гайдаровских идей в процессе демократизации молодой России, а Емельянов возглавил в регионе сторонников Явлинского. Вот, собственно говоря, и все то, что в тот момент можно было назвать достаточно оформившими себя политическими силами в Ростовской области.

Конечно, был еще целый перечень людей, которые и не ставили задач публичного лидирующего позиционирования себя в политических процессах того времени, а просто активно в них участвовали. Причем здесь было много интересных людей, но, повторяю, они не влияли на реальные процессы, которые происходили в руководстве области и города, но создавали определенное ощущение происходящего в регионе. Были также они представлены в ростовском городском Совете, участвовали в различных структурах административной направленности. Некоторые из них, разделяющие ценности, которыми я руководствовался в то время, были каким-то образом мною задействованы в исполнительной власти города Ростова-на-Дону.

Как я уже говорил ранее, Владимир Федорович Чуб, возглавив область в качестве губернатора, практически весь городской исполнительный комитет использовал для создания команды администрации Ростовской области. Своим первым заместителем он сделал тогда Виктора Николаевича Анпилогова, моего предшественника на должности главы администрации. Я был первым назначенным в изменившейся структуре управления городом, главой администрации - мэром. До меня эта должность называлась – председатель исполнительного комитета. Фактически я «принимал» формально работу у Виктора Николаевича и сидел в его кабинете, где сегодня сидит представитель Президента в Южном Федеральном округе.

Особую специфику тому времени придавал конституционный кризис, который существовал тогда и который в конце концов в 1993 году привел к известным событиям в Белом Доме в Москве. Конституция подразумевала особую роль партии в нашем государстве и особую роль Советов. С партией все стало ясно. Пусть не конституционно, но фактически она была лишена власти и ее признаков. Советы, именно в том состоянии, которое прописывалось в конституции, не обладая никакими инструментами и механизмами управления, формально, то есть конституционно, могли влиять на все, что происходило на территории страны, области и города. В то же время прописанные документами полномочия главы администрации, в частности города Ростова, по многим функциям вступали в совершенно явное противостояние конституционным нормам. Все это создавало такое внутреннее напряжение процессов управления в России, что, конечно, взрыв, который состоялся в конце 1993 года, просто был заложен этим тупиковым конституционным противоречием.

Думается мне, что мы значительно раньше должны были разрешить этот кризис, не доводя до событий октября 1993 года. Но так уж получилось, что мне, будучи руководителем администрации города Ростова, пришлось находить самостоятельные ходы, целью которых было предотвратить то, что потом состоялось в Москве. Хотя, повторяю, что противостояние между мной и Советом было фактически заложено конституционными нормами. И это происходило на фоне того, что я был выходцем из этого Совета и более того, пользовался уважением большинства его членов. Но сам порядок, существующий в то время, понуждал их контролировать каждый мой шаг и пытаться в нем видеть то, что чаще всего было следствием воспаленных мозгов людей, которые в то время были политизированы до предела.

Городской Совет возглавлял Валерий Мусиенко – человек, активно разделяющий коммунистическую идеологию. Руководя Советом, он вынужден был деполитизировать себя, не занимая ни одной из политических позиций, но, будучи последовательным коммунистом, постоянно оказывал сопротивление всем процессам, которые в тот момент мы пытались генерировать. Первыми шагами демократизирующейся России стало разгосударствование муниципальной, областной и федеральной собственности, а это как раз и вступало в противоречие с коммунистической идеологией наиболее остро. Если не внешне, то внутренне г-н Мусиенко не мог не сопротивляться этому. Его к противостоянию происходящему подталкивали именно коммунистические идеалы. У нас с ним были сложные отношения именно потому, что мы не гармонизировали по внутренним убеждениям. При всем этом человеческие качества Мусиенко вызывали у меня глубокое уважение. Это был порядочный человек, который как видел, так и старался участвовать в преобразованиях, но он был огромным грузом на ногах исполнительной власти, который мешал нам делать шаги - уверенные и твердые. Мусиенко и люди, которых он вокруг себя собрал в Совете, резко тормозили происходящее в Ростове в тот момент. Признать мое лидирующее положение в нашем дуете ему мешали его политические убеждения и страх выглядеть в глазах своего окружения человеком, принижающим роль Совета. Если бы он смог преодолеть это свое состояние, то вместе с ним мы могли бы сделать значительно больше. Я в этом твердо убежден.

Противостоять этому положению можно было только одним способом. Я должен был расставить в своей команде людей, которые по своему профессионализму, своему положению в Ростове и области обладали бы таким авторитетом, который позволял бы им поступать и реализовывать необходимые обществу изменения таким образом, чтобы оказаться вне критики Совета. Работать они должны были на таком уровне, который был бы доступен пониманию того Совета. Разговор шел уже не о политических убеждениях. Формируя свою команду, я, прежде всего, обращал внимание на профессионализм и авторитет личности. На каждое место я старался подобрать человека, который был в высочайшей степени профессионален. При определенном масштабе личности это было главным критерием подбора команды.

И сегодня я считаю одним из значимых решений при формировании своей команды вовлечение в нее в качестве первого моего заместителя Ивана Антоновича Станиславова. Иван Антонович уже в то время был одним из самых заметных топ-менеджеров в строительстве на юге России. Мне приходилось с ним работать в период своей бытности на Ростсельмаше, когда я занимался активно строительством инструментального завода. Масштаб его личности заметно выделял его среди остальных руководителей стройиндустрии, хотя следует отметить, что Ростовская область всегда располагала в этой сфере большим количеством ярких руководителей. Иван Антонович в то время только вернулся из зарубежной командировки и по стечению обстоятельств, благоприятных для меня, находился в некотором поиске новых векторов своей деятельности. У него уже сложилось видение того, чем он хотел бы заниматься. Мое предложение о работе в администрации он вначале воспринял негативно. Мне пришлось применять многие приемы и весь свой человеческий опыт, чтобы убедить его в необходимости прийти в мою команду. Был даже случай, когда я не совсем прямо, но косвенно по средствам телевидения обратился к его семье, в первую очередь, к его супруге с просьбой поддержать его в этом решении и высказывал мнение, что если не такие люди, как Иван Антонович, то кто же в тот момент мог сделать что-то позитивного для так нуждающегося в этом города. Я и сегодня очень благодарен Ивану Антоновичу, что он принял тогда решение работать со мной вместе и думаю, что именно его присутствие в команде, сделало много позитивного для нашего города в то время. Он стал моим первым заместителем.

Сегодня уже можно сказать, что я вынужден был взять на себя определенные обременения по отношению к нему, которые может быть носили характер достаточно частный. Мы договорились, что будем работать вместе и если что-то не получиться или по какой-то причине посчитаем, что кто-то из нас не сможет эффективно трудиться в администрации, то вместе мы из нее и уйдем. То есть работать он согласился именно в такой связке со мной. Хотя по масштабу своей личности он был совершенно готов и к самостоятельной работе в качестве первого лица. За все время работы с ним у нас никогда не было случая, что, будучи самодостаточными и масштабно мыслящими людьми, мы оказались бы в противоположных лагерях по отношению к той или другой проблеме, решать которую нам было необходимо. Я очень много почерпнул из совместной работы с Иваном Антоновичем и думаю, что вместе мы смогли добиться многого.

Было еще одно очень важное направление работы городской администрации в то время. Шел процесс приватизации. Подбор команды людей, которая занималась бы этим вопросом, для меня был чрезвычайно важен. Особое значение я придавал нахождению первого лица в этой команде. В тот момент руководитель в администрации города Ростова, занимающийся приватизацией, был на правах моего зама. После тщательного анализа большого количества претендентов, я остановился на кандидатуре Виктора Самохвалова, доктора экономических наук, заведующего кафедрой РИНХа, который в тот момент уже практически занимался как теорией, так и практикой разгосударствования. Он руководил рядом коммерчески сориентированных консалтинговых групп, которые были продвинуты на рынке Ростова в этой области значительно дальше, чем остальные. Виктор Самохвалов тоже не обладал никаким опытом политической работы, собственно говоря, как и Станиславов, как и я, но в своей области был абсолютно признанным авторитетом. По ростовским меркам это был человек, конечно, немного «не от мира сего». Его работа рядом со мной не напоминала ничего, к чему привыкли у нас. Это был абсолютно порядочный человек. Понятие коррупции, как таковой, было ему недоступно. Мы и примкнувший к нам в тот момент назначенный руководителем Фонда имущества города Александр Кочергин, смогли разработать в то сложнейшее время порядок разгосударствования объектов торговли, муниципальной собственности, сделавший нас неуязвимыми для объективной критики. Мы смогли создать такую модель, в которой никто из нас четверых (меня, Станиславова, Самохвалова и Кочергина) не смог на протяжении того времени, что мы работали вместе, вмешиваться и влиять на результаты этой работы вне системы. Было разработано порядка семи, хорошо зафиксированных и описанных групп, которые классифицировали любой случай, связанный с разгосударствованием по определенным признакам. Задача экспертных подразделений Комитета по управлению имуществом, который возглавлял Самохвалов, и Фонда имущества, который возглавлял Кочергин, было отнести только к какой-то из этих групп конкретный случай. Дальше наступал прописанный этими документами порядок действий, от которого отклонения никто из нас, руководителей города, сделать не мог. И ни разу не сделал. Это спасло нас от огромного количества проблем и подозрений, провоцируемых людьми, которым не нравилось происходящее в администрации города Ростова. Это была наша зашита от агрессии, которую очень часто проявляла окружающая среда. Повторяю, мы не были по сути своей чиновниками и не были в зависимости от кого-то, кто мог бы нам сказать – сделай вот так!

Безусловно, моя жизнь до работы в администрации города Ростова связывала меня лично со многими известными в области людьми. Предположим, руководитель Комитета по управлению имуществом области мог позвонить мне и сказать, что придет кто-то из крупных чиновников, которого я, безусловно, знал, который как-то хочет участвовать в процессе разгосударствования и попросить меня о содействии этому человеку. Я не мог отказать Усачеву. Мое содействие осуществлялось по следующей формуле. Я вежливо выслушивал просителя и отправлял его работать по созданной схеме. Я приглашал к себе Виктора Самохвалова, он делал какую-то пометку у себя в блокноте, скорее всего, чтобы продемонстрировать свое внимательное отношение к моей просьбе и назначал время этому человеку, причем всегда тогда, когда шел по этой проблеме прием целого ряда обычных посетителей. Три раза в неделю с 10 до 13 он рассматривал эти вопросы очно с любым заявителем. В назначенное «важному» посетителю время он мог пройти мимо этого человека, которого только что на высочайшем уровне протекционировали и даже не поздороваться с ним, так как не знал его в лицо. Он направлял vip -посетителя в установленный порядок, разработанный нашей администрацией. Это, конечно, страшно раздражало областную власть. Сказать, что меня в этом отношении пытался сломить или воздействовать на мои решения губернатор или его ведущие замы, то это было б неправдой. Хотя и были озадачены моим поведением крупные областные чиновники, но никогда прямого давления на меня не было. Иногда Усачев судился с городской администрацией по различным вопросам собственности. Скорее всего, Владимир Федорович видел мою убежденность и не собирался в этой сфере нарушать мою компетенцию. Это недовольство накапливалось в его свите. Я не обращал на это внимание, хотя каждый мой шаг сопровождался публичной попыткой меня уличить в чем-то. Особенно это было на второй год работы. Мои заместители, занимающиеся приватизацией, и я по-разному с областью видели подходы к задачам, которые в то время решались государством.

При всем этом активного противостояния действиям областного Комитета по управлению имуществом по отношению к объектам, расположенным в городе, я не осуществлял, так как имел по этому вопросу определенную позицию. Дело в том, что, ведя приватизацию под конкретных чиновников область, хотела этого или нет, но выпускала на ростовский рынок объекты, которые ни при каких других условиях я бы вовлечь в перераспределение собственности не мог. В случае же когда чиновник оказывался вместе с приватизируемым объектом в рыночных условиях, то по отношению к нему уже действовали не протекционизм власти, а законы рынка. Если он был эффективным собственником, то это было как раз то, что мне было нужно. В случае, если он не становился таковым, то рынок понуждал его избавиться от собственности, то есть принять участие в ее перераспределении. Это давало шанс по-настоящему талантливому предпринимателю получить доступ к собственности на вторичном рынке. Таким образом, чиновничество само способствовало формированию эффективного рынка в Ростове и я, понимая, что это был, пожалуй, единственный способ разгосударствования самых важных для рынка объектов, особо не противился происходящему.

Мой подбор остальных заместителей тоже был построен не очень классически, как это было принято, во всяком случае, до меня. Культуру возглавила, если так можно сказать о культуре, Галина Тараева. Она была человеком достаточно аполитичным по жизненной позиции, но в то же время в человеческих своих приоритетах очень заинтересованным в происходящем в нашем городе в тот момент. Она была в культурной среде города абсолютно органичной, являясь отличным музыкантом и талантливым педагогом в музыкальном институте имени Гнесиных. Ее прекрасно воспринимала эта среда, как своего человека. Когда она стала моим заместителем, то появился новый, не существовавший до меня, алгоритм взаимоотношений администрации с людьми, которые представляли культуру нашего города. Построение контактов с такими известными ростовчанами, как Ким Назаретов, Михаил Бушнов, Леонид Клиничев, Юрий Жданов, с ростовской патриархией перешло на язык доверительного порядка и каких-то чиновничьих подходов благодаря этому мы смогли избежать. Часто именно с подачи Галины Тараевой администрация занимала активную позицию в случаях, когда мы считали наши действия важными для развития города, особенно когда дело касалось разгосударствования объектов, в первую очередь, культуры. В частности в тот период была очень активна позиция городской администрации по возвращению русской православной церкви ее собственности и поддержания различных попечительских советов, которые занимались восстановлением храмов, монастырей и других культовых объектов. Понимая многонациональный характер нашего города, я делал это не только по отношению к православной церкви, но и к еврейской, армянской, мусульманской общинам. Все они должны были в тот момент почувствовать изменения в нашем обществе и отношение власти к этим изменениям. Галина Тараева была человеком, которая могла осуществлять этот процесс абсолютно не отталкивая власть от конфессий, от культурных ценностей региона, хотя с точки зрения чиновничьих стандартов Ростовской области, это был абсолютно не тот человек, который мог бы комфортно существовать в команде моих предшественников. Именно Галина Тараева подсказала мне идею создания на базе кинотеатра Россия в парке Горького культурного центра Кима Назаретова. В мире джаза это была величайшая личность, пользующаяся огромным авторитетом в стране. У него была своя школа и десятки, а может даже сотни молодых людей, ощущали себя его учениками и становились высоко профессиональными музыкантами. Я представлял себе, как в беседках парка Горького летними вечерами будут играть различные оркестры, представляя ростовскую школу джаза. Организационно мы успели принять нужные решения, но ранняя смерть великого музыканта помешала реализоваться этому проекту в полной мере. Да и наши приемники, видимо, по-иному видели перспективу развития этой идеи.

Я очень благодарен тому времени за то, что среди совершенно молодых, не испорченных политическими играми, людей я смог увидеть одного человека, и не просто увидеть, а дать ему хорошую возможность активно реализоваться не только в моей команде, но и в последствии. Этим человеком был Юрий Балахнин. На правах моего зама он занимался молодежной политикой и спортом. Он активно помогал мне строить отношения с казачеством, потому то разделял многие позитивные ценности, которые и я в тот момент видел в возрождающемся казачестве. Также непримирим он был и к негативу, который в тот момент в казачьем движении был весьма значим. Балахнин был верующим православным человеком, который по-светски, но с глубоким уважением к православной церкви строил отношения с Владыкой Владимиром, который возглавлял в то время Ростовскую и Новочеркасскую патриархию. С Владыкой Владимиром мне посчастливилось построить глубокие и уважительные отношения во время моей работы в администрации. Продолжились эти отношения и после его ухода в Киев, где он возглавлял Московскую патриархию. Я встречался с ним на праздновании Рождества Христова в 2000 году в Вифлееме. Тогда в разговоре со мной он продемонстрировал свою высокую оценку тем нашим усилиям, которые мы вкладывали для возрождения православной церкви в Ростове. Поддерживанию таких отношений с православной церковью в то время способствовало хорошее знание происходящего в ней Юрием Балахниным.

Очень доволен был я тем, что в мою команду удалось привлечь Аллу Михайловну Васильеву, человека, который до этого возглавлял Горздрав. Она стала моим замом по здравоохранению и много занималась социальными проблемами города. Она много сделала для того, чтобы мы в то время при наших очень ограниченных финансовых возможностях смогли определиться с необходимыми приоритетами и помочь выжить в тот критический момент здравоохранению. Мы смогли сохранить кадры и тот потенциал, который традиционно имела ростовская медицина, обладающая высшим учебным заведением, который всегда был кузницей кадров в Советском Союзе.

Работал со мной все то время в качестве моего заместителя и Александр Огарев. Он курировал транспорт и коммунальное хозяйство. Будучи личностью очень коммуникабельной, Огарев можно сказать был душой нашей команды, человеком, который мог всегда в очень сложной обстановке напряженности быть разумным балансом в конфликтах. По своему характеру он был человеком компромисса ради достижения цели. Это его усилиями мы одними из первых в стране смогли попасть в проект, который помог нам разрешить транспортную проблему. В конце 1992 года мы приобрели городской транспорт, в первую очередь автобусы, хотя и подержанный, но в хорошем состоянии. Мы ввели его в систему транспортного обеспечения города и это дало нам возможность разрядить чрезвычайно острую в то время проблему. Сегодня мы имеем проблему дорог, но не имеем проблемы транспорта. А начинались эти все изменения именно тогда, благодаря энергетике этого человека.

Интересен был и подбор человека, который курировал в моей команде торговлю и коммерционализацию в городе. Еще до прихода в администрацию я обратил внимание, как реализовывался в изменяющихся обстоятельствах один из руководителей торговой сети города Владимир Быковский. Он был директором крупного предприятия, занимающегося торговлей обувью. Его подходы к построению своего хозяйства, в первую очередь активнейшая коммерционализация, отсутствие всякого рода зависимости от фондов, поиск реальных механизмов формирования товарных потоков в системе своих магазинов, современность его мышления и востребованность его подходов временем было причиной того, что я предложил ему должность своего зама. Разгосударствованию в стране в первую очередь подверглись именно объекты торговли и бытового обслуживания населения. То, что сегодня Ростов именно в этом сегменте является, пожалуй, одним из самых продвинутых в России и наша торговая сеть все более и более соответствует мировым стандартам, является следствием того, что именно тогда при активном участии Быковского были запущены процессы, когда к разгосударствованным объектам торговли, как собственники и менеджеры, пришли в большом количестве молодые, талантливые люди. Созданием условий для их вовлечения в процесс разгосударствования и занимался Владимир Быковский.

От людей, которые работали со мной в администрации города, я требовал аполитичности (во всяком случае, во внешних проявлениях) и профессионализма. Никто из них не работал со мной из показателя преданности мне. Во всяком случае, мы требовали максимум профессионализма друг от друга и были преданы делу, которым занимались, каждый в своей нише. Это в итоге и делало наш труд эффективным. Мы смогли за то немногое время, которое работали, как команда, сделать очень много того, что потом смогло реализоваться, как реальный продукт, способствующий изменению качества жизни в нашем городе.

Для того чтобы создать устойчивую систему проведения в жизнь принимаемых администрацией города решений, нужно было руководителей администраций районов подобрать таким образом, чтобы их профессионализм и знание проблем обеспечили эффективность управления на местах. Я, хорошо зная практически всех директоров ростовских предприятий, воспользовался этим достаточно доверительным для меня источником сбора информации о кандидатах на пост глав администраций районов. Некоторых из этих кандидатов я знал лично, кого-то приходилось узнавать заново. Я понимал, что большинство из них, конечно, являлись носителями ценностей той системы, которая имела место до нашего прихода к руководству городом. Однако я был уверен в своих возможностях менеджера, в масштабе личностей членов своей команды и не сомневался в том, что мы сможем подчинить своей воле районных руководителей и создать единую систему управления городом. Я в этом вопросе следовал своему старому правилу, в соответствии с которым каждому человеку надо разъяснить новые условия, в которых он должен функционировать, довести до него порядок взаимоотношений внутри системы и только в том случае, если он не использует свой шанс реализоваться в новых правилах и продемонстрирует свое непонимание требований к себе, менять его. В администрации города я пошел путем обновления практически всех топ-менеджеров на решающих позициях, но в районах посчитал необходимым остановить свой выбор на тех людях, которые пользовались авторитетом у жителей города и помочь им реализоваться в новых условиях.

При изучении ситуации, сложившейся с действующими до меня руководителями исполнительной власти в районах, я увидел, что в большинстве случаев это были самодостаточные и серьезные фигуры, которые умели построить гармоничные отношения, как с районными Советами, так и с руководителями предприятий, расположенных на их территории. Не было к ним серьезных претензий и от граждан города Ростова. На общем фоне, очевидно, выделялись Михаил Чернышев в Пролетарском районе, Николай Шевченко в Железнодорожном районе, Алексей Дыкань в Первомайском районе. В Ленинском районе безусловным лидером был Евгений Шепелев. Я практически без сомнений представил эти кандидатуры на должности глав администраций названных районов и без проблем получил поддержку районных Советов народных депутатов.

Я посчитал необходимым, не потому что там был слабый глава исполкома, а просто по ряду своих подходов по формированию команды, поставить во главе Кировского района Виктора Федорущенко, который до этого работал председателем исполкома Ленинского района вместе с Евгением Шепелевым, который возглавлял Совет. Разведя их на два района - очень специфических, похожих друг на друга, я получил двух сильных руководителей, с которыми мне было достаточно легко работать.

Несколько сложнее было в Советском районе. Я посчитал необходимым назначить там главой администрации Бориса Караченцева, главного инженера ГПЗ-10, с которым я работал несколько лет. Пришлось плотно поработать с Советом. Но авторитет мой в том районе был большой - я только что там был генеральным директором районообразующего предприятия. В итоге мы смогли назначить там Караченцева, согласовав это бесконфликтно с районным Советом. В Ворошиловском районе главой администрации был назначен Владимир Драченко, в Октябрьском районе – Евгений Даденко. Эти восемь руководителей, которые были мной проведены через районные Советы, составили то первое ядро исполнительной власти на районном уровне.

Надо сказать, что эта команда вообще-то в период работы со мной устраивала меня по большинству основных признаков. Нам, руководителям городской администрации, удалось их сделать своими единомышленниками и каких-то подстав, двойных стандартов по отношению к себе со стороны этих руководителей мы за время работы с ними не испытали. Трудные градообразующие задачи, которые нам приходилось решать в то время, реализовывались с помощью этих людей и команд, которые они сформировали. Причем противостояние между исполнительной и представительной властью в районах было намного меньше, чем в городе. Конфликты на том уровне носили локальный характер. Объективности ради необходимо отметить, что компетенций на районном уровне, особенно по отношению к переделу собственности, было мало.

Главный центр конституционного противостояния, конечно, приходился на взаимоотношения городского Совета и администрации города. Именно поэтому к руководству городом мы постарались привлечь людей, которые являлись носителями новых идей и способны были обеспечить те изменения, которые происходили в то время в государстве. В районах же мы наоборот опирались на тех руководителей, которых хорошо знали суть вопросов, с которыми сталкивались на бытовом уровне жители города и ответственно могли заниматься коммунальными проблемами, дорогами, теплоснабжением, водоснабжением и мы требовали от них качественной работы именно в этом сегменте. Город ожидал именно здесь качественных изменений больше, чем политических или стратегических шагов, изменяющих отношение к собственности. Главным для нас, конечно, было в то время жизнеобеспечение горожан. Мы пришли к руководству городом в самый разгар зимы, в период, когда наиболее ответственно спрашивается с руководителей за состояние дел в городе. Естественно, мы на таком универсальном сочетании подбора топ-менеджеров в городе постарались выдержать первое для нас испытание - зиму 1991-92 года.

Многие подходы к решениям проблем, которые мы смогли заложить тогда, может быть даже и опережали время и поэтому вызывали постоянные конфликты с Советом. Предположим, в моем постановлении о благоустройстве Садовой, я поручал каждому, выходящему на главную улицу города собственнику, не зависимо от форм этой собственности, привести фасады и прилегающие к зданиям тротуары, к определенному состоянию, рекомендованному архитекторами нашего города. Необходимо было заменить асфальт на плитку, привести в порядок подземные коммуникации, построить ливневые системы, в соответствии с определенными требованиями выполнить дизайн фасадов. Мы приступили к реализации этого распоряжения, но Совет, возглавляемый Мусиенко, отменил его с конфликтом и скандалом, объясняя свою позицию тем, что на Садовую выходили фасады зданий примерно десяти общественных организаций, которые не могли для этого изыскать материальные ресурсы. С моей точки зрения эти объекты мы могли бы взять и на себя, как администрация города. Но уже подключилась политика, начались истерики и, не желая демонстрировать конфликт между исполнительной и представительной властью, мы реализовывали многие вещи из этого проекта, даже не формализуя их. Иван Антонович Станславов, как опытный руководитель, в таких случаях разрабатывал механизмы, которые публично не требовалось проводить через Советы, хотя в соответствии с действующей в то время конституцией мы обязаны были подобные свои решения проводить через законодательную структуру. На это постоянное и бессмысленное противостояние просто не хватало сил. Приходилось находить практические механизмы достижения цели и в результате мы, конечно, подставляли себя под критику некоторых членов Совета, которые считали себя «католиками больше, чем папа Римский».

Команду, которую в тот момент мне удавалось создать, я считал своим главным достижением за время работы в администрации. Со временем, уже после моего ухода с поста мэра, многие из них перекочевали в администрацию губернатора. По моему глубокому убеждению, именно Станиславов, придя в областную администрацию в 1996 году, принципиально изменил лицо власти, особенно с точки зрения формирования стратегических векторов развития сельского хозяйства, строительства, промышленности, инвестиционной политики. Все, чем сегодня может гордиться Ростовская область, в первую очередь рождалось в голове у этого человека. В большую же региональную политику, во власть, я очень горжусь, что он вошел именно со мной. С моей точки зрения он смог весьма эффективно реализоваться на благо нашей территории. Много работала и еще работает в команде Чуба Алла Михайловна Васильева. Заметной фигурой продолжает оставаться Александр Огарев. Все это говорит о том, что для работы мы смогли подобрать команду людей очень эффективных. Самое главное, что мы смогли пройти через сложное время соблазнов и скандалов, которые всегда сопровождают изменение отношения к собственности, сохранив свой персонал не скомпрометированными, хотя, конечно, попытки это сделать были огромные. Уже по истечению буквально года с начала моей работы с очевидного посыла кого-то из руководителей области, мою деятельность начала осознано компрометировать газета «Вечерний Ростов». Конечно, если бы мы не смогли системно защитить себя постановкой своей работы в администрации, проблем для моих сотрудников могло быть очень много.

Конечно, ни Станиславов, ни Быковский, ни Самохвалов, ни Кочергин, ни Тараева, ни Балахнин в момент моего ухода с должности главы администрации города востребованы чиновничьим механизмом того времени не были. Это были люди моей команды и они могли работать активно в первую очередь со мной, потому что, во-первых, были моими единомышленниками в период тех сложных преобразований и реализоваться они смогли, только соблюдая определенные, разработанные нами правила, принципиально отличающиеся от действующих в то время в области стандартов. Некоторым из них, для того чтобы еще раз быть востребованными руководством города, надо было многое в себе изменить. Не каждый смог это сделать. Правда, Александр Кочергин, со временем смог оказаться опять в администрации города, занимаясь Фондом имущества. Но это уже был другой Кочергин и он играл уже по другим правилам. А в то время, таков, какой он был тогда, он вряд ли был бы востребованным, после того как администрацию возглавил мой приемник.

Разрабатывая различные инструменты управления городом, я старался внедрять именно те, которые могли бы без фактора постоянного человеческого контроля сами по себе регулировать уровень коррупции в моей команде. Трудно сказать с позиции первого лица той команды, насколько нам это удалось, но одним из таких признаков, что чего-то в этом направлении нам удалось добиться, является пример, связанный с предпринимателем Аркадием Габриляном. Этот человек был при мне некоторым образом «священной коровой» в предпринимательской среде. Не было газетного выпуска, чтобы в нем красочно не описывали его действия, как мецената, его успешность. Я мало знал его конкретно. Масштаб его решений лежал в основном в компетенции уже Фонда и Комитета имущества Ростовской области. Но когда я ушел из администрации города, то у него что-то разладилось во взаимоотношении с властью. Он оказался в заключении. Габриляна обвиняли по различного рода статьям. Но главное, конечно, не это. В ходе предварительного следствия общественности стала доступна книга его воспоминаний о периоде восхождения в ростовском бизнесе. Это была совершенно откровенная, трудно сказать, насколько правдивая, но во всяком случае вызывающая доверие к себе, публикация. Она стала достоянием и силовых структур области, и общественности. В этой книге Габрилян назвал почти около ста фамилий чиновников, которые за взятки или различного рода услуги, помогали ему становится преуспевающим предпринимателем. Среди этого перечня не было ни одного члена моей команды. Это о чем-то говорит. Но еще раз повторяю, не мне судить о масштабе процессов, которые происходили в моей команде и которые могли быть предметом критики нас за коррупцию.

Дело в том, что средства массовой информации в период разгосударствования и приватизации огромного количества муниципальной собственности постоянно держали на контроле этот процесс. Наши же действия в этом направлении производились не по какому-то желанию чиновников, а в жесткие, конкретно прописанные сроки правительством и контролировалась также на правительственном уровне. Конечно, в то время в этом процессе не было стерильных решений. Их просто невозможно было создать, потому что понятие собственности, как таковой было при коммунистах пустым звуком. Мне приходилось сталкиваться с недвижимостью, со зданиями и помещениями, которые решением горкома партии, вдруг оказывались переданы в ведение какой-то общественной организации или подобным учреждениям.

Разрабатывая группы-классификаторы, которые мы запустили и применяли в момент проведения политики разгосударствования, мы, конечно, вынуждены были сделать некоторые допуски на то, что в наших первичных документах о собственности были на то время определенные противоречия. Но заниматься в те, ограниченные для решения вопросов сроки, разбирательством того, что происходило 50-60 лет назад, это значило потопить идею в словоблудстве и демагогии. Саму же идею разгосударствования, приватизации таковой муниципальной собственности, как торговые объекты, кинотеатры, предприятия бытового обслуживания, я считал абсолютно правильной. Принципиальное несовпадение моего видения с тем, что происходило в государстве, началось, когда вопрос коснулся разгосударствования промышленности, особо доминантной, являющейся очевидным достоянием государства. В меньшей степени я был в курсе дела по приватизации природных ресурсов в нашей стране. Очевидно, что эта процедура прошла с огромным количеством нарушений. Но, когда дело касалось разгосударствования объектов торговли, бытового обслуживания, общепита, я был уверен, приватизация должна происходить быстро, радикально, главное так, чтобы к этому процессу как можно меньше потянулось рук, которые будут иметь желание только «урвать» что-то, а не эффективно управлять объектами.

Конечно, считая процесс абсолютно необходимым, я его интенсивно проводил в Ростове. Разгосударствование этой муниципальной собственности прошло быстро и энергично. Наверно не все было стерильно, но, других правил, к сожалению, придумать было невозможно. Учитывая, то, что это все равно происходило на фоне определенных допусков, многое из происходящего давало пищу для критики моих действий. Причем критика эта была сначала на уровне дилетантов, однако вскоре я стал ощущать ее более высокий уровень проникновения в происходящее. Суть того, что мы делали, стала активно и профессионально выворачиваться наизнанку. Было очевидно, что критикуя мои действия, некоторые газеты, в первую очередь «Вечерний Ростов», очевидно начали выполнять определенную задачу. Значительно позже, прожив определенное время активно в чиновьечьей среде региона, я стал представлять себе механизмы, которые использовались рядом помощников Чуба по отношению к людям в окружении губернатора, авторитет которых наращивался. Я понимал, что это были достаточно осознанные действия. Более того, я получал и предложения от тех людей, кто курировал работу средств массовой информации в области, связанные с тем, что при определенных изменений моей позиции к происходящему в регионе, может прозвучать команда остановить все действия, связанные с компрометацией моих ходов и моих решений. Для этого мне нужно было каким-то образом сближаться с людьми, которые были окружением губернатора, что я делать не хотел.

Конфликт между «Вечерним Ростовом» и мной вообще-то был подробно освещен в различных средствах массовой информации. Повторять его в своих воспоминаниях мне не хочется. Могу лишь твердо заявить с позиции сегодняшнего времени тем людям, которые в то время работали в «Вечернем Ростове» и думали, что они поменяли мэра. Это глубокое заблуждение.

Ничтожны были те проблемы, которые создавали мне эти люди своей нечистоплотностью. Но есть притча, которая может объяснить произошедшее уже 1993 году, когда я принял решение об уходе из администрации. Это восточная притча и, как часто в этом случае бывает, животным в этих притчах предопределено выразить суть. Через перевал шел груженый верблюд и видя, что он справляется с грузом, его все время подгружали дополнительными мешками. В итоге наступил предел его возможностям. Когда ему положили на вьюки горсть соломы, он упал. Не потому, что горсть соломы была тяжела, а просто предыдущий груз был выше его возможностей. Не думаю, что нужно расшифровывать смысл этой притчи по отношению к тому, что делал в тот момент «Вечерний Ростов». На примере того конфликта был запущен абсолютно продуктивный механизм компрометации людей, которые так или иначе могли быть в политическом пространстве того времени конкурентоспособными по отношению к губернатору области. Не думаю, что этим занимался лично Владимир Федорович, но то, что он не ставил на место свою команду – это абсолютно точно. Они теряли чувство меры и кончилось это тем, что где-то в 1995-96 годах, когда пришлось идти на настоящие серьезные выборы губернатора, многие из его окружения, к сожалению, были для него не плюсами, а минусами в его выборной компании. Я хорошо это знаю, потому что в тот момент мне пришлось заниматься выборами губернатора очень плотно.

Какова же истинная природа конфликта, который имел место между «Вечерним Ростовом» и мной? Что было причиной произошедшего? Я глубоко убежден, по истечению времени имея возможность проанализировать процессы, происходящие в нашем обществе за последние полтора десятилетия, что конфликт был не между мэром города, как официальным лицом, и газетой. Конфликт был между двумя людьми. Каждый из нас в начале 90-х находился на главном для себя большом выборе. В начале мой приход к руководству городом вызвал у главного редактора газеты абсолютно позитивную реакцию. Он видел, как человек не глупый, что те новации, которые ассоциировались со мной, могли быть для него интересным журналистским материалом. Он понимал, что подходы, которые предпринимала наша команда, были не похожи на то, с чем он сталкивался раньше. Ему предстояло делать выбор. Если бы он, как и в начале поддержал меня, был бы рядом, то он должен был вступить в противостояние с силами, которые для него, человека, абсолютно не сильного, как личность, были опасны. Рано или поздно его выбор должен был стать именно таким, каким он и стал. Осуждать за такие шаги, за такую линию поведения таких людей, как он, просто не правильно хотя бы потому, что для того, чтобы сделать другой выбор и иначе себя вести, нужно обладать определенными чертами характера, которые, очевидно не свойственны были им .

Поиск комфортных отношений с властью и окружающей средой занимал тогда и занимает сегодня очень много энергии и у предпринимателей, которые вынуждены были, ради успеха свого бизнеса, вести себя может быть не так, как хотелось бы мне. В итоге этих уступок, которые произошли в начале 90-х годов, мы получили общество, в котором живем сегодня. Не думаю, что большинство из нас, людей любящих Россию, может быть полностью удовлетворено тем, какое мы получили государство и какие сложились взаимоотношения между бизнесом и властью после 15 лет преобразований в нашем отечестве. Большинство из нас тогда, в 1991 году, конечно, представляло другим будущее нашего государство и надеялось, что в посткоммунистическом пространстве мы будем оперировать другими ценностями. Однако перелицованные, изменившие свои внешние признаки, но не изменившие свою суть, коммунистические функционеры, представляющие отнюдь не элиту партии, смогли определенным образом деформировать направление векторов наших надежд и наших ожиданий начала 90-х. Ведь, если бы не было надежд на принципиальные изменения, в которых так нуждалось наше общество, вряд ли бы я и мои единомышленники, которые были в то время в моей команде, оставили бы свои рабочие места, которые у нас до событий 1991 годы были абсолютно успешными. Мы все были самодостаточными людьми и хорошо зарабатывали. Мы пошли на новый для себя проект, безусловно, надеясь на совершенно другое будущее для своей страны. Сегодняшний патологический уровень коррупции, который имеет место в нашей стране, стал следствием тех уступок, которые вынуждены были сделать многие из нас, тогда весьма позитивно воспринимающие изменения начала 90-х.

Тенденции в развитии взаимоотношений между властью и предпринимателями, заложенные именно в то время, с моей точки зрения, безусловно, отрицательно повлияли на развитие экономики Ростовской области. Почему в городе Волгограде, предположим, могли родиться глобальные российские проекты, такие как Лукойл, Русский Дом Селинга, Хопер? Почему в Краснодаре мог быть создан Магнит, ставший сегодня всероссийским брэндом? Почему ничего подобного не могло родиться в Ростове и области? Приоритеты на территории нашего региона получали предприниматели, которые могли построить взаимоотношения с властью, комфортные для себя лично. Проекты, которые они реализовывали, не всегда были самыми интересными и перспективными. Они просто находили поддержку у власти, поэтому реализовывались успешно. Практически это исключало настоящую конкуренцию – главный двигатель рынка. Свое позиционирование на территории Ростовской области, Михаил Парамонов, один из самых заметных предпринимателей конца 90-х, пытался начать формировать во взаимоотношении со мной. Прекрасно работающая голова, предпринимательское чутье, отличное знание специфики и менталитета нашего города давали шанс Парамонову построить взаимоотношения с властью, комфортные для себя. В 1992 году он предложил мне ряд проектов, каждый из которых был безусловно интересен, но они требовали эксклюзивного позиционирования в городе банка «Донинвест», который возглавлял Михаил Парамонов. Я же считал, при всем моем уважении к способностям Парамонова, что и другие банки, работавшие в тот момент в Ростове, да и в России, должны были активно функционировать на территории города. В связи с этим я не согласен был консолидировать средства бюджета города в одном банке. Не найдя общего языка со мной в этом вопросе, Парамонов смог построить таковые взаимоотношения с руководством области и в результате очень долго активно мог препятствовать проникновению на нашу территорию хорошо работающих в стране, не ростовских банков. Более того, пользуясь протекционистской поддержкой областной власти, он стал собственников ряда предприятий, которые очевидно не получили своего развития в связи с не эффективностью Парамонова, как собственника. Гордость администрации Ростовской области – Таганрогский автомобильный завод, в связи с неэффективностью этих же подходов не идет ни в какое сравнение, с тем, что сегодня происходит с автомобилестроением в Калининградской области, Санкт-Петербурге и других территориях, где выбор стратегического партнера для администрации регионов происходил на основе здоровой конкуренции. В результате эти территории обрели бюджетообразующие проекты.

Попытка разделить экономику между лояльными предпринимателями, прочно связанными своими именами с конкретными руководителями области, а теперь и города, сделали областную промышленность, к сожалению, стагнирующей уже слишком долго. Анализируя происходящее и видя перераспределение инвестиционной привлекательности в пользу других регионов России, приходишь к выводу, что это сегодняшнее состояние нашей области, стало следствием тех, победивших в 1992-93 годах тенденций. К сожалению, ресурса противостоять этим процессам, тогда в 1993 году я найти не смог и именно потому посчитал для себя невозможным дальнейшую работу во главе администрации города Ростова-на-Дону.

Основные задачи, которые вынуждена была решать моя команда в начале 1992 года, можно было разделить на две основные группы. Во-первых, нужно было восстановить устойчивое функционирование городской власти, сделать ее реальной силой в городе. Для этого нужно было в первую очередь остановить беспредел, исходящий от деконструктивно настроенной части казачества. Во-вторых, нужно было максимально быстро разобраться с сутью произошедших перемен в экономике города, в частности восстановить распавшиеся связи, в первую очередь в снабжении муниципальных предприятий комплектующими материалами, необходимыми для их устойчивого функционирования. Многие вопросы в этом сегменте приходилось решать практически на ровном месте. Каких-нибудь заделов в этих вопросах предшествующая нам власть оставить не смогла. Несколько простейших примеров, иллюстрирующих состояние дел с управлением городом, характерных для того периода.

Дней через десять после того как я приступил к работе ко мне на прием настоятельно попросился директор нашего зоопарка. Надо сказать, что ростовский зоопарк – это очень знаковое для нашего города место и не одно поколение ростовчан там выросло, так как это было одно из немногих мест, используемых горожанами для семейного отдыха. Директор зоопарка достаточно красочно обрисовал мне сложившуюся в его ведомстве ситуацию, из чего стало ясно, что кормить животных практически нечем и если для травоядных еще можно было где-то перехватить сено или силос, то хищники просто голодали. Положение было критическим. Животные выходили из-под контроля человека, потому что поведение голодного зверя плохо предсказуемо. На следующий день в назначенное время директор показывал мне свое хозяйство. В то время зоопарк располагал большим стадом верблюдов. Я подошел к загону с этими животными и спросил смотрителя этой группы представителей фауны - какой из верблюдов самый старший. Мне показали настоящего дромадера – громадного, как мне показалось очень уже дряхлого. Я сказал директору, что если в течение двух дней я не найду решение, то надо будет это животное скормить хищникам и так поступать до тех пор, пока не будет найдена схема снабжения животных в зоопарке. Так уж получилось, что в течение двух-трех дней я нашел, конечно, решение, как обеспечить зоопарк продуктами отходов нашего мясокомбината. Приговоренный к скармливанию верблюд остался жив. Намного позже уже другой директор зоопарка, рассказывая мне о своих питомцах, гордо подвел меня к вольеру с верблюдами, указав на все такое же дряхлое животное, сказал, что это тот самый верблюд. Он остался жив и здравствует, скорее всего, до сих пор.

В то же самое время руководители муниципальных детских учреждений поставили передо мной вопрос о полном отсутствии сахара. Приобрести сахар в таком количестве в период всеобщего дефицита в то время было очень сложно, но его надо было приобрести. Думаю, что тогда меня как бы испытывали мои подчиненные на способность решать вопросы. Я не мог ответить им как-то неопределенно. В соседнем регионе – Краснодарском крае положение дел с сахаром было значительно лучше. Там производили сахарную свеклу, работали сахарные заводы, можно было найти решение. Я позвонил своему коллеге, мэру Краснодара. Валерий Александрович Самойленко был значительно более опытным руководителем муниципалитета. Он уже несколько лет возглавлял город, был ранее председателем горисполкома, а потом и мэром города Краснодара. Я представился ему и сказал, что мне срочно нужно три вагона сахара для определенных нужд. Но предупредил честно, что как и когда я за них рассчитаюсь, сказать точно не могу, но скорее всего это произойдет в течение ближайших десяти дней. Валерий Александрович продемонстрировал понимание сложившейся ситуации и в течение суток отгрузил мне так необходимые для меня вагоны с сахаром. Это был первый шаг, сблизивший нас с Валерием Александровичем и сформировавший отношения, которые продолжаются уже более 15 лет. Не раз приходилось нам с ним быть в одной упряжке в очень сложных вопросах. Особенно, когда были предприняты интенсивные усилия для создания Ассоциации городов юга России, председателем которой стал Валерий Александрович. Я был его заместителем. Целый ряд проектов, которые мы реализовали уже в составе этой ассоциации, был плодом нашего с ним сотрудничества.

Серьезный блок вопросов, которыми я занимался, как руководитель администрации, конечно, лежал в экономической сфере. Денег, как таковых, в стране практически еще не было. Существовали различные методы взаимоотношений – зачеты, бартеры. Начали заменять деньги различного рода финансовые суррогаты, которые выпускала, как местная власть, так и российское государство. Этим инструментом надо было научиться пользоваться и надо было это сделать так, чтобы население города почувствовало наличие реальной власти. Думается, что это была не простая задача, но как показала жизнь – не самая сложная.

Пожалуй, с моей точки зрения, наиболее острой проблемой того времени было, конечно, полное безвластие в городе, которое сформировалось к моменту нашего прихода и которым пользовались различного рода деконструктивные силы. В первую очередь, казачество. Именно оно было в тот момент главной деконструктивной силой. До событий августа 1991 года партийные структуры Ростовской области начали уже определенные процессы, которые преподносились общественности, как возрождение казачества. На самом же деле происходило расшевеление пластов общества, которыми реально управлять, пожалуй, ни та слабеющая власть, которая была перед августовскими событиями , ни молодая демократическая власть новой России, уже не могли. Назревшие и не решающиеся долгое время проблемы создали взрывоопасную ситуацию именно в казачьем движении. Казачество, как форма организации и самоуправления своей общины, носила много привлекательных для новой России элементов. В первую очередь возможность самореализации и самоуправления на основе весьма демократических подходов, которые исторически сформировались в казачестве. Все это импонировало молодежи, особенно деревенской молодежи, которая в казачестве видела возможность наиболее быстро реализоваться в обществе.

Казачество, как культура, как безусловный признак самобытности в облике Дона, безусловно, имело право на возрождение, как и многое из того, что в России после революции 1917 года было искорено и потеряно, слава Богу, не безвозвратно. По целому ряду причин казачество являлось органичным компонентом донской культуры. В Новой России и ее отношении к Православию, возрождение казачества выглядело, безусловно, органично. Однако, это возрождение, как и многое, что было востребовано обществом в начале 90-х годов прошлого столетия, носило, к сожалению, уродливый характер.

Как и всегда, к принципиально новому процессу возрождения казачества примкнуло огромное количество людей, которые не реализовали себя при коммунистах. В любом обществе достаточно много людей, обладающих криминальным образом мышления. Реализовывая себя в казачестве, эти люди преодолевали таким образом невосприятие их в предыдущие времена. Были люди, которые по каким-то причинам были скомпрометированы и отторгнуты обществом в своих прошлых действиях. Были люди, которым был мил сам факт мятежа и бунта и они представляли себе возможность покуролесить в полной мере, подняв над собой казачьи лозунги. Все эти процессы являлись продуктами истории казачества, особенно послереволюционной. Огромное количество мужчин, казаков, действительно считавшими себя людьми, служащими царю, вере и отечеству с падением царского режима были вытеснены за рубежи нашего государства. Они ушли вместе с отступавшими белыми армиями. Раскол в казачестве, который прекрасно описан нашим земляком Михаилом Шолоховым, вообще-то расколол казачество не на равные части. Те, кто исповедовал именно государственность, православную веру, кто носили эти казачьи символы на своих знаменах, они-то как раз и оказались за рубежом. Оставшаяся здесь часть казачества все равно была политическим режимом фактически уничтожена. Те из них, кто занимался сельским хозяйством и преуспел на этом поприще, были раскулачены и осуждены, как враги народа. Казачеству, как таковому, за те демократические ценности, которые несло в себе их обустройство, безусловно, при коммунистическом режиме места не было. Большинство из них в 30-е годы было репрессировано. Оставшиеся мужчины пошли на фронт и конечно, в основном, будучи солдатским составом армии, понесли самые большие потери в Великой отечественной войне. Так что казачество качественно в 90-е годы было совершенно не то, каким мы его представляли по литературе, по рассказам наших стариков.

Но были женщины-казачки – жены, дочери казаков, которые жили в хуторах и станицах Дона и поддерживали вековые традиции своего народа. Они, исполняя закон природы, приютили у себя, особенно после войны, огромное количество мужчин, которых не воспринял по тем или другим причинам город, которые были наиболее обездолены итогами войны. Многие из них были изувечены в боях с немцами. Эти люди попытались вписаться в казачью среду - занимались рыболовством, земледелием, животноводством, ремеслами. Однако именно казачьей культуры они в себе, конечно, не несли. Но именно их дети, когда началось возрождение казачества, этого весьма значимого для России движения, кинулись в водоворот событий и многие из них образовали, к сожалению, ту среду признаки, которой носили деконструктивный характер.

Подталкиваемые антикоммунистической направленностью средств массовой информации, именно эти люди стали активной разрушительной силой - тараном, зубилом на острие тех преобразований, которые происходили в начале 90-х годов в Ростовской области. Однако именно Ростов с его культурой, с менталитетом его жителей был наименее благоприятной средой для такой формы возрождения казачества. Во-первых, Ростов был многонационален и умел очень комфортно балансировать взаимоотношения в разнообразии конфессий. Казачество начало перекашивать этот баланс и среда немедленно ощетинилась. Во-вторых, Ростов никогда исторически не был казачьим городом. Более того, в нем вечно было противостояние правилам, которые исторически складывались в Старочеркасске и Новочеркасске – столицах казачества. История Ростова, конечно, знала коммерческий казачий люд, который, собственно говоря, особым авторитетом у самого казачества исторически не пользовался. Совсем иначе представляли себе казаки службу отечеству при царе. Но казачье руководство начала 90-х попыталось использовать для себя ряд казачьих имен, известных в Ростове до революции и под эту мотивацию начало переносить центр своих усилий по возрождению на Ростов, вызывая огромное количество негативных последствий. Пик этого противостояния пришелся на то время, когда мне пришлось возглавить администрацию Ростова.

Надо признать, что я очень осторожно предпринимал действия, связанные с упорядочиванием сложившейся ситуацией с казачеством в Ростове. Я был недостаточно готов к решительным действиям в начале 1992 года, потому что владел информацией, подготовленной для меня специальными службами, в первую очередь КГБ, которая создавала у меня ощущение, что казачьи действия и лозунги поддерживают большое количество жителей города Ростова. Проверить с ходу я это не мог и вынужден был взять эти аналитические выводы за некую аксиому, а, следовательно, мои действия в отношении казачества строились без применения ресурсов силовых ведомств. Я вел переговорные процессы с казачьими атаманами, с руководством православной церкви и уделял этому огромное количество своей энергетики. Надо сказать, что именно поэтому в итоге мне удалось и применить силу, получив поддержку и понимание иерархов православной церкви, взвешенной части казачьего движения, оправдывающей мои энергичные меры по наведению порядка в городе.

Примерно через 4-5 месяцев, после того как я приступил к работе, я пригласил к себе Анатолия Ляха, возглавляющего службу КГБ Ростова в то время, и попросил мне показать материалы, на основании которых были сделанные выводы о поддержке действий казачества населением города. Не очень охотно, но он все-таки под моим нажимом показал мне некий пакет документов, внимательно вникнув в которые я понял, что выводы, сделанные этими органами, абсолютно не соответствуют действительности. На основе анкетных опросов, где главными были: «Как вы относитесь к казачьей культуре?», «Любите ли вы казачьи песни?», «Считаете ли вы необходимым возрождение казачества на Дону?» - строились совершенно неправильные выводы. К возрождению казачества, каждый, совершенно нормальный человек относился позитивно, но никто не мог относиться позитивно к тому, как это осуществлялось в то время. Я понял глубину ошибок, предъявляемых мне ранее аналитических записок.

Вообще в то время Комитет Государственной Безопасности был политизирован чрезвычайно, так как г-н Кузнецов, возглавляющий это ведомство, был членом подпольного, а потом и реального, обкома партии. Конечно, мы, люди назначенные президентом Ельциным, были для него главной целью и объектами внимания. Я находился на постоянном прослушивании, причем знал это из совершенно достоверных источников, так как именно те, кто занимались техническим обеспечением прослушивания и само КГБ были именно тогда разделены на два независимых друг от друга ведомства. Я точно знал об этих действиях по отношении к себе, но когда поднял этот вопрос в кабинете губернатора в присутствии руководства Комитета и потребовал разъяснения на основании чего все это делается, то мне попытались объяснить, что это вымысел и действия КГБ по отношению ко мне лояльны. Неискренность была абсолютная. Я периодически получал аналитические записки, сделанные по обстоятельствам, произошедшим в городе. Может, чего-то я мог и не знать из-за недостатка опыта, но когда получил аналитическую записку о состоянии дел на ГПЗ-10, где я знал фактически каждого человека и увидел, какой бред там был написан, то перестал с этого момента ориентироваться на эти аналитические материалы и находил для себя другие источники для анализа истинного положения дел в городе. В записке, которую мне показали, было сказано, что коммунистическая партия на заводе имеет огромную силу, что там созданы боевые группы и изготавливается оружие. Я понимал, что все это было сделано с моей точки зрения только для одного - создать у новой власти ощущение некой опасности и вызвать не осторожные и грубые действия ее по отношению к коммунистической партии. Это была чистая провокация. В документах не называлась ни одна фамилия, все была преподнесено как некая абстрактная картина обстоятельств. Думаю, что именно этот завод назывался потому, что оттуда вышел я. В такой ситуации мне предстояло принимать решение по казачеству.

То, что возрождение казачества в своем начале имело цивилизованные корни, говорит факт, что первым атаманом войска Донского был Михаил Михайлович Шолохов, сын известного донского писателя. В истоках этого возрождения было много ученых, историков, людей, занимающих активную гражданскую позицию в нашем регионе. Но, как и всегда, в такие периоды экстремально настроенные личности проявляют себя наиболее активно. Михаил Шолохов был отстранен Сергеем Мещериковым, человеком, абсолютно по-другому представляющим развитие казачества и по ряду признаков, хотя и обладая необходимой харизмой, находящимся очевидно под влиянием довольно деконструктивно настроенной части казачества. Мещерикова в этой должности сменил Василий Иванович Коледин. Он был преподавателем в каком-то техникуме в Волгоградской области. Появившись в Ростове, он не представлял из себя самостоятельную личность и подталкивался к разного рода антизаконным действиями активной частью своего окружения, доставшейся ему от Мещерикова. Николай Иванович Козицин, последний атаман тех смутных лет, хотя и был внешне достаточно агрессивен и пытался каким-то образом еще продолжать наступательную и вызывающую линию поведения, однако был уже более конструктивен в своих действиях. Максимум агрессивности уже был позади. Одновременно, как в Ростове, так и в области власть разобралась с ситуацией. Появилась в областной администрации на уровне заместителя губернатора по работе с казачеством должность, с помощью которой начали овладевать сложившейся в казачестве ситуацией. В этот период уже появились некоторые признаки более конструктивных отношений казачества и власти. Самое тяжелое время, которое мне пришлось пережить и самые сложные противостояния выпали, конечно, на время Мещерикова и Коледина. Коледин, кстати, преподносился общественности, как родственник белого казачьего генерала Коледина . Это помогало ему формировать имидж.

Каждый из последующих атаманов, естественно, все более осознавал, что хаос, который сопровождал возрождение казачества, должен был рано или поздно преобразоваться в некий порядок, но бунт, который был в начале возрождения движения главным стимулом происходящих процессов, антикоммунистическая истерия, которая была одним из основных приводов происходящего в казачестве, не так просто поддавались управлению. Да и в головах людей, которые стояли у руководства казачества какой-либо целостной концепции, к сожалению, не было. Их жизненный опыт, образование, ценности, которыми они руководствовались, не давали им возможность занимать по-настоящему конструктивную позицию, связанную с возрождением казачества. А ведь в самом возрождении казачества, я еще раз повторяю, было огромное количество ценностей, которое в тот момент наше общество признавало первоочередными – служение отечеству, возрождение православия, демократическое самоуправление. Но были и абсолютно не воспринимаемые российским государством лозунги, призывающие к перекрою территориальности страны и ее целостности. Были идеи, связанные с выходом из состава России, как самостоятельной территории Войска Донского. Волгоград, Ставрополь, Краснодарский край, ряд кавказских республик были некогда территорией, контролируемой войском Донским. Все эти цели заявлялись не подготовленными к политической самостоятельности людьми и не способными довести эту идею до конца. Вред, который приносили эти вектора развитию казачества, был огромен. Наступал момент «Икс». Я понимал, что именно в Ростове мы должны были активнейшим образом приостановить деконструктивные процессы, опираясь на исторический опыт нашего города. Переговоры с казачьим атаманами зашли в тупик. Я вынужден был занять жесткую позицию. Повод для активных действий не заставил себя ждать. В здании на улице Суворова – бывшем доме казака Парамонова, а при коммунистах Доме политпросвещения, захваченного казаками в период максимального беспредела в их деятельности, состоялось жестокое криминальное убийство. Ночью мы ввели ОМОН во все здания и помещения, где незаконно располагались казачьи формирования, арестовали виновных, остальных вытеснили из всех этих помещений, выставили охрану и опираясь на мощное давление средств массовой информации, я обосновал весь свой порядок действий общественности города. Надо сказать, что в тот момент МВД Ростовской области и города, в первую очередь, Михаил Фетисов, Юрий Вертий были со мной рядом и одинаково со мной оценивали суть происходящего. Операция была проведена жестко и быстро. Под давлением общественности лидеры казаков должны были покинуть Ростов.

Глубокую политическую мудрость проявил в этот момент мэр города Новочеркасска, мой коллега, Николай Иванович Присяжнюк, с которым мне пришлось не мало работать вместе. Он предоставил казачеству помещения, в первую очередь, часть атаманского дворца, где расположил руководство Войска Донского. Все мало-мальски заметные институты управления казачьим движением были перемещены в город Новочеркасск, где это было воспринято значительно более органично и естественно. Уроки ростовских событий заставили на многие вопросы иначе посмотреть самих атаманов.

Началась созидательная работа. Я использовал предоставленную мне возможность высказаться в газете, которую они издавали в то время, подробно описав свое видение и отношение к возрождению казачества. Стараясь не обидеть людей, я предпринял попытку показать реальное состояние дел в тот период, определить те вектора развития казачества, которые, безусловно, имели бы поддержку в обществе. Это была в первую очередь необходимость создать определенную культуру внутри самого казачества, придать значение воспитанию детей в свойственных казакам традициях. Отношение к вере к службе отечеству должны были быть заложены в их головах с детства. Нужно было пройти путь легализации казачества, в первую очередь на уровне Президента России, принять решение о государственной службе казаков. Надо сказать, что эту статью выпустили без купюр. Жизнь показала, что именно этим путем пошло казачество. При всех его издержках сегодня, это движение является уже сформировавшимся сегментом гражданского общества, отражающим действительность. Оно занимает именно то место, которое должно быть занято этим движением и не более того.

Примерно в это же время мне пришлось принять еще одно решение, которое, безусловно, далось мне не очень просто. Здание Областного Комитета Партии в городе Ростове являлось одним из самых замечательных по архитектуре и доминантному своему расположению. Конечно, я был убежден, что внимание к нему и заинтересованность в его использования должна была проявить администрация области. Я выждал некоторое время, изучая отношение руководителей региона к этой проблеме, и понял природу их нерешительности в этом вопросе. При всей привлекательности этого здания для расположения там структур администрации области решиться на это Чуб и его команда не могли. Скорее всего, это было следствием их предыдущей карьеры. Большинство из них были функционерами партии, находящейся в то время в опале. Была некоторая боязнь возможных ассоциаций, связанных с размещением администрации области в этом здании. Кроме этого здание после августовских событий 1991 года было практически разгромлено и захвачено различного рода организациями, в том числе и казачьими, которые никаких юридических прав хозяйничать в этом уникальном здании не имели. Более того, в результате их присутствия в здании царил беспорядок и бесхозяйственность. Все, что можно было раскрасть, было раскрадено, ибо партийная собственность в то время оказалась ничейной собственностью. Никто не хотел выступать в роли законного наследника в этой ситуации.

Я же совершенно иначе рассматривая перспективу использования этого знакового для города здания, принял решение, что оно должно принадлежать администрации города. Я переговорил на эту тему с губернатором и получил от него принципиальное согласие на решительные действия в упорядочивании сложившейся ситуации. Одновременно Владимир Федорович также предостерег меня о том, чтобы занятие этого здания не вызвало политических резонансов в городе. Позиция представителя Президента Зубкова была, к сожалению, абсолютно деконструктивна. Ему показалось, что там можно расположить какие-то общественные организации. В частности шел разговор о создании там городской художественной или музыкальной школы. Эти его предложения систематически публиковались в СМИ, но конкретных механизмов реализации их со мной Зубков не обсуждал. В момент, когда мы принимали решения, связанные с упорядочиванием отношений с казачеством и выдворяли их из города, практически в течение двух суток здание бывшего обкома партии было освобождено от всех незаконно в нем находящихся структур. Буквально за неделю под жестким контролем, моим и Ивана Антоновича, произошла передислокация администрации города в это здание.

С этого момента над уникальным архитектурным ансамблем в центре города были подняты флаги администрации Ростова и я считаю, что это было абсолютно правильное решение. Здание, которое является визитной карточкой города, должно было использоваться, как административное, и именно в нем должна была быть расположена городская власть. Одно это, конечно, не может быть главным признаком власти, но сам этот факт явился, безусловно, одним из элементов, формирующих уважительное отношение к ней. Область вскоре за этим событием предприняла скромные попытки вернуться к разговору о собственности по отношению к этому зданию, но позиция Владимира Федоровича мною уже была опубликована и возврата процесс уже не имел. С тех пор, и я думаю навсегда, это здание в глазах ростовчан будет ассоциироваться с властью и способствовать ее авторитету в городе. Надеюсь, что он, этот авторитет, будет формироваться и не только благодаря расположению администрации в нем.

Когда мы вошли в здание бывшего обкома и определились, что там впредь будет администрация города Ростова, то, приведя в приблизительный порядок все помещения и убрав признаки разрухи, которые царили там после событий августа 1991 года, мы приняли решение и официально освятили здание администрации. Это было очень торжественное, необычайно красивое и знаковое мероприятие. Процедуру освящения производил владыка Владимир, пользующийся огромным уважением среди жителей Ростовской области, собственно говоря, и не только среди них. Факт освящения здания администрации города Ростова стал достаточно знаковым событием в то время. Шел 1992 год. Много было для людей нового в том, что им приходилось познавать. Было много и негативного, угнетающе влияющего на психику людей. На фоне этого освящение здания администрации, торжественное и официальное, безусловно, было позитивно для восприятия ростовчанами, хотя и в этом случае не замеченным это не осталось со стороны различного рода недоброжелателей. Для меня же факт освящения еще имел и положительные последствия в ходе моего противостояния с деконструктивной частью казачества. Авторитет владыки Владимира у казаков был безусловным. Они могли бы быть не согласны с теми или другими его шагами, но никогда не посмели бы противостоять его официальной позиции. А его официальная поддержка того, что мы делали в городе, усиливала наше положение и мы были благодарные ему за это.

Был в те годы еще один эпизод, который тоже может характеризовать наши отношения с администрацией области достаточно емко. Весной 1993 году в Россию из Испании приехала царская семья. В Романовской династии, в тот момент, да пожалуй, и сейчас, было достаточно разногласий в оценке наследственности и прав. Однако, гостившая в тот момент в стране часть наследников Романовых, была наиболее легитимна. Делегация была официально принята руководством государства. Но когда они пожелали стать гостями Дона, то по отношению к этому намерению в администрации области возникла не понятная для меня ситуация. Законы гостеприимства гласили, что любой, кто по статусу может быть почетным гостем, должен быть принят с необходимыми почестями руководством региона. Но почему-то областная власть посчитала для себя недостаточным уровень этой делегации, хотя до того она была и в Санкт-Петербурге и в Нижнем Новгороде, где приемом занимались первые лица области.

Мне было поручено заниматься этой делегацией и несколько дней я действительно был принимающей стороной для царской семьи и ее окружения. Я был глубоко убежден, что уровень гостеприимства, который мы должны были предоставить этой семье, должен быть максимальным. Однако не все разделяли эту мою точку зрения. Я настоял на своем и мы провели эту встречу на достойном уровне. Ни одно средство массовой информации не освещало этот визит. Уже уезжая из России, г-жа Леонида, бабушка наследника Георгия, которая была первым лицом делегации, обратилась ко мне с официальным письмом, где поблагодарила меня за уделенное ей внимание и высоко оценила тот уровень приема, который был им оказан. Этот пример можно было бы и не приводить в воспоминаниях, но он, как и многие другие, демонстрирует разность стандартов, которые мы, городская и областная администрация, применяли на территории Ростовской области и эпизод с наследниками Романовых характеризует эту разность в достаточной мере.

Я не мог себе объяснить, почему таким образом отнеслось к этому визиту руководство области. Но так было и в последствии бывало еще не раз. Мне приходилось ощущать себя неким пробным камнем в тех или других действиях, которые осуществляла власть на территории города Ростова по отношению к крупным, проблемным вопросам. Так было в момент противостояния с казачеством. Так было в момент занятия нами здания бывшего обкома партии. Так было, когда возникали конфликты по передаче православной церкви отнятых у нее ранее храмов и монастырей. Я поступал, собственно говоря, по своей совести и по своему видению происходящего и за сделанное мной в то время не испытываю угрызений совести. Но изоляцию окружающей меня среды, как следствие ряда своих поступков, мне переживать приходилось довольно часто.

Совершенно иначе проходила встреча в Ростовской области, а, следовательно, и в Ростове, вице-президента Российской Федерации Александра Руцкого. Новоиспеченный генерал в столь высоком статусе российского политика был торжественно принят губернатором. В предпоследний день пребывания в Ростове в его честь в малых формах вертолетного завода (в то время это было основное место приема почетных гостей) был дан официальный ужин. Так уж получилось, что на него был приглашен и я. После ужина там же в совершенно узком кругу мне пришлось плотно общаться с вице-президентом. Ощущение, которое я вынес из этого общения до сих пор вызывает у меня обиду за свою страну, которая так неразборчива в определении своих лидеров. Сначала мы были вынуждены повосхищаться мастерством портных, которые шили для вице-президента костюмы. Потом мы убедились, что в бильярд он играет хорошо и это является следствием огромного количества времени, проводимого им за этим способом развлечения. Апофеозом этого вечера был рассказ Александра Руцкого о тех методах, которыми он устанавливал порядок в подчиненных ему воинских подразделениях в Афганистане. На территории части в соответствии с его указанием были вырыты специальные ямы, которые закрывались решетками. Солдаты, а в армии в то время таковыми были 18-19-летние мальчишки и так воюющие непонятно за чьи интересы, помещались в эти места заключения по-азиатски и отбывали там наказание, установленное отцом-командиром. Стоит ли говорить, что мне, пережившему достаточно много в период прохождения службы в армии моего сына, недавно вернувшегося домой, эти рассказы были отвратительны.

Я покинул это мероприятие и не приехал на следующее утро на проводы вице-президента. Но когда осенью 1993 года я увидел Александра Руцкого, взывающего к бомбежке Кремля, малейшего удивления у меня это не вызвало. Этот эпизод в контексте ощущений, которые у меня остались от посещения Дона царской семьей и были сутью различий подходов моей команды и команды губернатора ко многому, происходящему в то время в стране. Собственно это и делало меня плохо совместимым с его командой в то время.

Буквально месяцев через шесть своей работы в администрации города я начал ощущать жесткий для себя прессинг со стороны команды Чуба. Надо сказать, что отношения лично между мной и Владимиром Федоровичем в тот период, да и после были ровными и достаточно доброжелательными. Но Владимир Федорович не мог не видеть тех действий своей команды, которые очевидно снижали мой авторитет в городе. Известная формула власти определяет ее объем прямо зависящий от владения имуществом. Именно в то время Виктор Усачев, который возглавлял Комитет по управлению имуществом области, провел просто блестящую комбинацию, которая если не прямо, то косвенно подорвала мои позиции в городе. Руководством области было принято решение, что если в здании в городе Ростове-на-Дону размещалась любая областная структура и она занимала хотя бы 1% общей площади, то это здание становилось областной собственностью. По сути своей это было абсурдное решение, но с точки зрения стратегии разделения власти на территории, оно было, безусловно, очень сильным ходом. Учитывая региональную столичность Ростова, все без исключения областные структуры располагались в нашем городе и естественно в доминантных, определяющих градополитику помещениях и зданиях. Они одним мигом стали все областной собственностью. Мое стремление противостоять этому через переговорные процессы с руководством области, в частности, с губернатором и попытки в судебном порядке (я даже смог выиграть несколько процессов), разворачивались по отношению ко мне только негативной стороной. В каждом таком противостоянии решению области, структуры областной администрации, возглавляемые г-жой Бабич, курирующей средства массовой информации, выворачивали суть каждого процесса наизнанку.

Причем к этому активно подключилось и КГБ, формируя различного рода легенды обо мне и моих действиях. Это был один из наработанных приемов Комитета госбезопасности того времени. Ну, например, по совокупности судебных процессов мне удалость отстоять право собственности на одно из доминантных зданий на улице Садовой. Это был Дом Культуры Строителей. В последующем в результате процессов разгосударствования в этом здании активно реализовал свои интересы Борис Гринберг, один из известных предпринимателей того времени. Я знал Бориса Гринберга и до того, как стал мэром, так как в свое время моя жена работала в системе бытового обслуживания, где он был довольно заметной фигурой. Руководство КГБ немедленно сформировало легенду, в соответствии с которой Борис Гринберг был объявлен моим братом. Таковая легенда преследовала много целей, особенно в период моего сложного противостояния с экстремизмом в казачестве. Мое родство с такой яркой фигурой, каким был в то время Гринберг, давало определенные националистические посылы казачьему движению.

Насколько серьезной была проработка этой легенды характеризует один эпизод в моей жизни. Я возвращался из Москвы поездом «Тихий Дон». Совершенно случайно в одном вагоне со мной ехал и Михаил Фетисов, шеф областного ростовского МВД, которому только что присвоили звание генерал-лейтенанта. Мы хорошо друг друга знали и можно было сказать по многим позициям происходящего в то время были единомышленниками. Я считал, что в истории силовых структур того времени, Михаил Фетисов был самым порядочным руководителем. Искренне жаль, что он довольно рано закончил свою активную карьеру. Это был малоуправляемый чиновниками области руководитель силовой структуры. Естественно, как это принято на Руси во время долгого пути из Москвы в Ростов, мы вдвоем обмывали новое звание Михаила Фетисова. Когда наше состояние стало настолько расслабленным, что можно было говорить о личном, зашел разговор о Борисе Гринберге. Начал его Фетисов именно с нашего родства. Я сказал ему, что это абсолютный вымысел и никаких даже дальних родственных корней нет. Мы просто были хорошо знакомы с Гринбергом, как активно действующие в одном пространстве люди. Михаил Григорьевич, повторяю, хорошо относясь ко мне, даже обиделся, что я скрываю от него факт своего родства. И чуть-чуть расслабившись из-за выпитого, сказал, что лично читал докладную КГБ по этому поводу, где черным по белому было написано о том, что Гринберг является моим братом. Что оставалось мне в аргументации своей правоты в этом разговоре. Я прекратил эту тему и сделал для себя целый ряд выводов. Приемы при разработке различного рода легенд обо мне были просты, как требовало то время. Не нужно было что-либо доказывать, можно было что угодно сказать и не нести за это никакой ответственности. Эта информация потом проходила и в различного рода антиельцинских печатных изданиях. Кто туда ее поставлял у меня лично не вызывало сомнений.

Были еще примеры, которые говорили о том, что велась достаточно осознанная политика формирования моего негативного имиджа. Была ситуация, когда в одном и том же маршруте автобуса, который следовал с Северного жилого массива в район Сельмаша, систематически какие-то люди, в момент, когда автобус проезжал мимо расположенного на Темернике жилого массива, где возводились роскошные, даже по теперешним временами коттеджи, во весь голос делали заявления о том, показывая на самый роскошный коттедж, что этот дом строит для себя Погребщиков. Мне это рассказывали люди, постоянно пользующиеся этим видом транспорта. Естественно я никаких коттеджей не строил. Я жил в двухкомнатной квартире, которую получил, еще работая на Ростсельмаше, и никаких намерений изменения условий своего проживания не имел. Однако, усилия, направленные на мою компрометацию, очевидно, демонстрировались постоянно и никаких мер по их пресечению руководство области не принимало.

Благодаря решению, которое было принято областной администрацией по распределению собственности, город практически был лишен возможности формировать самостоятельную политику по отношению к доминантным объектам, формирующим лицо донской столицы. Вокзалы, театры, музеи, здания проектных институтов в процессе разгосударствования оказались в руках собственников, не способных поддерживать объекты в необходимом, как санитарном, так и эстетическом состоянии. Многие здания, которые были украшением нашего города, находились в запущенном состоянии. Например, в здании «Атомкотламаша», фасад которого выходил на Театральную площадь, разместилось около трех десятков собственников, половина из которых стали таковыми в результате очевидно криминальных приемов и были не способны к управлению своей собственностью. Каких-то действий по наведению порядка в подобных случаях я предпринять не мог, так как это было вне моей компетенции. Естественно, все это формировало у ростовчан отрицательное ощущение от происходящего в городе и многое из этого, благодаря трактовкам ростовских СМИ, было связано с моим именем. Я начал испытывать в связи с этим некоторую беспомощность, которую вообще мне ранее переживать не приходилось никогда. Всегда в том, за что я брался и за что отвечал, я требовал широкой полномерной компетенции и готов был нести полную ответственность за то, что делал. Этого же я требовал и от руководства области, когда стал во главе администрации Ростова, однако, благодаря приему, примененному возглавляемым Усачевым ведомством, я был фактически полностью лишен необходимых компетенций.

Особо хочется сказать о взаимоотношениях, которые складывались у меня в те годы с предпринимательской средой. Предпринимательское сообщество было именно тем классом и той социальной группой, для которой происходящие в то время изменения были особо значимы. Именно людям, обладающим предпринимательской жилкой, инициативным, самодостаточным, способным мыслить неординарно, изменения, происходящие в то время в обществе давали возможность легитимно реализоваться по тем правилам, по которым многие из них жили и до того, как начались известные события конца 80-х. Так называемый цеховой промысел активно, но подпольно, развивался в Ростове исторически. Ростовский коммерческий мир, может быть, как ни в каком другом городе позитивно воспринимал происходящие перемены. Поэтому, будучи в администрации города, я формировал вокруг себя различного рода предпринимательские структуры. Многие свои действия я практически проверял на восприятие этой средой. Не может быть, чтобы предпринимательскому сообществу не импонировал такой подход. Со многими из этих людей, которые раскрыли себя именно в то время, у меня на долгие годы сложились хорошие отношения. Не думаю, чтобы эти люди не ощущали, что запуская разработанные ими проекты на территории Ростова, я не допускал сам и не разрешал это никому из своего окружения участвовать в них лично. Я не обременял предпринимателей на старте их деятельности никакими обязательствами перед городом. Я только тогда предъявлял к ним какие-то требования социальной ответственности, когда видел перед собой сложившихся и хорошо позиционировавших себя в городе предпринимателей.

Однако эти отношения все равно носили специфический характер, видимо, свойственный тому времени. В момент, когда мне нужна была активная поддержка предпринимательской среды в вопросах противостояния с тем же «Вечерним Ростовом» или действиями главы городского Совета - Мусиенко, может быть и иногда во взаимоотношениях с казачеством, ростовское предпринимательство всегда занимало чрезвычайно осторожную позицию. Можно сказать, что именно этой публичной поддержки мне очень не хватало. В разговорах со мной, с моими единомышленниками предприниматели выражали возмущение действиями против меня, но активно оказаться в противостоянии происходящему рядом со мной, большинство из них не решалось. Это вообще специфика предпринимательства – находиться в комфортных отношениях с властью и не политизировать себя. Но время было такое, когда решалось очень многое, и в частности, каким путем пойдет развитие региона.

Чем больше был срок работы моей команды, тем больше накапливалось разновидение происходящего между мной и администрацией области. Противостоять действиям областных чиновников я мог только опираясь на поддержку тех, ради кого я производил эти изменения в городе. Отсутствие уверенности в этой поддержке сильно ослабляло мою позицию. Дистанцируясь во времени от процессов, происходящих в городе в 1992-93 годах, можно с уверенностью сказать, что ослабление моей взаимосвязи с предпринимательской средой стало следствием именно тех решений по перераспределению собственности между городом и областью, принятых Усачевым, так как именно в его компетенции оказались права, связанные с разгосударствлванием областной собственности, расположенной в городе Ростове. Ростовские предприниматели отлично пронимали это. Именно с этим была связана их осторожность в публичной поддержке меня в конфликтах с областными структурами.

Я помню позицию в то время такого достаточно заметного в предпринимательской среде человека, как Сергей Горшков – одного из активнейших участников процесса августа 1991 года, когда через его информационные каналы, технические средства наиболее быстро транспортировалась информация о происходящем в Москве окружению Чуба. Он был человеком, отлично понимающим роль активной части предпринимательства в событиях, происходящих в стране. Однако в работе со мной я сегодня помню только его постоянную полемику, иногда даже непонятно о чем. Чаще всего это были общие демагогические проблемы. Он делал это всегда публично, на любом мероприятии, на котором я призывал к тому или другому шагу предпринимательское сообщество, Горшков обычно старался выступать в ходе этих совещаний. Ему надо было обязательно уделать «по-шукшински» Погребщикова в очередной раз в том или другом вопросе, причем делал он это, очевидно любуясь собой. Деконструктивизм этих его действий был очевиден. Правда и я, конечно, часто подставлялся под людей, подобных Горшкову, так как был публично откровенным, а такие люди как раз и пользовались этим моментом, чтобы проявить себя.

Дальнейшая жизнь показала, что люди, которые так себя позиционировали в предпринимательской среде, далеко не пошли, но в то время они вносили огромный деконструктивизм в то, чем я занимался. Один из моментов, почему я все-таки принял решение на каком-то этапе уйти из администрации города, было как раз отсутствие комфортной для меня среды во взаимоотношениях с предпринимательским сообществом. Личных противостояний у меня ни с кем не было, а вот открытой публичной поддержки людей, на которых я мог надеяться, в тот момент было не много.

Если говорить честно, то моя команда и я ощущая себя ответственными за происходящее на территории города в полной мере и решая активно многие задачи сами подставляли себя под критику недоброжелателей. Нельзя сказать, что эта критика укрепляла ощущение монолитности команды города и области. Одной из главных проблем, с которой мы столкнулись, придя в город, была проблема дорог и городских коммуникаций. В первые два месяца я, контролируя посуточно различного рода аварии, происходящие на дорогах города, столкнулся с тем, что шесть случаев разрытия ул.Энгельса имели место в связи с аварийным состояние подземных коммуникаций. Я затребовал доклад по состоянию дел с их прокладкой по этой центральной улице и ужаснулся. Оказывается, ничего фундаментального по поддержанию в порядке этих коммуникаций с довоенного периода не делалось. Производились дополнительные прокладки, но старые не реанимировались и не восстанавливались, что было причиной довольно серьезных аварий, которые отличались трудоемкостью и отрицательно влияли на транспортную ситуацию в центре города.

Я принял решение о перекладке центральных магистралей - не только на ул.Энгельса, но и на известном БАМе на Западном, основных магистралей в Северном жилом массиве. Но главное свое внимание мы сконцентрировали на улице Энгельса. Мы начали фундаментальную перекладку коммуникаций и столкнулись с таким катастрофическим состоянием дел, когда вскрыли трубопроводы, что, пожалуй, ничего подобного в своей жизни ни до, ни после мне видеть не приходилось. В некоторых случаях стенки труб были похожи на папирусную бумагу, а иногда просто мы не могли их найти – вода и канализация шли по желобам в грунте. Мы начали перекладку коммуникаций теми техническими возможностями, которыми в то время располагала индустрия. Проведение такой глобальной работы на нынешней Садовой создало на какой-то отрезок времени серьезную транспортную проблему. Количество критики, которая была направлена против меня за то, что мы проводили эти работы, было чрезмерным. Мы не обращали на нее внимания, так как считали, что делали нужное дело. В средствах массовой информации мы определяли сроки и этапы прохождения работ. Работу лично ежедневно контролировал Иван Антонович Станиславов. Она шла на очень высоком организационном уровне, но была слишком велика, чтобы сделать ее быстро. Тем более, что задача стояла сделать ее еще и качественно. Чего только не делали, чтобы заставить нас приостановить эту работу. Был момент, когда нам запретили проходить сменой коммуникаций на Энгельса напротив зданий областных управлений КГБ и МВД, считая, что в этот момент мы могли каким-то образом повредить кабели, которые обеспечивали секретность работы этих служб. Все это, конечно, вместе создавало совершенно не нужный ажиотаж, но зато когда мы сделали эту работу (а сделано все было в сжатые сроки), то позитивный результат наших усилий был очевиден.

Нами был разработан четырехлетний график перекладки коммуникаций, который, к сожалению, потом не смог в должной степени реализоваться. По принятому мною решению, подготовленному Станиславовым, мы утвердили порядок, в соответствии с которым ни один квадратный метр асфальтирования дорог нельзя было производить в Ростове без проведения всех подземных работ на ремонтируемом участке. Мы обязаны были сначала проревизировать все, что было проложено на ремонтируемом участке, и только потом производить ремонтные работы, связанные с уличным покрытием. Такой проект подразумевал, что через четыре года мы должны были фундаментально закрыть все городские проблемы. Но мы не смогли это сделать, не успели. Что-то успели, но слишком мало. Это еще и сегодня ощущает город.

Решение об обязательности проведения ремонтных работ после актов и заключений по коммуникациям, мы подкрепили и технически. Нами был приобретен комплект оборудования по прокладке асфальтированных дорог с предварительным снятием ранее нанесенных слоев асфальта. Мы купили это оборудование, применив сложную финансовую схему. Губернатор выделил нам определенные лимиты на семечку. Мы нашли компанию, которая превратила эту семечку в «валюту» и на нее мы купили для строительных городских организаций немецкое оборудование, которое революционно изменило темпы проведения ремонтных работ на дорогах. К сожалению, последние годы я чаще вижу эту технику, когда езжу по области, чем в нашем городе, но это уже дело новых руководителей. Таковой цельной политики, которую мы тогда разработали по дорожным проблемам города, сегодня ростовчане не ощущают. Жаль, что теперешняя администрация не продолжила реализацию той стратегии, которая была разработана нами в начале 90-х годов. Думается, что сегодня многие проблемы авторитета власти были бы иначе рассматриваемы горожанами, если бы та работа была завершена в соответствии с нашими планами. Хотя и объем критики администрации пришлось бы конечно пережить в те годы не малый, но цель в том случае оправдывала издержки.

В 1992 году до Ростова докатилась волна переименований, захлестнувшая Россию тех лет. Некоторые горячие головы считали, что десятки лет, прожитые нами в 20-м столетии, можно росчерком пера вычеркнуть из нашей жизни. Я же был убежден тогда и считаю так сегодня, что глубинные, истинные изменения могут произойти в умах россиян только на основе реальных изменений, которые должны произойти в нашей жизни. Поэтому к процессу переименований проспектов и улиц нашего города, сносу памятников и подобным революционным проявлениям, мы отнеслись тогда очень сдержано.

Главную магистраль города - улицу Энгельса, переулок Подбельского, часть улицы им.Кирова, нам органично удалось переименовать в Большую Садовую, Соборный, Богатяновский. Имена, которыми были названы эти улицы, практически ничего не говорили ростовчанам, новые же названия были просто восстановлением старых. Значительно сложнее было с Буденовским и Ворошиловским проспектами. В то время да, пожалуй, еще и сейчас, эти имена оставались для значительной части нашего общества, символами их молодости, а для многих и всей жизни. Да и государство в течение десятилетий поддерживало в нашем сознании героический облик первых красных командармов. Убрав с карты города эти имена, мы могли вызвать у большой части ростовчан совершенно справедливое возмущение своими действиями. Мы отказались принять такое решение и время показало, что это было абсолютно правильно.

Сложнее было с площадью Карла Маркса и его памятником. Я был твердо убежден, что в центре Нахичевани должен был стоять памятник Екатерины Великой, давшей армянам право обосноваться здесь уже столетия. Но снять памятник Карла Маркса и не поставить на это место ничего было бы не по-ростовски. Армянская диаспора помогла мне организовать переговоры с мэром города Еревана, где по слухам находился памятник, который стоял на этом месте до революции. Мы действительно нашли точную копию памятника работы того же скульптора, но выполнена она была из мрамора и предназначена в связи с этим для установки в закрытых помещениях. Воздвигнуть его на площади в Ростове было бы варварством. Максимум он мог бы простоять лет десять и, безусловно, разрушился бы. Поэтому, несмотря на энергичное желание произвести эту, с моей точки зрения, очень важную и необходимую реконструкцию одной из доминантных площадей Ростова, к сожалению, эту процедуру пришлось отложить и как показала сегодняшняя жизнь – надолго. Думается пример передислокации памятника Кирову с центра нашего города и создание покровского парка с храмом и памятником Елизавете, продемонстрировал ростовскому сообществу абсолютную правильность тех идей, которые мы пытались реализовать в центре Нахичевани в начале 90-х годов.

Не простое и очень интересное время переживала в начале 90-х Ассоциация городов юга России, возглавляемая Валерием Самойленко. Время опять-таки надежд, которое пропитывало нас всех тогда, создавало у нас, руководителей городов, ощущение возможности позитивно влиять на процессы, происходящие не только у себя в городах, но и там, где наш авторитет, наша энергетика и наши возможности могли быть полезными. В Ассоциации городов юга России мы занимались несколькими главными направлениями. Ростовская область, занимая в тот момент доминантную позицию в вопросах промышленности, финансов, экономики, формировала юго-российскую политику в этом направлении, опираясь на этот потенциал. Валерий Самойленко, и это очень совпадало с его шкалой ценностей, активно двигал работу Ассоциации в политический сегмент. Он очень много энергетики отдавал возрождению культуры Кавказа. Родившись и выросши в Адыгее, он понимал суть процессов, происходящих в этих республиках. Он тонко ощущал опасность для народов Кавказа того, что может произойти, если тенденции разрыва с Москвой победят на какой-то территории. Много усилий мы прилагали для того, чтобы сконцентрировать интересы России здесь на юге. Много было интересных эпизодов в деятельности Ассоциации в то время. Одна из них стала для меня достаточно острой и запоминающейся.

В республиках Кавказа начались активные процессы по замещению всех руководителей администрации национальными кадрами. Мы, мэры городов, поддерживая хорошие отношения друг с другом, ощущали эти процессы, достаточно остро. Примерно в конце 1992 года такая угроза нависла над мэром города Владикавказа Михаилом Шаталовым. В столице Северной Осетии во главе администрации стоял человек, обладающий высочайшей культурой и мощнейшим потенциалом руководителя. Михаил Шаталов был русский человек, но прекрасно знал аланскую культуру. У него дома была прекрасная библиотека, он говорил на аланском языке и был, безусловно, патриотом своей республики. Однако возникла ситуация, когда определенные силы в Северной Осетии хотели снять его с должности мэра. Активно эту позицию занимали осетинские предпринимательские объединения, ряд руководителей которых я знал лично. Руководство Ассоциации городов юга России приняло решение провести во Владикавказе общее собрание. Это была осознанная акция. Мы хотели показать свое уважительное отношение к мэру города и поддержать его. В назначенное время мы должны были встретиться в столице Северной Осетии. Мы съезжались туда каждый самостоятельно. На подъезде к городу Владикавказу меня встретили несколько машин, причем я знал некоторых из встречающих по предпринимательской активности в Ростове. Мне и в голову не могло прийти, что нас встречает не официальные лица Северной Осетии. В составе колоны мы поехали в горы и, забравшись достаточно высоко, остановились в красивом месте - охотничьем хозяйстве, где все было организовано на высочайшем уровне. Мы выгрузились из машин и у меня сразу создалось некоторое странное ощущение. Я, конечно, был географически не самым близким «соседом» Северной Осетии, но меня удивило, что я оказался там один. Не было никого из моих коллег по Ассоциации городов России. Слово за слово, выяснилось, что я оказался в кругу людей, которые были сторонниками оппозиции по отношению к мэру. Никакие мои попытки вырулить ситуацию и вернуться во Владикавказ успеха не приносили. Во-первых, это было бы не по законам Кавказа - повернуться и уехать, когда нас там очевидно ждали. Во-вторых, скорее всего это могло привести к конфликту, в чем я был не заинтересован. Я понял, что мне нужно решать вопрос в процессе переговоров. Чередуя разговоры о проблемах с богатым застольем и интересной культурной программой, до середины ночи мы искали выход из сложившегося положения. В итоге мне все-таки удалось убедить наших хозяев в том, что на следующий день утром мы должны быть во Владикавказе. Я также взял на себя определенные обязательства об организации переговоров на высшем уровне с мэром лидеров оппозиции и пообещал, что эти переговоры будут конструктивными. Я не скрывал, что приехал поддерживать действующего мэра и то, что следующий день будет посвящен этому. На следующее утро нас без всяких проблем вернули во Владикавказ. Но из-за того, что позвонить из мест нашего временного задержания не было никакой возможности, нас на въезде в город встречали бронетранспортеры, милиция. По всей республике был объявлен наш розыск. Немалого труда стоило погасить вспышку тревоги у хозяев, которая имела место в связи с нашим исчезновением. Мы провели целый день во Владикавказе в активнейшей работе. Каждый из нас что-то привез в поддержку Михаила Шаталова. В частности из Ростова пришли большегрузные автомобили с детским питанием, обмундированием для милиции, сигаретами. Так поступили и остальные мэры городов юга России. Мы выступали по телевидению, сказали много слов в поддержку нашего коллеги. Прошли переговоры, о которых я договорился предыдущей ночью под нашим патронажем. Мы пообещали определенные действия в поддержку предпринимательского северо-осетинского сообщества, которое поддерживало оппозицию. Этими усилиями мы смогли в итоге сохранить мэра, но ситуация была довольно острая и мы вышли из нее достойно.

Вспоминается и совещание в Кисловодске, когда мы предприняли попытку подержать очевидно прорусски настроенного мэра города Грозного - Беслана Кантемирова. В тот момент у него было большое количество вооруженных сторонников и он мог при правильной позиции по отношению к нему российского правительства совершенно другим путем направить события в Чечне. Мы уверены, что этот путь был более конструктивен, чем тот, который потом, к сожалению, реализовался на Кавказе. Мы сформировали на основании переговоров с мэром Грозного точку зрения, которую довели до администрации президента и правительства России, как свою позицию. К сожалению, российская власть к ней не прислушалась.

Я привожу эти примеры для того, чтобы показать, что 1992-93 годы были пиком активности Ассоциации городов юга России. Но, к сожалению, губернаторам показалось, что эта активность излишняя, что авторитет мэров городов в связи с этим делом растет и каким-то образом подменяет авторитет региональных лидеров. На Ассоциацию уже после моего ухода из нее началось определенное давление и кончилось это тем, что она бесславно распалась, хотя с моей точки зрения это было очень конструктивное и, безусловно, необходимое для юга России сообщество. Мэры городов в тот момент были абсолютно реальной силой, которую, между прочим, поддерживало правительство России. Но, к сожалению, это не было поддержано губернаторами. Усиливая власть губернаторов в регионах, правительство практически принесло в жертву эти ассоциации и они, оставив определенный след в истории преобразований того времени, все равно в итоге масштабного позитивного результата сформировать не смогли.

Примерно к середине 1993 года, решая главные задачи, связанные с жизнеобеспечением города, которые наша команда взяла на себя, мы нашли и финансовые и организационные инструменты, чтобы исполнить свои обязательства перед горожанами. Мы прошли нормально через зиму 1992-93 годов, приступили к фундаментальным решениям, связанным с городскими дорогами. Нашли решение развития центральной части города, распределив ее между строительными компаниями, потенциально способными заниматься стратегическим развитием центра. Компании взяли на себя обязательства, что в процессе возведения градообразующих объектов, они будут предоставлять жилье нуждающимся в этом людям. Мы смогли таким образом реализовать значительную часть обязательств власти перед различного рода льготниками, число которым было не счесть в то время. Государство за предшествующие десятки лет очень много задолжало тем, кто честно служил ему, а механизмов исполнения этих обязательств, конечно, никаких не предоставило исполнительной власти. Мы смогли сделать так, что те, кто хотели строиться и развиваться в Ростове, взяли с нами вместе ответственность за тех людей, которым государство задолжало.

Процессы, происходящие в России, во многом воспринимались позитивно жителями города Ростова и области. Особенно это касалось возражения предпринимательства. Шаги государства давали возможность реализоваться очень многим идеям, которые в то время, хотя и подспудно, но наполняли активную часть нашего города. Благодаря этому жизнь в Ростове наладилась после событий 1991 года достаточно быстро. В 1993 году мы уже не знали большинства проблем, с которыми нам пришлось столкнуться в 1991 году. Более того, репутация нашего города в России и изменений, которые происходили у нас, была очень высока. Я помню на одном из совещаний в городе Москве Анатолий Собчак передал мне фотографию, сделанную в Ленинграде, уже переименованном в Санкт-Петербург. На стене такого типового для России здания, как Универсам, огромными буквами черной краской была написана фраза – «Хотим жить как в Ростове!». Собчак передал мне фотографию без особого восторга. Именно в то время происходящее в Санкт-Петербурге, да и в Москве делало проживание там не комфортным. Ростов же достаточно быстро преодолел это состояние и мы могли гордиться, как мы жили в то время по сравнению с другими городами нашей страны. И это было следствием определенного менталитета ростовчан.

Однако тупиковые процессы, связанные с конституционным кризисом в России, в целом становились уже просто чрезвычайными. Противостояние руководства исполнительной власти в стране, представляемое Борисом Николаевичем Ельциным и законодательной властью, представляемой Русланом Хазбулатовым, понуждало и подталкивало к агрессивным действиям по отношению друг к другу и руководство соответствующих ветвей власти в городах. Казачество было одной из тех сил, которая могла в тот момент выйти на очередной деконструктивный виток. Эта сила рассматривала, к сожалению, в тот момент именно Советы, как инструмент поддержки своих позиций больше, чем администрацию. Это особо выпукло смотрелось в Ростове, потому что именно администрация и в частности я занимался больше всех проблемами в городе, связанными с казачеством. Наступало ситуация, когда любое неосторожное действие власти могло спровоцировать нечто похожее на то, что потом произошло в октябре в Москве.

Думается, что одной из таких фигур, которая могла вызвать такую конфликтную ситуацию, была моя. Это было следствием того, что я продолжал себя вести достаточно самостоятельно и мало ощущал себя членом команды губернатора. Критика меня за это со стороны администрации области не уменьшалась. Активно к этой критике была подключена и газета, учредителем которой был городской Совет. Я предпринял при помощи того же Совета попытку навести хоть какой-то порядок во взаимоотношениях со мной, учрежденной Советом газеты . Депутаты прислушались к моей позиции, поддержали меня, однако кворума для принятия окончательного решения собрать не смогли. Но это уже было для меня не принципиально. Как я уже говорил ранее, область определенными действиями смогла сделать мои отношения с предпринимательской средой также не достаточно комфортными для меня. Становилось очевидным, что ситуация, сложившаяся в городе в любой момент могла выйти из-под управления.

Я понимал, что в стране вот-вот произойдет нечто, что должно поставить на место взаимоотношения исполнительной и законодательной власти, а следовательно повлиять на ситуацию и в нашем городе. Но когда это произойдет, было непонятно, а напряженность, еще раз повторяю, достигала уже максимума и она могла здесь, в Ростове, создать ситуацию, которая была бы менее безопасной для нас, чем та, что произошла в Москве. Если бы в Ростове начались события, связанные с противостоянием исполнительной и представительной властей, то, скорее всего, это не выглядело бы так локально, как в столице, где, когда танки стреляли по Белому дому, в километре от этого дети ели мороженое и бегали смотреть на то, что происходит вокруг здания Парламента. Мизерное количество вовлеченных в тот процесс в Москве, в Ростове могло превратиться в совершенно другое по масштабу противостояние. Новочеркасские события середины 20-го века были для меня этому трагическим примером. Считая себя ответственным за то, чтобы таким образом ситуация не развивалась, я пришел к мнению, что в интересах дела я должен уйти из администрации. Были для этого еще определенные предпосылки. Дело в том, что у многих, кто активно начал реализовываться в 1992-93 году вследствие реформ, проводимых нашей администрацией в Ростове, действиями силовых структур, в первую очередь ФСБ, начали создаваться определенные проблемы, которые имели прямую связь с моим именем. На ряд предпринимателей начались «наезды», целью которых было изыскать взаимосвязь между их успешностью и мной.

С некоторыми из этих предпринимателей у меня были разговоры на эту тему значительно позже, когда я уже не работал в администрации. Для части из них выходом из создавшегося положения явилась даже эмиграция, так как их благополучие часто зависело от того, покажут или не покажут они мое участие в их бизнесе, чего они, конечно, не могли сделать, потому что такого не было. Этим же ведомством периодически в средства массовой информации сбрасывались различные домыслы, целью которых было скомпрометировать меня и довольно часто тех, кого подозревали в совместной со мной коммерческой деятельности. Я понимал, что если уйду в сторону, то выведу из-под удара этих людей, которых я уважал и будущее города связывал с их успехом.

Был еще один момент, который также влиял на мое решение об уходе из администрации. В целом авторитет мой, как руководителя города, был достаточно высок в 1993 году. Он был устойчив и непрерывно рос. Это подтверждали работавшие на территории Ростовской области независимые аналитики. Они производили какие-то опросы и результаты их, конечно, попадали на столы окружения губернатора. Это раздражало тех из них, кто отвечал за имидж губернатора в том виде, как они его представляли. Они системно предпринимали действия, связанные со снижением моего авторитета в городе. Не складывались у меня отношения и с Владимиром Зубковым. В глазах еще не сложившегося в полной мере видения происходящего у горожан этот наш раскол между тремя руководителями, назначенными Президентом, становился очевидно деконструктивным.

Не обращать внимания на происходящее и не высказываться по этому поводу я не мог, потому что тогда потерял бы уважение людей, мнение которых было для меня действительно важным. Поддерживать то, что происходило в городе в тот момент, я тоже считал не правильным. Вступать в активную борьбу с этим означало ослаблять власть, что, конечно, делать в тот момент было нельзя. В этом противостоянии просто не было бы победителя. Я официально обратился к Владимиру Федоровичу Чубу с просьбой дать мне возможность уйти в отставку. У нас была с ним договоренность, когда я только приходил в администрацию города, что в критический момент, когда было огромное количество нерешенных проблем, я вытерплю все, но дальше этим буду заниматься только в том случае, если буду получать удовлетворение от работы. Я очевидно перестал получать удовлетворение от того что делал. Более того, я начал ощущать, что ради эффективности этой работы я должен был отказаться от некоторых принципов своей жизни, своего поведения и позиционирования в городе. Владимир Федорович с пониманием отнесся к моей просьбе и взялся решить этот вопрос с администрацией президента без моего участия. Я был искренне ему за это благодарен, потому что не хотел разъяснений своей позиции Президенту, который был должен отправить меня в отставку своим Указом или его окружению. Владимир Федорович взявшись решить вопрос сам, избавил меня от этой необходимости.

К сожалению, иначе вел себя в этой ситуации Владимир Зубков. Мало того, что в средствах массовой информации он начал призывать меня не уходить с этой должности, называя мой уход предательством Президента. Это была обычная его манера и публицистичность его в таких случаях была нам всем знакома. Очень часто мы узнавали о его точке зрения из газет, а не из обычного рабочего диалога. Но были моменты, которые говорили о том, что годы, проведенные в политике, многие демократические ценности Зубкова, мягко скажем, обесценили.

Однажды, когда я был у Владимира Федоровича, по громкой связи ему позвонил Зубков. Не зная, что я нахожусь в кабинете, он стал настоятельно предлагать губернатору предпринять действия, препятствующие моему уходу с должности, причем рекомендовал применить определенный шантаж. Он начал объяснять губернатору, что в ряде действий, которые мне приходилось осуществлять на посту главы города, я был незаконопослушен и он, учитывая, что наблюдает на нашей территории за порядком, готов инициировать перед силовыми структурами против меня уголовное преследование. В частности прозвучала тема о том, что в организации автомобильного рынка «Фортуна» на Западном я вроде бы принял решение в пользу криминальных авторитетов. Только находясь в кабинете губернатора, я услышал об этом проекте, как о таком, который должен находиться под пристальным вниманием представителя президента. Сам процесс организации этого рынка шел в обычных условиях по уже описанной мной схеме. Было рассмотрено предложение, затем оно было отнесено к определенной группе, был проведен определенный тендер на реализацию этого проекта и начата конкретная работа. Я даже не знал персонально лиц, которые этим занимались. Проект был жизнеспособен, он давал развитее целому окраинному району города и я не думал, что это каким-то образом может негативно восприняться кем-либо. Но представитель президента посчитал необходимым использовать этот проект для того, чтобы шантажировать меня. Причем сделать он это грозился в случае, если я покину должность. Я, конечно, ожидал, что Владимир Федорович каким-то образом продемонстрирует г-ну Зубкову свое отношение к его предложению и оценит его, как абсурдное. Но губернатор, видимо, пожелал сохранить некий баланс отношений между нами тремя, произнеся фразу – «Юрий Борисович работал с нами честно и я пообещал его отпустить при определенных условиях, что я и сделаю. А если он действительно что-то противозаконное сделал, пожалуйста - расследуйте это и будем разбираться по закону». Это была достаточно обидная для меня формулировка. Я вышел из кабинета, сказав Владимиру Федоровичу, что когда он разберется с г-ном Зубковым, тогда и продолжим наш разговор. Это было мое последнее посещение кабинета губернатора в качестве мэра города. Я не был в этом кабинете после около двух лет. Для посещения его у меня не было никакой мотивации. Мне это было не очень нужно и, пожалуй, Владимиру Федоровичу тоже. Только в 1995 году перед выборами в 1996 году наши пути опять пересеклись, но это было уже в другой моей ипостаси.

Так произошел мой выход из политического расклада, который сложился в Ростовской области в 1993 году. Надо сказать, что моя команда сильно переживала это мое решение. Многие из моих помощников не в полной мере понимали всю необходимость такого моего поступка. Я знал, что назначение после меня человека такого, как Михаил Анатольевич Чернышев, в то время очевидно принадлежавшего команде Чуба, даст возможность области более монолитно сформировать управление территорией. Они явно подходили друг другу более, как члены одной команды, а по своим человеческим чертам Чернышев был значительно более осторожен и менее активен в таких преобразованиях, которые могли вызвать критику в его адрес. Я представил кандидатуру Михаила Анатольевича Чубу и он поддержал ее. В городе создалась ситуация, которая ему была и необходима для того, чтобы пережить внутриконституционный кризис, который, собственно говоря, разрешился в октябре 1993 года, но в конце июля уже был подписан указ о моем освобождении от должности главы администрации города Ростова-на-Дону Президентом России Борисом Николаевичем Ельциным.

Была ли необходимость в конце 1991 года мне браться за этот проект, который так активно был мне предложен администрацией Ростовской области? Думаю, что да! Свою миссию, свою часть работы по преобразованиям, которые происходили в нашей стране, нашей области и в моем городе моя команда выполнила. Я считаю достойно. Могли бы быть и дальше вместе в одной команде с людьми, которые окружали губернатора, такие люди, как я, Станиславов или Самохвалов? В том состоянии, в котором мы были тогда – нет. Это было для нас не привлекательно, не комфортно. Мне никогда в жизни не приходилось заниматься работой, которую я не ощущал бы для себя интересной. В тот же момент соотношение векторов деятельности областной администрации и моей команды делало мое состояние абсолютно не комфортным. Еще раз повторяю, это не было следствием хороших или плохих отношений с губернатором. Они были ровные, нормальные, рабочие. Но работать с людьми, которые окружали его и проводили неприемлемую для меня политику, я не хотел. Этим поступком я завершил фазу своей жизни, которая была связана с работой в качестве главы администрации города.

на верх

И принявши Христа не младенцем в купели,

Не с мечем крестоносца поверив в него,

Только средь монахинь иерусалимской Горнеи

Понял цену длины я пути моего.

Глава 10. Поиск курса.

В середине 1993 года в возрасте 48-ми лет я оказался практически в первый раз без реальной работы. Я вышел из кабинета главы администрации города Ростова, взяв с собой несколько личных вещей, которые сопровождали меня по жизни и были необходимыми атрибутами интерьера моего рабочего места. Выход из команды губернатора, безусловно, не мог оказаться для меня бесследным. Каких-либо предложений по активному использованию себя я не получил. Скорее всего, если бы я обратился конкретно к Владимиру Федоровичу Чубу с просьбой о трудоустройстве, то в тот момент, характеризующийся огромным дефицитом опытных менеджеров, я получил бы какое-нибудь предложение. Но никогда в жизни мне не приходилось просить работу. Я считал и считаю, что человек должен быть внутренне готов к любому уровню предложений, но в первую очередь именно он должен быть востребованным на той или иной работе. Конкретно его потенциал должен быть нужен для того или другого проекта. Видимо, отсутствие таковых предпосылок и было главной причиной того, что в тот момент востребован командой губернатора я не был. Но может быть это было и к лучшему.

Нужно было осмыслить многое происходящее в моей жизни, в том числе и личной. Пауза в работе, данная мне Богом, видимо была не случайной. Надо отметить, что обстоятельства, в которых я оказался в то время, безусловно, были для меня напряженными. Никаких финансовых источников к существованию у меня на тот момент не было. Работа в качестве мэра исключала возможность заработка вне того, что мне платил бюджет, а заниматься бизнесом или готовить себе новое рабочее место, одновременно с исполнением обязанностей главы администрации города, мне не позволяли законы, действующие в то время, и этика. Положение мое и моей семьи в тот момент, прямо скажем, было не простое. Выручало меня то, что в принципе я умел укладываться в достаточно жесткий семейный бюджет и благодаря этому каким-то особым образом не выделялся из того уровня жизни, который сложился в городе Ростове, для людей моего статуса.

Сразу же по прекращению работы в администрации я, безусловно, получил несколько предложений по работе от бизнес-сообщества. Предложения может быть и были достаточно привлекательными, если говорить об их финансовой оценке, что для меня в тот момент было важно, но принять их по ряду причин я не мог. Во-первых, все они были построены на безусловном намерении использовать мои связи и лоббистские возможности для продвижения тех или других проектов. Это было для меня не интересно и не перспективно. Во-вторых, даже там, где востребовались мои способности управленца, партнерские отношения были абсолютно не приемлемы для меня, так как я не мог вложить пропорционально предлагаемой мне доли в том или ином проекте собственные финансовые ресурсы, а любые другие условия ставили меня в неравные отношения с партнерами. Рано или поздно это могло привести к конфликтам, которые я предвидел и которые я не хотел генерировать своими решениями. Были предложения от людей, которые я по этическим соображениям считал не возможным принять.

Именно в это время, как и часто было в моей жизни, рядом со мной оказался человек, который, видимо, очень тонко понимал сложившееся у меня положение дел. Он пришел мне на помощь без каких-либо условий, просто основываясь на фундаменте человеческих отношений, которые нас долгие годы связывали. Ирина Александровна Хрящикова была моей знакомой и не просто знакомой, а близким для меня в школьные годы человеком. За годы, прошедшие после окончания школы, мы периодически встречались в пространстве, в котором оба функционировали (имеется в виду городское ростовское пространство), но, во всяком случае, деловых или иных отношений у нас не было. Ирина вышла замуж, воспитала самостоятельно очень хорошего сына. Борис Хрящиков в 1993 году занимался серьезным бизнесом в Москве и преуспевал. Ирина занималась в Ростове проектами, отслеживая интересы сына, и делала это тоже довольно успешно. Она была одной из немногих женщин, активно занимающихся бизнесом в нашей области в то время. Хотя, конечно, это все были фрагменты проектов, которыми в Москве занимался ее сын. Ирина настояла на том, чтобы я в ее офисе занял один из кабинетов, предоставила в мое распоряжение машину с водителем и обеспечила режим безопасности, который наверно в тот момент в какой степени был мне еще необходим. Я совершенно был незагружен несколько месяцев активной работой в ее компании и если и был ей каким-то образом полезен, то только как консультант по тем или другим проблемам, с которыми она сталкивалась. Помощь ее мне в тот момент была очень важна. Именно такой пассивный режим давал мне возможность определенным образом сконцентрироваться на решении многих проблем, которыми я тогда был обременен лично.

Одной из главных задач, которую я решал для себя в тот момент, было мое религиозное определение. Дело в том, что в моей жизни этот сегмент по определенным, совершенно объективным причинам был менее всего для меня конкретизирован и менее всего определен, как линия моего поведения, как основа моих убеждений. Как я уже говорил ранее, мое воспитание прошло в семье, где большое влияние на меня оказала бабушка, человек православный и в этих ценностях воспитавший меня. Моя же мама родилась в иудейской семье, в которой отец, мой дедушка, был весьма религиозен, особенно после смерти своего сына, моего дяди, в самом конце Великой Отечественной войны. Витебская еврейская община в Белоруссии в то время, да и сейчас считалась очень продвинутой и пользующейся большим уважением на территории Советского Союза. Естественно ни отец, так же как и я воспитанный бабушкой в православных традициях и крещенный в детстве, ни мама, родившаяся в еврейской семье, в связи с особенностями того времени никаких признаков своего вероисповедания не демонстрировали. Наша семья была классической советской семьей, где оба моих родителя и папа и мама были членами партии и по определенным, действующим в тот момент правилам, внешне, во всяком случае, были атеистами. Трудно мне сегодня говорить об их внутреннем состоянии, но ни один из них никогда при мне не демонстрировал свои религиозные убеждения. Думается, что это было еще и потому, что они щадяще в этом вопросе относились друг к другу и не хотели, чтобы это могло стать некой линией раскола в семье. Но и скорее всего, не испытывали каких-то внутренних посылов для погружения в религию.

После смерти мамы в 1990 году (а папа умер еще раньше в 1983 году) во мне все чаще и чаще начали проявляться внутренние процессы, которые понуждали меня к самоопределению в вопросах веры. Скорее всего, на таком распутье моя душа оставаться уже не могла. Активно участвуя в различного рода процессах, связанных с возрождением в нашей стране, и в первую очередь в городе Ростове религиозных ценностей, в частности православных, я очень много общался с ростовскими священниками, помогал им, как мог, в вопросах возрождения церкви, беседовал о религии, искал истины, приемлемые для себя. Причем у меня была возможность в то время общаться также и с раввинами ростовской синагоги, потому что мне приходилось помогать и в возвращении принадлежащих им зданий и прав. В значительно большей степени, конечно, приходилось мне это делать по отношению к православной церкви. Это естественно, потому что Дон и донские города и поселения в своей основе были православными центрами. Причем, если говорить о Старочеркасске и Новочеркасске, еще и знаковыми для России православными центрами. Именно в тот момент с подачи этой идеи именно Ириной Хрящиковой мною овладело желание побывать на Святой Земле, в первую очередь в Вифлееме и Иерусалиме, в качестве паломника.

Осенью 1994 года я сформировал сравнительно небольшую группу, состоящую из ростовских предпринимателей, и через московскую патриархию, придав ей статус паломнической, отправился в Иерусалим. Моя задача была там, в первую очередь для себя, определиться, как я смогу у истоков христианства воспринять православную веру. Надо сказать, что это была одна из первых групп паломников, посетившая в то время Святую Землю. После этого мне еще дважды пришлось там быть в паломничестве, но именно та поездка оставила у меня самое глубокое, самое значимое для меня впечатление.

Так уж получилось, что центром нашей дислокации на Святой Земле был Горний женский православный монастырь, расположенный в Иерусалиме, на территории бывших земель, принадлежащих семье Иоанна Крестителя. Исторически сложилось, что эта территория была центром православной культуры на Святой Земле. В девятнадцатом веке русская интеллигенция, которой было важно позиционирование России в мировом христианстве, проделала огромную работу для того, чтобы именно на Святой Земле, в том числе и в Иерусалиме, за счет больших финансовых вложений выкупить много земель и христианских святынь, упомянутых в Библии. Естественно со временем именно эти места стали очагом паломничества русских православных людей. Горний монастырь был одним из таких объектов. Положение там в то время было критическим. Буквально перед нашим туда приездом его возглавила игуменья матушка Георгия - женщина, обладающая огромной внутренней энергетикой и притягивающая к себе многих людей. Это и стало основой, способствующей возрождению монастыря.

Но в то время, конечно, монастырь находился в упадке. Кельи для монахинь, построенные в 19 веке, были в ужасном состоянии и матушка Георгия приняла решение об их демонтаже. Правда, уже была построена небольшая гостиница, где мы и проживали, соблюдая полностью монашеский уклад, трапезы и службы. В отличие от монахинь, конечно, мы каждый день перемещались по Святой Земле в соответствии с программой, которая для нас была специально подготовлена. Сопровождала нас в этих поездках матушка Исидора, человек уникальный и оставивший в моей жизни огромный след. В молодости она работала на ленинградском телевидении, знала несколько языков, преуспевала там, но приняла решение о монашестве и, безусловно, будучи очень не простым человеком и сильной личностью, монашествовала не легко. Она обладала огромным интеллектом и знаниями, но вдобавок еще и прекрасным голосом, так как пела в хоре, который сопровождал все службы у Гроба Господня. Во время посещения нами мест, описанных в Библии, она пела псалмы, удивительно усиливая наши ощущения от увиденного на Святой Земле. Кроме участия в этих поездках мы помогали монастырю, насколько могли, работая в свободное время, разбирая кельи. Наша задача была демонтировать черепицу с этих старых зданий и приготовить, законсервировав ее, для использования в дальнейшем. Сама черепица, кстати, была в хорошем состоянии, хотя и старинная. Матушка Георгия решила ее использовать позже и мы занимались ее демонтажем.

Кроме этого нам удалось способствовать в той поездке разрешению очень сложного конфликта между иерусалимским руководством и Горним монастырем. Случилось так, что в том году была большая засуха. Вода в монастыре накапливалась естественным путем во время дождей в специальные цистерны – емкости, вырытые в земле и выложенные камнем. Эта вода использовалась монахинями в дальнейшем, но засуха усилила расход влаги, а денег для того, чтобы приобрести воду у городских властей, у монастыря не было. Погасив все долги монастыря за воду и проплатив за нее дополнительно, мы дали возможность монахиням восстановить необходимый уровень комфорта их проживания. В Иерусалиме без воды монастырь бедствовал. Мы постарались быть полезными еще в каких-то мелочах. Но главное, что мы построили прекрасные отношения с настоятельницей монастыря, которые продолжаются у меня лично и до сегодняшнего дня. Каждую Пасху и Рождество я получаю от матушки Георгии личное поздравление, которое для меня важно и которое греет мою душу.

Тогда же мы привезли из Ростова в дар монастырю прекрасно написанную икону Донской Божьей матери. Этот наш дар расположен на очень почетном месте в Горнем монастыре и сегодня. Определившись в нуждах монахинь, Ирина Хрящикова буквально через несколько месяцев организовала еще одно паломничество, отвезя туда некоторое количество швейных машинок, ткань для пошива белья, обувь для их работы на территории монастыря и еще долго поддерживала отношения, очевидно полезные для обители и, безусловно, для ее души.

Именно в той поездке, уже взрослым, сложившимся человеком я осознано принял решение о святом крещении. Обряд состоялся в очень значимом для каждого православного христианина месте на реке Иордан там, где Иоанн Креститель таинство крещения святой водой дал принять Христу. Крестной матерью для меня в этом таинстве дала согласие стать матушка Исидора с благословления настоятельницы монастыря матушки Георгии. Для меня это было очень сильным в эмоциональном плане событием и оно, собственно говоря, поставило точку в моей неопределенности выбора. Я сделал этот выбор и с тех пор следую ему в жизни, по силам своим, стараясь способствовать возрождению православия на Донской земле. Так было в Ростове, так было в Новочеркасске, так было и надеюсь будет всегда в моей жизни.

Именно этот период смены ритма моей жизни, который имел место после окончания моей работы в администрации города, видимо, был нужен мне для определения. С этого момента я сбалансировал свое состояние и настроил отношения с Верой, чего мне очень не хватало до этого. Я благодарен судьбе за то, что именно такую паузу для моего самоопределения жизнь мне предоставила.

В 1994 году по возвращению из Иерусалима я совершил еще один шаг в личной жизни, оказывающий на меня мощнейшее воздействие в будущем. Имея, наконец-таки все необходимые для этого предпосылки, я венчался со своей женой, с которой мы к тому времени прожили вместе 28 лет. Это была попытка сохранить свою семью, упрочить ее состояние. Дело в том, что, к сожалению, в наших взаимоотношениях с Наташей в то время накопились много проблем, ряд которых был следствием образа жизни, который мы вели с ней, как семья. Я очень много работал. Она занималась воспитанием сына. Когда Дмитрий уже вырос, отслужил в армии, уехал учиться и жить за границу, наши отношения обострились, потому что сократить свой объем работы я уже не мог, а ей многого не хватало после отъезда сына. Конфликты между нами стали настолько существенными и серьезными, что влияли на наше ощущение жизни весьма негативно. Обрядом венчания я хотел усилить сближающие нас силы. Поздней осенью в Обуховском храме в низовье Дона состоялся обряд венчания, с которым я связывал большие надежды на свое будущее. К сожалению, этим надеждам не удалось реализоваться, но максимум своих усилий по сохранению семьи я, во всяком случае, продемонстрировать смог. Я не жалею, что именно тогда, осенью 1994 года, совершил то, что обязан был совершить в 1966 году, когда брал в жены Наташу.

В 1993 году произошло еще одно событие, которое не могло не повлиять на мою жизнь в последующие годы. Мой сын Дмитрий закончил ростовский инженерно-строительный институт (Ростовскую строительную Академию) и был с моей подачи включен в программу, разработанную российским правительством по подготовке отечественных кадров, способных обслуживать иностранные, прежде всего американские инвестиции в период рыночных преобразований в России. Программа эта в свое время была задумана Гайдаром и вице-президентом США Гором. В соответствии с ней собранные со всей страны, имеющие потенциал менеджера молодые люди, отправлялись на обучение в Соединенные Штаты Америки для получения второго образования, дающего им возможность квалифицированно управлять бизнесом. Вообще-то эта программа была сориентирована на уже имеющих определенный опыт управления предприятиями людей и попадание в нее Дмитрия было, конечно, исключением из правил.

Проект, в котором участвовал мой сын, реализовывался на базе Питсбургского университета в штате Пенсильвания. Туда в августе 1993 года и улетел продолжать образование мой сын Дмитрий и его жена Ирина. Надо сказать, что для меня это было сложное решение. Высоко ценя свой семейный уклад для моего душевного баланса, я все-таки способствовал отъезду Димы из России. В первую очередь, конечно, стараясь защитить и себя и его от агрессии, которую в тот момент демонстрировало наше общество по отношению к людям, активно занимающим позицию в жизни. Выработав с опытом для себя определенные правила поведения в то время и подчеркнуто руководствуясь ими в своих поступках, я чувствовал себя достаточно неуязвимо в той ситуации, которая сложилась в начале 90-х в России.

Совсем иначе ощущал я состояние своего сына, человека активного, грамотного и желающего достичь достаточно быстро каких-нибудь результатов в происходящем в то время. К сожалению, чего-либо позитивного в то время достичь, не находя определенных ниш в действующем законодательстве, было невозможно. Риски, которые в то время были связаны с активной позицией в формировании собственного бизнеса, дополнялись иногда и умышленными провокациями, в которые вовлекали моего сына для того, чтобы, скомпрометировав его, иметь в связи с этим возможность повлиять на меня и мою позицию. Ничего другого кроме отъезда из России, к сожалению, чтобы защитить его и себя от этого даже своим авторитетом, я предпринять не мог. Более того, его фамилия концентрировала внимание деконструктивных по отношению ко мне сил достаточно активно. Поэтому я принял решение, считая, что это я делаю это на время, отправить его на два года для получения дополнительного образования в Америку.

Иногда в последующие годы я думал, правильно ли я это сделал? К сожалению, проверить это мне не дано, но в 1993 году я посчитал это необходимым шагом. Я его и сделал. Сегодня, уже около 15 лет проживая на большом расстоянии от семьи сына, уже сложившегося в Америке человека, я с сожалением вспоминаю то время, когда вынужден был дать сыну шанс реализовать себя вне России. Еще с большим сожалением я констатирую, что в России и на сегодняшний момент не создались условия, когда при равных возможностях и качестве работы за границей и у нас, мой сын предпочел бы работу в России. Мне очень жаль, что именно этого пока не происходит. Потенциал людей, которые успешно сегодня функционируют вне нашей страны, возвращенный для своей Родины, безусловно, продвинул бы позиционирование России в мире на другой уровень. Пока этого нам, к сожалению, не дано. Будем надеяться, что такое благодатное для России время наступит.

В период с 1993 по 1996 год, когда я опять вернулся в промышленность, мне довелось активно заниматься тремя проектами. Два из них носили очевидно экономический характер. Один, скорее всего, политический. Через пару месяцев после окончания моей работы в администрации люди, знающие меня в Москве и в Правительстве, сделали мне предложение, которое, как мне показалось, могло по масштабу быть мне интересным. В то время в России создавались так называемые промышленно-финансовые группы. В начале декабря 1993 года Президентом был подписан Указ о создании таких групп. Моя работа по формированию южно-российской группы с расположением штаб-квартиры в городе Ростове-на-Дону шла параллельно с подготовкой этого Указа. Владимир Чуб и Александр Попов по моему представлению подписали обращение в Правительство России, поддерживающее эту идеологию, еще в августе 1993 года. Курировал же эту работу Олег Николаевич Сосковец, первый заместитель председателя правительства Российской Федерации. Именно на его имя было подписано Чубом и Поповым письмо. Создание этой группы предполагалось поручить мне. В нее было намерение включить 77 предприятий, расположенных не только на юге России. Это были в первую очередь предприятия сельхозмашиностроения, транспортостроения, металлургический и энергетический комплексы, химическая и нефтеперерабатывающая промышленность, конверсируемые предприятия. Государство пыталось таким образом найти механизмы управления той частью активов, которые оставались в его собственности после разгосударствования предприятий. Иногда это были 100%-е активы, иногда доли их, но руководство страной было очевидно озадачено проблемами управления своей собственностью.

Конечно, условия, в которых я начал этот проект объективно были достаточно проигрышными. У меня, безусловно, было какое-то имя, как у промышленника, но моя позиция в тот момент и мое дистанцирование от руководства области, было огромным минусом в реализации проекта. И хотя старт моей этой работе вообще-то был дан с благословления Владимира Федоровича Чуба и Александра Васильевича Попова (главы администрации и руководителя законодательного собрания Ростовской области), но сделано это было, прямо скажем, формально. Все необходимые письма, которые мне нужны были для начала работы руководителем этого проекта, оба названных политика подписали без разговоров, продемонстрировав этим желание поддержать меня. Дальше начались процессы продвижения этого проекта в руководстве страны и мои позиции там, по отношению к людям, которые этим же занимались в других регионах, были, безусловно, слабее. На совещаниях в Правительстве я встречался с губернатором Росселем, маршалом Шапошниковым, Потаниным, которого поддерживало руководство страны в первых лицах. Мои возможности были в этом случае не адекватны.

Мне очень сложно давалось продвижение этого проекта шаг за шагом, потому что я, очевидно, не обладал тем потенциалом, который необходим был для того, чтобы были приняты властные решения в необходимые сроки, сжатые Правительством до предела. Как-то понудить, этим более заинтересованно, заниматься руководство области я не смог, ибо мои действия, связанные с созданием финансово-промышленной группы, встречались окружением Чуба очень холодно. Мне иногда казалось, что вряд ли кто-то в Ростовской области, кроме меня, был реально заинтересован, чтобы такая финансово-промышленная группа здесь была создана. Боле того до меня доходила точка зрения ряда заместителей Чуба, которые не очень были расположены к тому, чтобы мой авторитет личности опирался еще на какую-то экономическую основу, которой достаточно солидно могла выглядеть такая группа. В результате мы не смогли в указанные сроки сформировать пакет решений государства, а оно принималось на уровне Президента, и не формализовали эту промышленно-финансовую группу.

В итоге предприятия, которые должны были быть в ней объединены, оказались разрознены, не собраны в один узел, и я не думаю, что этот факт способствовал стабилизации экономики юга России и в первую очередь Ростовской области. Судьба таких заводов, как «Ростсельмаш», «Красный Аксай» и многих других продемонстрировала, что эти предприятия были потеряны безвозвратно для государства, общества, да и для жителей Ростовской области. Мы потеряли огромное количество рабочих мест, потенциал региона и свое позиционирование в стране. Это случилось реально в нашей жизни и сегодня оправдывать произошедшее объективными причинами просто нет смысла. Были определенные силы, которым не хотелось успешной реализации этого проекта и объективно я понимал, что, опираясь только на свои возможности, я реализовать эту идею не мог.

К сожалению, такая же судьба ожидала и еще один проект, который был генерирован мной и моей командой в то время. Еще будучи в администрации города, я создал группу людей в своей команде, которая занималась формированием инновационной идеологии для города. Именно тогда я поддержал один из проектов, который с моей точки зрения должен был быть очень перспективным для региона. Проект был построен на специальном использовании левобережья Дона, расположенного ниже Буденовского железнодорожного моста и что мы называли «промзоной». По нашей идее мы хотели расположить там свободную таможенную зону. Свободная таможенная зона была, конечно, абсолютно новой идеологией для России того времени. Эта идеология опережала наше состояние, наше мышление того периода на много лет. Буквально только вот уже в 2007-2008 году заговорил об этом президент, создавая специальные зоны, где как в неких инкубаторах должны будут рождаться и новые технологии и новые идеи и может быть наша новая философия жизни. Мы же предложили тогда в 1994 году, создать такую свободную таможенную зону, где практически на строго определенном границами пространстве, отчужденном от действий законов государства, создавалась территория, где формировались идеальные условия для бизнеса. Причем эти условия действовали только внутри этой зоны. Любая продукция, собранная внутри ее или завезенная туда и начавшая дальше перемещаться по территории России, безусловно, сразу попадала под действие всех российских законов. Но внутри действовали определенные правила, прописанные мировым опытом, которые создавали уникальные условия для функционирования мирового бизнеса.

Я был избран акционерами президентом компании, которая называлась свободная таможенная зона «Ростов». Буквально через полтора года крупнейшие мировые брэнды такие, как Siemens, Ford и многие другие проявили свою заинтересованность в функционировании на этой территории. Сама финансовая схема была проста, интересна и эффективна. В свободной таможенной зоне хотели работать также и ведущие региональные предприниматели. Проект разрабатывали авторитетнейшие институты России. Мы вложили в эту идею огромную энергетику. Рядом со мной в тот момент блестяще реализовывал себя один из талантливейших идеологов инновационных новшеств, которые мы создавали, работая вместе в городе, Константин Лозов. Он был исполнительным директором нашей компании и огромные усилия и весь свой интеллект вложил в этот проект.

И опять мы столкнулись с тем, что для того, чтобы довести этот проект до реализации, нужно было подключить более мощный ресурс, в первую очередь потенциал губернатора. Дело в том, что окончательным пунктом в этом вопросе, то есть моментом реального запуска в этом проекте должен был быть Указ Президента. Физическое состояние Ельцина в тот момент было неописуемо. Он находился в фантомном состоянии. Существовал, но доступа к нему в связи с состоянием его здоровья и образом функционирования, конечно, мы получить не могли. Не каждый губернатор мог бы сделать это. Для этого надо было очень хотеть такую цель перед собой поставить. Я уверен, что уже в то время Чуб, окрепший, как региональный лидер, мог бы добиться необходимых шагов от государственной власти для формализации проекта. Но опять, скорее всего, в то время действовало несколько таких подспудных процессов в Ростовской области, которые мешали ему принять подобное решение.

Во-первых, конечно, существовала определенная ревность к тому, что свободно-таможенная зона «Ростов» и идея ее создания принадлежала не людям окружения губернатора. Дело в том, что проект, разработанный по нашему заказу научно исследовательским центром «Зарубежсхема» Министерства экономики Российской Федерации и поддержанный Министерством Финансов, конечно, функционировал, как бы не зависимо от того, что происходило в это время в Ростовской области. Учредители компании, а их было 47 российских юридических лиц, таких как Инкомбанк, Кредо-банк, Соцбанк, Ростовской порт, Донские Авиалинии могли очень самодостаточно и не зависимо от власти, реализовываться. Люди, окружающие Владимира Федоровича, конечно, мало были заинтересованы в успешной реализации этого проекта. Более того, как показала потом дальнейшая ситуация, были люди, которые хотели подменить собой менеджмент этого проекта, что в 1996 году и было фактически сделано. Но, к сожалению, позитивного для проекта эти изменения ничего не привнесли. Если бы приход в проект из администрации Чуба таких людей как Константин Дегтерюк, действительно был бы позитивным, то я уверен, что смог был убедить акционеров о необходимости их персонального участия в проекте. Но, к сожалению, это было не так. В реализации этого проекта не оказались заинтересованы первые лица области, а те, кто хотел активизироваться в СТЗ, просто пытались манипулировать авторитетом губернатора. Поэтому проект, к сожалению, не смог реализоваться в полной мере, а в 1996 году, когда я ушел на самостоятельную хозяйственную работу директором на Новочеркасский завод синтетических продуктов и уступил пост президента человеку из окружения Чуба, он и полностью приостановился. Думается, что масштаб личности Константина Дегтерюка и отсутствие у него необходимых харизматических признаков и способностей консолидировать вокруг проекта людей стал причиной этого. Накал проекта начал ослабевать и, к сожалению, перспектива его реализации свелась к нулю.

Сегодняшнее лоскутное использование тех 80-ти гектаров левобережья, которые должны были быть отведены под СТЗ «Ростов», конечно, разрушило главную идеологию этого проекта. Создание экстерриториальной зоны, которая еще кроме производственных и других форм использования могла стать мощнейшим транспортным терминалом на юге России, к сожалению, осуществить не удалось. А ведь использование реки Дон, как одной из главных российских водных артерий, мы предполагали усилить потенциалом батайского аэропорта, мощными автодорожными и железнодорожными развязками, дающие возможность использовать СТЗ, как уникальный контейнерный терминал. Все это, конечно, требовало решений на высочайшем уровне. Но в тот момент, еще раз повторяю, в России этот проект очевидно опережал время, а состояние в котором находился Президент не позволяло принять подобного решения без максимальной аккумуляции энергетики руководства Ростовской области. Однако именно этого сделано не было. Причин для того было не мало. Хотя и сама идея этого проекта была поддержана правительством России и нам удалось провести ряд конференций, сформировавших позитивное отношение к проекту ведущих министерств России, необходимый уровень отношения внутри области к проекту сформировать нам не удалось. Я и сегодня считаю, что совершенно иначе бы развивалась экономика Ростова и области, если бы мы смогли в то время реализовать идеологию свободной таможенной зоны.

Федеральная и региональная эффективность этого проекта, конечно, впечатляла. Главное - реализация этого проекта не требовала никаких бюджетных затрат. Механизм запускался только созданием определенных правил, легитимность которых должна была быть зафиксирована указом Президента. Мы прошли через согласования министерствами этого проекта, в чем нашим главным союзником было Министерство экономики России. При инвестиционных издержках в 155 млрд.рублей интегральный объем продаж в свободной таможенной зоне должен был составить 1400 млрд.рублей, чистая прибыль исчислялась цифрой 679 млрд.рублей в год. Это обеспечивало высокую рентабельность продаж, активов и инвестиций. Естественно, многие в окружении Владимира Федоровича не могли смириться с тем, что подобный проект мог реализоваться на подконтрольной им территории в абсолютно автономном режиме от власти. Безусловно, это было противоестественно с точки зрения философии руководителя области того времени. Убедить В.Ф.Чуба в том, что этот проект может быть доминантным во всей его деятельности в качестве губернатора и со временем будет формировать его имидж и позиционирование в экономике страны, в таких условиях мне было сложно. Скорее всего, это стало результатом того, что на этот проект в его окружении были другие виды, а таких отношений с губернатором, которые сложились после моего выхода из его команды, не позволили мне преодолеть сопротивление среды.

В 1995 году я предпринял попытку возврата на ГПЗ-10. Это было следствием моей неудовлетворенности объемом и качеством работы, которой я занимался в то время. Мне очень не хватало той заводской обстановки, в которой я привык чувствовать себя комфортно и умел достигать результатов, дающих удовлетворение мне и людям, работающим со мной. Региональная промышленность, в том числе и ГПЗ-10, в то время находилась в трудном положении. Я считал, что я имею право возврата, хотя этим как бы нарушал одну из истин, которыми руководствовался всю жизнь – в одну и ту же воду нельзя войти дважды. Я думал, что прошедшие в нашей стране события с 1991 по 1995 год настолько изменили состояние дел на ГПЗ-10, что это была уже не одна и та же «вода». Но жизнь показала, что все-таки истина эта по сути своей была неоспорима. Я не смог на общем собрании акционеров собрать необходимое число голосов для того, чтобы победить действующего в то время генерального директора ГПЗ-10 Георгия Мельника, оставленного мною вместо себя после моего ухода в администрацию города.

Именно эта ситуация продемонстрировала мне в очередной раз уровень сложившихся моих отношений с администрацией области. Именно эти события стали для меня отрезвляющим фактором, навсегда похоронившем мои иллюзии о возможностях реальной поддержки меня и моих идей администрацией области в том составе, в каком она была тогда. Владимир Федорович Чуб без каких-либо сомнений отдал мне в доверительное управление 15% акций, которые находились в распоряжении государства. Безусловно, за мной пошли активные акционеры с реальными пакетом акций, не являющимися работниками завода. Со мной были и люди, которые хитростью уходили от мощного воздействия на себя действующего директора. Но Георгий Мельник, оцениваемый мною всегда, как сильный менеджер, смог последовательно и целенаправленно организовать на заводе консолидированные пакеты акции и доверить управление ими подконтрольным ему людям. Он слыл на заводе очень жестким директором и смог заставить, не выпуская иногда часами из своего кабинета подчиненных ему людей, дать ему или его людям доверенности на собрание акционеров. С методичностью, достойной лучшего применения, он заставлял начальников цехов и отделов собирать такие доверенности для себя со всех без исключения подчиненных. Люди, встречаясь со мной перед акционерным собранием, информировали меня о своей беспомощности, потому что для них это был вопрос дальнейшей работы на заводе. Завод был для них единственным и главным местом реализации своих возможностей. В то время это был очень серьезный аргумент. Рабочих мест в Ростове было очень мало.

Но все это можно было бы еще преодолеть, если бы отношение ко мне администрации области, как представителя собственника акций, принадлежащих государству, было бы искренним и честным. Владимиром Федоровичем было формально поручено проведение процедуры моего возвращения на завод своему заместителю. Алексей Хомяков курировал промышленность и не выглядел в этой должности особенно убедительно, но статус у него был очень высокий. Я, поставив определенные условия в переговорах в предвыборный период с Георгием Мельником, в кабинете у Алексея Хомякова достиг некоторых договоренностей, которые с моей точки зрения могли дать мне реальные условия для участия в выборах на собрании акционеров. Первая договоренность была о том, что вести собрание акционеров должен представитель собственника самого большого пакета акций, то есть государства, следовательно - Хомяков. Вторая договоренность была о том, что регистрация всех голосующих акционеров должна осуществляться независимой регистрационной компанией, которую мы определили вместе с Георгием Мельником и Алексеем Хомяковым. Третьим условием было тайное голосование акционеров. Я хотел таким образом защитить голосующих от воздействия, в случае не успешного для меня решения акционерного собрания, от преследований со стороны Мельника. Это были условия, которые могли позволить мне на равных участвовать в выборах.

В день проведения собрания акционеров, когда я приехал на завод, все три соглашения оказались нарушены. Хомяков отбыл в очень срочную командировку, конференцию вел сам Мельник, регистрация производилась другой компанией, а фактически силами и ресурсами действующего директора завода, голосование шло пакетами по доверенности и открыто. Даже в таких условиях конференция показала разрыв между нами порядка 3,5-4%. Я достаточно болезненно переживал такое неответственное отношение к договоренностям со стороны заместителя Владимира Федоровича. Но повторяю, это была одна из иллюстраций моих отношений, сложившихся с областной властью. Внешне не было никаких процессов противостояния, а внутренне были действия, которые очевидно демонстрировали нежелание реально поддерживать меня после моего ухода из его команды в 1993 году.

Действия же Георгия Александровича Мельника я и сегодня, и тогда считал абсолютно правильными. Попытка моя с ним поделить пространство в руководстве предприятием, а акционированное предприятие позволяло одному из нас заниматься управлением производством, а другому возглавлять Совет директоров предприятия, была категорически отвергнута Мельником. Я понимаю почему. В раскладе, когда я ушел с завода, он почувствовал реальную власть, которую давала должность директора. Он очень стремился к этому всю жизнь и понимал, что в случае моего возвращения на завод, ему предстоит ею делиться, хотя бы потому, что я всегда чувствовал себя способным подчинить Мельника себе. Работая с ним рядом в любой ипостаси, я был уверен, что не проиграю в сравнении в глазах подчиненных. Мельник это ощущал, не хотел этого и сопротивлялся, как мог.

Нельзя сказать, что наши отношения после конференции потеплели или стали лучше. У нас давно уже не было уважительного отношения друг к другу. Его поступки по отношению ко мне уже после моего ухода с завода были неопрятны, мелочны и отталкивали меня от базы уважительного отношения. Он активно преследовал и практически заставил покинуть завод всех людей, у кого были доверительные отношения в период совместной работы. Причем он терял очень значимых для завода людей и не жалел об этом. Он выкорчевывал из коллектива дух корпоративных отношений, на построение которых я потратил шесть лет.

Он мог сказать водителю, который проработал со мной шесть лет на заводе, когда я по какой-то причине просил его со мной съездить, скажем в командировку, уже будучи мэром города, что тот должен был отказаться со мной ехать. Он, Мельник, не мог отказать Погребщикову, мэру города, а водитель обязан был это сделать, если хочет в дальнейшем работать на заводе. Он умудрился, растратив бесконтрольно так называемую вторую группу, то есть металл, который на любом предприятии хранится для того, чтобы поддерживать его жизнеспособность в критической ситуации, пытаться обвинить меня в этом уже через много лет после моего ухода с завода, хотя лично сам подписывал все акты приема и сдачи предприятия. До реформ 1991 года в стране вообще не существовало возможности растраты этого металла, потому что система работы второго отдела и безопасности на таких предприятиях, как ГПЗ-10, функционировала безупречно. Он не мог понимать этого, так как этим занимался я, как первое лицо предприятия. Каждую тонну металла, которую мы оттуда брали после разрешения Министерства, как заимствование ее на какое-то время, мы под контролем Министерства и возвращали. Работая моим замом, он не представлял себе всего масштаба этой работы, так как это было вне зоны его ответственности. Он попытался таким способом оправдать себя, в момент, когда ему совершенно справедливо была предъявлена претензия о растрате этих запасов.

Вот такие примеры, характеризующие его, как личность, конечно, не сближали нас, а разводили. Но это, скорее всего, никак не влияло на мою оценку работы Мельника, как директора предприятия. Это просто характеризовало нас, как людей и не более этого. Я не драматизировал ситуацию, а в процессах, связанных с выборами 1995 года, я просто увидел демонстрацию потенциала действующего директора завода ГПЗ-10 и не более того. Для себя я сделал вывод, что не ошибся, оставив после себя Георгия Александровича во главе ГПЗ-10.

Осенью 1993 года Владимир Емельянов, в то время вице-губернатор Ростовской области, предложил мне возглавить исполнительную структуру ассоциации приватизированных и частных предприятий, в которой он президентствовал. Ассоциация была детищем Гайдара. Задумывалась она, как некий зародыш партии, объединяющей менеджеров и хозяев разгосударствованных предприятий. Создавалась она по всей территории России и подразумевала объединить в себе то вновь зародившееся сообщество предпринимателей, строящее свое отношение к производству на основе частной собственности. Младореформаторы из ельцинского окружения предавали именно этому развитию экономики доминантное значение в будущем России. Более 350 предприятий Ростовской области, уже разгосударствованных, создали эту Ассоциацию во время приезда в Ростов Гайдара. Предложенная работа сама по себе была интересна тем, что она погружала меня в общение с людьми, которые в то время действительно были на острие всех преобразований в области экономики, и давала мне возможность, так мы договорились с Емельяновым, реализовываться в высокой степени самостоятельно. Владимир Викторович, будучи президентом этой Ассоциации, реально и каждодневно заниматься ею не мог в связи с занятостью на основной работе. Исполнительным директором Ассоциации я проработал до 1996 года. За это время нам удалось сделать из Ассоциации достаточно активно функционирующую на территории области предпринимательскую структуру, влияющую на многие процессы, происходящие в регионе. Да и в России, собственно говоря, таких вот, сохранивших себя, после того как ушел из реальной власти Гайдар, структур до 1996 года было мало. Может быть мы в то время были одной из самых активных и ведущих организаций.

Самым значимым следом в истории Ростовской области, оставленным Ассоциацией, была предвыборная компания губернатора и президента в 1996 году. Реально возросший авторитет Иванченко к тому времени сделал его политической фигурой достаточно конкурентоспособной по отношению к Чубу на выборах губернатора. Флаг, поднятый Иванченко над собой, возрождающий коммунистические ценности, конечно, разводил нас с ним по разные стороны баррикад при всем моем достаточно уважительном отношении к Леониду Андреевичу. Мне пришлось активно противостоять ему именно в этот период, опираясь, прежде всего, на политические ресурсы Ассоциации.

В конце 1995-96 годов мне пришлось вплотную заниматься созданием круглого стола в регионе, задачей которого было консолидировать силы, которые могли бы препятствовать возврату России в прошлое. Мы реально представляли себе то, что происходило в тот момент в стране. Мы были не в восторге от того, что в тот момент происходило с Ельциным. Но уж так были расставлены приоритеты, что выбор шел между возвратом в прошлое и движением вперед. Естественно и наша Ассоциация и я лично считал в тот момент движение вперед главным. Невзирая на достаточно спорную позицию Президента, мы двигались в избранном для себя направлении, поддерживая и Ельцина, и губернатора достаточно энергично, можно даже сказать агрессивно.

Мы заблаговременно, примерно за полгода, до выборов создали круглый стол, где вначале не декларировали прямую поддержку Чуба, а ставили своей задачей поддержать тенденции, курс на реформы и рыночные преобразования, происходящие в то время в стране. Более 60-ти организаций образовали этот круглый стол. Естественно тогда, когда Чуб выдвинул свою кандидатуру на пост губернатора, он и попал в эту зону нашей поддержки. Когда же команда Иванченко начала процессы, связанные с выборами и попыталась получить поддержку у различного рода национальных конфессий, чернобыльцев, афганцев, союза офицеров и еще десятков различных общественных организаций, то естественно руководители этих структур, уже присягнувшие нашему круглому столу, даже испытывая личные симпатии к Иванченко, публично уже противостоять на выборах Чубу не могли. Мы победили. Это были, пожалуй, последние выборы, которые по-настоящему ставили выбор перед избирателями, когда по-настоящему шла борьба, в которой ресурс административный имел место, но абсолютно не в такой степени, в какой это происходит сейчас. Шансы победить у Иванченко были, но он был переигран, в первую очередь, благодаря тому, что выборная компания Чуба опиралась на различного рода демократические институты, в том числе и наш круглый стол, лидирующее положение в котором занимала Ассоциация приватизируемых частных предприятий.

Чуб в тот момент находился в достаточно плотном контакте с нами. Это был период, когда возобновились мои личные с ним отношения после достаточно долгого перерыва. Мы были членами его команды и он работал с нами напрямую без своих заместителей, если не считать Емельянова, который тогда хотя и был приближенным к губернатору лицом, но отнюдь не был деконструктивным для формирования его авторитета. Мы смогли высоко поднять в тот период общественный статус нашей организации. Эта работа опять вернула меня в активную политическую среду. Мой авторитет в городе рос и, скорее всего, это стало одной из причин моей передислокации в город Новочеркасск после победы губернатора на выборах. Скорее всего, в очередной раз окружению Владимира Федоровича показалось, что возросший в городе мой авторитет мог отрицательно сказываться на позиции Чуба. Я не видел, конечно, оснований для этих опасений. Причем договоренности мои с Чубом, когда я уходил с позиции главы администрации города, о моей деполитизации и мое обещание о том, что я никогда не буду работать против Чуба, безусловно, мною исполнялись.

Но такая ситуация сложилась и в 1996 году после победы Чуба я получил предложение возглавить Новочеркасский завод синтетических продуктов. Так уж складывалась моя судьба. Предложение было сделано тогда, когда завод находился в кризисном состоянии. Предприятие было объявлено неплатежеспособным и Владимир Федорович, предлагая мне возглавить завод, дал мне срок в один год на исправление ситуации. В случае, если бы я не смог справиться с предприятием, оно было бы обанкрочено. Предложение было достаточно проблемным. Но я соскучился по самостоятельной работе. Мне ее очень не хватало. Менеджмент промышленных предприятий, собственно говоря, был моей участью, моей зоной активности и я, конечно, очень переживал от неиспользованности себя в этой сфере. А кризисное состояние проекта было, пожалуй, единственным условием, почему эта работа была предложена мне. Поэтому предложение это я воспринял, как интересное и конструктивное для меня.

К сожалению, именно к 1996 году качественно изменились мои отношения и с Владимиром Емельяновым. Причиной этому стала в первую очередь разность наших формальных позиций. Он был вице-губернатором. Естественно в глазах членов нашей Ассоциации обладал большими возможностями способствовать продвижению проектов, идея которых принадлежала активным членам нашего сообщества. Реально же помогать продвигать такого рода проекты Владимиру Викторовичу не позволяли условия его функционирования в команде губернатора. Признать это Владимир Викторович не хотел. Мне приходилось постоянно перед ним защищать эффективные, с моей точки зрения, проекты членов нашей Ассоциации, так как я имел возможность более глубоко, чем все остальные вникать в суть этих проектов, будучи исполнительным директором сообщества. Не желая признать свою неспособность продвигать эти проекты и формировать протекционистскую политику по отношению к ним администрации области, Владимир Викторович углублялся в критику этих предложений, тормозя этим их продвижение. В то время как остальные, значительно менее рыночно сориентированные заместители Чуба, активно поддерживали более слабые проекты, но реализующиеся в пользу конкретных, преданных им людей. Владимир Викторович был безусловно сильным для меня оппонентом. Если он что-то хотел раскритиковать, то делал это грамотно и аргументировано. В итоге мы все чаще и чаще стали находиться в разногласии с ним, что не могло не сказаться на наших взаимоотношениях. Я искренне сожалею о том, что, будучи безусловными единомышленниками в оценке стратегических направлений развития нашего общества, в тактических вопросах мы разошлись принципиально. Скорее всего, именно система взаимоотношений, сложившаяся в окружении губернатора стала причиной этого.

Вообще за это время между 1993 и 1996 годом, когда я занимался Ассоциацией, был момент, когда мне пришлось подтвердить Владимиру Федоровичу верность своему обещанию не заниматься политикой вне его интересов, вне связанных с ним сегментах. В это время весьма активизировалась роль в большой политике генерала Лебедя. Вместе со Скоковым они в январе 1995 года организовали общественно-политическое движение «Конгресс русских общин». Надо сказать, что в тот момент это движение в России стало очень активным. Была предпринята ими и попытка на территории Ростовской области создать свою структуру. Не знаю с чьей подачи, но в 1995 году Александр Лебедь пригласил меня в Москву для переговоров. По очереди вместе с Юрием Скоковым они беседовали со мной, предлагая возглавить их партийную структуру на территории Ростовской области и юге России. Многие акценты, которые в этих беседах со мной были продемонстрированы двумя лидерами этого движения, вообще-то меня чрезвычайно насторожили. Очевиден был некий националистический дух, который пытались поднять на свои знамена эти два политика. Нельзя сказать, что сама патриотическая идея была для меня не приемлема. Не приемлемо было то, как они пытались реализовать ее. Причем каким-то образом мне это напомнило разговоры с казачьими атаманами. Хотя именно Александр Лебедь, зная видимо мою роль в ростовском конфликте с атаманами, неоднократно подчеркивал неприятие того, что происходило в то время в казачестве. Очевидна была не глубокая состоятельность этих двух политиков и очевидно было желание сыграть на не самых высоких инстинктах россиян. Меня это насторожило и я, не отказав им в сотрудничестве, подумал, что, имея некий опыт урегулирования подобных проблем в момент противостояния с казачеством, могу быть полезен для территории в том, чтобы не скатиться к очередному возможному конфликту, если предположим не я, а кто-то другой возьмется активно за формирование этой партии на территории Ростовской области.

Я встретился конфиденциально с Чубом и рассказал ему об этой ситуации. Видимо в разговоре со мной Владимир Федорович ощутил, что я как бы намерен это предложение не отвергнуть. В то время я никакими большими проектами не занимался, кроме руководства Ассоциацией. Надо сказать, что я редко видел ни до, ни после Владимира Федоровича в таком возбуждении. В очень резкой форме Чуб напомнил мне о том, что я обещал ему не заниматься политикой вне его зоны интересов. Попытки доказать ему то, что это как раз и делалось, для того чтобы настроить взаимоотношения между губернатором и наращивающим свой потенциал Александром Лебедем и его партией, не убедили Владимира Федоровича. Я остался верен данному Чубу слову и отказал Лебедю и Скокову в сотрудничестве, но для себя сделал вывод о том, что Владимир Федорович достаточно болезненно воспринимал проявление любой моей активности вне его зоны контроля. Надо сказать, что я абсолютно не жалею о том, что тогда не вошел в движение, возглавляемое Лебедем, потому что оно действительно вылилось в тупиковый проект и в итоге распалось, как неспособная к реальной реализации идея. Но, к сожалению, эти предложения подвигли меня к некой напряженности, которая не часто, но возникала у меня с Владимиром Федоровичем.

на верх

Глава 11. Новочеркасский сегмент.

В августе 1996 года я приступил к исполнению обязанностей директора Новочеркасского завода синтетических продуктов – одного из крупнейших химических комбинатов юга России. Этому предшествовало стечение целого ряда обстоятельств. Пожалуй, именно они, эти обстоятельства определили мою судьбу в то время.

Во-первых, комбинат находился в кризисном положении. Директор завода был освобожден от занимаемой должности. Его обязанности исполнял главный инженер предприятия Павел Олешко, человек, обладающий от Бога данным талантом инженера, но не считавший себя топ-менеджером такого уровня, чтобы возглавить комбинат, на котором проработал много лет. Это была его принципиальная позиция. Скорее всего, именно его хорошее знание завода не давало ему надежд на вывод его из того кризиса, в котором предприятие находилось в 1996 году.

Завод был объявлен неплатежеспособным и процедуру банкротства его губернатор приостановил на один год, дав мне возможность предпринять меры по выводу предприятия из кризисной ситуации. Мало кто верил, что это возможно. Следующим обстоятельством было, конечно, желание людей, окружающих губернатора способствовать моему отлучению от города Ростова. Завод располагался в Новочеркасске – крупном культурном и промышленном центре области, но все-таки не в Ростове. После выборной компании президента России Ельцина и губернатора Чуба, где значимую роль играл наш круглый стол, инициатором и организатором которого была Ассоциация приватизируемых и частных предприятий, исполнительным директором которой я был, авторитет мой в городе значительно окреп. Скорее всего, по сложившейся в Ростовской области традиции и были подготовлены определенные рекомендации губернатору предоставить мне работу вне города Ростова. Думается, что немаловажным обстоятельством было и мое пожелание вернуться в промышленность на самостоятельную работу. Я всегда думал об этом, но до 1996 года обстоятельства не давали мне такой возможности. Пожалуй, это были главные моменты, предопределившие мой приход на НЗСП.

Было, конечно, несколько очевидных проблем, которые я должен был осознать, прежде чем дать согласие на работу в качестве директора Новочеркасского завода синтетических продуктов. Химический комбинат был градообразующим для Новочеркасска предприятием. Он находился в тройке ведущих и известных на всю Россию заводов – Новочеркасский Электровозостроительный завод, Новочеркасский Электродный завод и НЗСП. Работать самодостаточно и без плотного контакта с администрацией города было невозможно.

Руководство городом Новочеркасском было, безусловно, специфическим делом и принципиально отличалось от подходов, применяемых в городе Ростове. Новочеркасск в моем понятии вообще отличается от всех городов России не только своей казачьей самобытностью, но и менталитетом горожан, который тоже являлся следствием казачьего построения образа жизни, исторически сложившегося здесь. Учитывая мое противостояние с казачьим экстремизмом в Ростове в 1991-93 годах, когда я был мэром столицы Ростовской области, безусловно, мое появление в Новочеркасске для меня носило сложную специфику.

Второй проблемой, которую я отлично осознавал, было то, что вряд ли в то время среди моих знакомых нашелся бы хоть один человек, который порекомендовал бы мне принимать завод, исходя из его кризисного состояния. Страна переходила на рыночные отношения тяжко и болезненно. Больше всего страдали от шоковых методов перехода к рынку и отпуска цен на энергоносители энергоемкие технологии, применяемые в химическом производстве. Особенно это отразилось на производстве метанола, основного продукта Новочеркасского завода. Его производство было чрезвычайно энергозатратно. Так была построена технология. Завод создавался в условиях социализма, когда за электроэнергию и газ, да и за труд, мы платили копейки. В рыночных условиях такая технология была, конечно, абсолютно бесперспективна. Этого не могли не понимать советующие мне люди. Этого не мог не понимать и я.

Третьей проблемой была удаленность моей работы от дома в широком понимании этого вопроса. Я глубоко ощущал себя ростовчанином по мировоззрению, по жизненным ценностям, в конце концов по тем взаимосвязям, которые у меня создались за долгие годы жизни и работы в Ростове. Все эти проблемы надо было учесть, представить ожидающие меня трудности и ощутить готовность в себе их преодолеть. Это решение еще надо было принимать на фоне того, что сын уже три года жил и работал в Америке, уже родился внук Денис, и мы с Наташей, моей женой, практически остались вдвоем в российском пространстве. Хотя в то время ее родители были живы, но моих уже не было. Работа далеко от дома, а все-таки Новочеркасск требовал огромное количество времени проводить именно там, создавала проблемы в моей семье. Одиночество – плохая среда для правильного позиционирования себя в жизни. Наташа оказалась именно в таком состоянии в годы моей работы в Новочеркасске. Правда, это был ее выбор. Она не хотела ни в каком виде представлять город Новочеркасск местом своего проживания. Так и проработал я шесть лет, ощущая себя ростовчанином в Новочеркасске и новочеркассцем в Ростове. Надо сказать, что это было не простое состояние.

Все эти плюсы и минусы были мной учтены в момент принятия решения и летом 1996 года я приступил к работе на Новочеркасском заводе синтетических продуктов. Представлял меня на заводе руководитель в то время Комитета по химической промышленности (преобразованное министерство) Виктор Петрович Иванов, человек весьма опытный и хорошо знающий отрасль. Для него было достаточно не простым решением представить меня в качестве директора в Новочеркасске. Мы не знали друг друга до этого. Как руководитель Комитета он испытывал трудности по подбору первого лица для руководства предприятием, находящимся в кризисе и по существующему в то время порядку вынужден был обратиться с этой проблемой к руководству области. Такое согласование в то время было практически обязательным. Рекомендация, которую дала администрация Ростовской области мне, была для него не самой ожидаемой. Он очень тщательно пытался разобраться в том, почему именно я был предложен в качестве директора завода в Новочеркасск. Надо сказать, что достаточно быстро мы смогли найти с ним общий язык и он поверил в мои возможности справиться со сложной ситуацией на заводе.

Виктор Иванов может быть, как никто, представлял всю сложность проблем. Ему импонировало мое желание в такой кризисный для страны момент взяться за руководство заводом. Хотя он не очень понимал мои мотивации. Он считал, что я уже перерос в своей карьере и жизни должность директора завода. Это был уже не 1986 год, когда я брался за ГПЗ-10. Однако, именно в качестве директора крупных промышленных предприятий я ощущал себя наиболее комфортно. Это трудно было понять Иванову, но я не ставил перед собой никогда каких-то карьерных целей как политических, так и административных, а вот в промышленности руководящие посты занимал с удовольствием и работа в таком качестве для меня была наиболее приемлема.

Представление мое заводу было достаточно простым. Иванов собрал абсолютно узкий круг дирекции, представил меня им в качестве руководителя предприятия, подписав приказ об освобождении от обязанностей директора главного инженера Олешко. Все шесть лет работы с Олешко, как с главным инженером, мы были ответственными коллегами и я был благодарен судьбе за то, что в качестве технического директора он был рядом со мной. Абсолютно порядочный человек, грамотный, безусловно, интеллигентный - он был хорошим товарищем по работе и моей «правой рукой» на предприятии. За годы работы с ним практически ни разу у меня не возникало желания или необходимости напрячь каким-то образом с ним отношения. Он был на своем месте и сделал очень много для того, чтобы мы смогли выйти из кризиса.

С руководством города построить отношения было проще. Николай Иванович Присяжнюк, мэр города в то время, конечно, хорошо знал меня, потому что мы с ним были мэры одного призыва – 1991 года. Может он даже лучше знал меня, чем я его. Он был для меня человеком, позицию которого я хорошо представлял и весьма позитивно оценивал его роль в разрешении казачьего противостояния в Ростове в 1992-93-х годах. Именно Новочеркасск стал тем местом, где сконцентрировались в то время казачьи интересы. Именно там они превратились из экстремистских в цивилизованный и абсолютно воспринимаемый городской средой Новочеркасска характер взаимоотношений. Я был благодарен ему за это, потому что в то трудное время именно его, Николая Присяжнюка позиция, была очень значимой для всей Ростовской области. Во взаимоотношениях с ним у меня, как директора градообразующего предприятия, не было проблем, также как и с его первым замом Владимиром Аверченко, который позже засветился в большой политике России. В то время у нас с администрацией города было много общих точек зрения на происходящие в экономике страны процессы. Эти два человека вместе с главой Городской Думы Александром Невеселовым в тот момент формировали политику Новочеркасска.

Руководство новочеркасского казачества восприняло меня достаточно настороженно. Но если в Ростове я понимал неорганичность происходящих в казачьем движении процессов для города, то Новочеркасск был именно той средой, где это можно было воспринять абсолютно позитивно. Я занял позицию, которая именно так отражала мое отношение к происходящим в казачестве процессам. Я много усилий приложил для возрождения православных храмов в городе, учитывая, что именно православное священство в Новочеркасске занимало активную позицию и влияние его на казаков было значимым. Бог дал мне возможность построить с настоятелями новочеркасских храмов прекрасные доверительные отношения и в большинстве церквей Новочеркасска за годы моей работы на НЗСП осталось много следов нашего сотрудничества. Я помогал храмам, как мог, несмотря на трудное положение предприятия. Может быть именно в то время и именно в Новочеркасске мне удалось реализовать одно из главных моих предначертаний в жизни – я смог в сложный для предприятия момент сформировать идею построения храма на территории, прилегающей к заводу, смог сформировать позитивное отношение к этому процессу заводчан. Это стало сильным эмоциональным посылом, как для меня - директора завода, так думаю что и для многих людей на заводе. Храм был посвящен Сергию Радонежскому и отражал мое видение роли этого предстоятеля земли русской именно в период становления, стабилизации, объединения России. Россия в 90-е годы, как может никогда раньше, нуждалась в этом объединительном процессе. Отсюда было выбрано посвящение построенного силами практически завода и энергетикой людей, которые поддерживали меня, храма. Историю этого храма и принятия решения о его строительстве, скорее есть смысл осветить несколько позже, но в этом контексте я рассказываю о механизмах, при помощи которых я пытался наладить взаимоотношения с окружающей средой, в которой очень большое значение играла, кроме градообразующей роли нашего предприятия, еще и отношение населения к заводу, учитывая его проказачье настроение и казачьи традиции.

Я создал при заводе школу верховой езды, на базе подсобного хозяйства построил конюшню, принял на работу тренеров, формализовав эту работу через Министерство физической культуры Ростовской области. Три-четыре десятка молодых новочеркассцев юношей и девушек занимались там конным спортом, что исторически являлось казачьим видом деятельности. Это тоже помогло сформировать хорошие отношения с новочеркасскими атаманами. Я поддерживал отношения и с теми из них, кто уже вышел из Новочеркасска и занял значительно более серьезные позиции в казачьей иерархии. Но еще раз повторю, я осознано и абсолютно позитивно воспринимал необходимость этого сотрудничества именно в Новочеркасске. Именно это сотрудничество помогало мне комфортно ощущать себя в новочеркасской среде, так как импонировало казачьему духу этого города.

Сам же завод ставил передо мной очевидно трудновыполнимые задачи. Производство стояло. Газпром прекратил поставку основного продукта - природного газа, на котором было построено производство НЗСП. Безусловно, за долги, которые предприятие перед Газпромом имело. Естественно завод имел ограничения по потреблению электроэнергии, опять таки за долги. Была огромная задолженность по зарплате перед работниками предприятия – порядка 8 месяцев заводчане не получали зарплату за свой труд. Все это вместе заставило меня искать совершенно неординарные выходы из создавшегося положения.

Первое, что я попытался сделать это, конечно, сформировать корпоративность мышления в своей команде. В своем большинстве команда была абсолютно работоспособна. Последовательно реализуя методы, которые я апробировал за время работы руководителем на крупных предприятиях, я постарался именно на их основе выявить единомышленников, с которыми я должен был найти выход из создавшегося на предприятии положения. Вместе с Павлом Олешко и руководством Комитета по химической промышленности, в частности Виктором Ивановым, я определил порядка дести человек в стране, которые обладали необходимыми знаниями и опытом для того, чтобы помочь мне, не химику, по своему предыдущему опыту и образованию, более того, человеку, достаточно холодно относящемуся к химии, как к науке, найти выход из создавшегося положения. Кроме реформирования организационных процессов, которое, опираясь на свой опыт и людей, окружающих меня, считал возможным провести самостоятельно, я ставил перед собой задачу по модернизации технологии, для чего требовались специальные знания.

Я инициировал приезд на завод людей, которых мы определили, как доминирующих в знаниях отрасли. Химия - разнородная, многоплановая наука, но меня интересовали эксперты, которые были бы специалистами в области синтеза природного газа. Именно их мы пригласили в Новочеркасск. В течение недели такая рабочая группа вместе со мной разрабатывала антикризисные мероприятия для нашего завода. В состав группы входило шесть докторов наук, два члена-корреспондента Академии наук, крупные организаторы химической промышленности. Моей задачей было сформировать среду, необходимую для мозговой атаки на проблемы завода. В конце их командировки на завод я арендовал корабль начальника ростовского порта и мы в полном составе рабочей группы на сутки выехали вверх по Дону. Целью этой поездки было «не сойти с корабля», пока мы не сформируем итоговый перечень мероприятий, необходимых для вывода предприятия из кризиса. В итоге этот продукт мозговой атаки реализовался в документ, утвержденный руководством Комитета и, собственно говоря, это и стало алгоритмом нашей деятельности в те шесть лет, которые я работал на заводе. Конечно, с дополнениями и уточнениями, но главные моменты были нащупаны именно в октябре 1996 года.

Если говорить о главных акцентах этих мероприятий, то это было решение о необходимости запустить толинговую схему на заводе. Толинг подразумевал определенные договоренности с Газпромом, которые мне было поручено провести. В результате переговоров мы должны были достичь соглашения о потреблении газа, необходимого для запуска завода, за который мы рассчитывались произведенным метанолом. Метанол, произведенный таким образом, как бы принадлежал Газпрому, но мы, продавая его, рассчитывались за потребленный газ с поставщиком. Для того чтобы уложиться в данную схему и получить хотя бы минимальную рентабельность мне надо было договориться с руководством области и руководством Ростовэнерго об установлении для нас специального тарифа на электроэнергию. Не постоянно, но на какой-то период, который позволил бы стабилизировать ситуацию на заводе. Это были два главных момента: с поставщиками газа – толинг, с энергетиками – специальный тариф. Все это должно было быть оформлено с администрацией области, как трехстороннее соглашение и я должен был взять на себя определенные обязательства по выводу завода из кризиса и стабилизации его экономики.

Во второй половине октября и начале ноября мне удалось достигнуть необходимых договоренностей с Газпромом. Это была не простая процедура, но разумные начала для переговоров и взятые мною на себя обязательства, которые я подчеркнуто исполнял впоследствии, сформировали хорошие рабочие взаимоотношения с поставщиком природного газа. Вопрос с установлением для предприятия специального тарифа решить было не так просто. Особенно возникли проблемы с Ростовэнерго. Однако моя энергетика и убежденность в том, что завод стоил того, чтобы его спасти, а не обанкротить, стала мощным аргументом. Надо отдать должное позиции в то время председателя правительства Ростовской области Виктора Анпилогова, который поверил в мои расчеты и обоснования и поддержал меня в формировании этого трехстороннего соглашения. Когда были решены вопросы с Газпромом, когда были выработаны механизмы, по которым я буду рассчитываться за потребленную электроэнергию с энергетиками, то и руководство Ростовэнерго не могло сопротивляться такому решению и поддержало идеологию возрождения завода.

Мы успели к концу ноября отрешать все необходимые для запуска завода вопросы. Это было принципиально важно, потому что если бы мы не запустили его к зиме, то затраты на запуск технологии после остановки были бы значительно больше и мы вряд ли могли бы их осилить. Нам удалось произвести необходимые регламентные ремонтные работы, благодаря огромной работе заводских специалистов, проделанной под руководством главного инженера. Люди соскучились по продуктивной работе. Впереди была безусловная перспектива восстановления жизнеспособности предприятия. Заводской персонал трудился, не считаясь со временем. В конце ноября мы запустили технологию. Заработал метанол – основа всех продуктов и уже в начале 1997 года мы практически восстановили все производства, на которые был спроектирован завод.

В то же время заработало производство и полиэмидной пленки – уникального продукта для нашего предприятия. Собственно говоря, мы единственные в свое время в СССР, не говоря уже о России, могли производить этот продукт и были на экономическом пространстве СНГ реальными конкурентами «Dupont» – ведущей трансконтинентальной компании, производящей аналогичный продукт. Конечно, технологически мы имели устаревшее производство по сравнению с ними, но минимальные трудозатраты и экономичность технологии дала возможность нам быть долгое время конкурентами на рынках Молдавии, Украины и России. Периодически пленку потребляли и другие страны СНГ. Это был один из самых высокорентабельных продуктов, изготавливаемых на заводе, хотя именно его производство создало для меня лично в будущем много проблем в период, когда наше предприятие стало объектом рейдерского захвата и тогда, когда против меня уже велась реальная компания.

Дело в том, что производство полиэмидной пленки осуществлялось с применением двух продуктов, которые на территории СССР делались в Узбекистане, но в связи с распадом государства никто в СНГ эти продукты в 1997 году уже производить не мог. Монопольно в то время их изготавливала сама компания «Dupont». Оказавшись с нами в конкурентном пространстве, «Dupont» ограничил нам возможности приобретения этих компонентов. Да и приобрести их у него нам было чрезвычайно сложно, так как на заводе в то время отсутствовали оборотные средства. Так называемых «живых денег» в обороте в стране в то время практически не было. Функционировали различного рода денежные суррогаты, примитивно поддерживаемые государством, которые использовались для взаимозачетов внутри страны. Прямых платежей за продукты, а тем более предоплату, осуществлять заводы не могли. Крупное унитарное государственное предприятие, каким было НЗСП, адекватно реагировать на быстро изменяющиеся экономические условия России середины 90-х не могло.

В этот момент я попросил помощи у сына, который к тому времени уже достаточно уверенно работал в Америке. Он нашел механизм приобретения через свою компанию необходимых для производства полиэмидной пленки продуктов и начал поставлять их нам на завод. Мы восстановили производство полиэмидной пленки, которое имело самую высокую рентабельность на заводе. Были месяцы, когда рентабельность достигала 70%. Но когда захотели найти против меня какие-либо компроматы, то обвинили именно в этих сделках, которые я не скрывая проводил через фирму, принадлежащую сыну. Это рассматривалось, как криминальная ситуация. Безусловно, фирма сына что-то зарабатывала на этом, но повторяю, на заводе, показывающем при производстве полиэмидной пленки рентабельность свыше 70%, обвинять меня в чем-то преступном было по меньшей мере не конструктивно. Но реально это происходило, были подключены ФСБ и различного рода фискальные структуры. Создавались условия определенного воздействия на меня. Таково было то время. Таковы были конец 90-х и начало 2000-х годов. Это реалии, в которых мне, как директору завода, пришлось в то время работать.

Целый ряд проблем, которые мне приходилось решать в городе Новочеркасске за время моего директорствования, конечно, были связаны с уникальным, я бы сказал беспрецедентным состоянием экономики того времени в России. Государство активно, дав возможность разгосударствовать торговлю, бытовую, сервисную сферу уже достигло в то время очень много позитивного. Но разгосударствование промышленности, да еще по применяемым в то время методикам, когда предприятия захватывались и доставались в собственность тем, кто мог максимально использовать коррумпированность власти, но не мог быть ни реальным инвестором, ни эффективным менеджером, было абсолютно бесперспективно для страны. Существовали группировки людей, приближенные к уполномоченным принимать решения институтам власти, которые разрабатывали специальные механизмы для захвата заводов, в том числе и уникальных государственных предприятий. Уникальные, представляющие из себя национальное состояние страны, предприятия отдавались за «шапку сухарей» людям, которые не способны были по своей готовности, уровню менеджмента и своим знаниям эффективно управлять производствами.

Все это приводило экономику страны в кризисное состояние. Это было результатом того, что государство не имело четко определенным промышленных приоритетов и поэтому никакой протекционистской политики по отношению к своей собственности, в том числе и к государственным предприятиям, которые формировали экономику и позиционировали страну в мировом сообществе, не осуществлялось. Крупнейшие заводы страны в тот момент были предоставлены сами себе и выживали кто как мог.

Главной причиной разрухи в то время, фактически происходящей с ведома руководства страны, было отсутствие инструментов расчетов внутри государства. Предприятия были полностью лишены оборотных средств. Денег, как таковых, в обороте не было. Работали различного рода зачетные схемы, которые абсолютно криминализировали экономику и противостоять этому было невозможно, потому что воздействия предположим на такие предприятие, как химический комбинат, были примитивны, но действовали безотказно.

В какой-то момент монополисты – железная дорога, поставщики электроэнергии или газа – останавливали поставку контролируемого им ресурса, необходимого для функционирования предприятия и никакие переговоры с ними, обращение к власти, к надзорным и фискальным структурам не давали результатов. Коррупция в тот момент была уже достаточно значимой и влияла на происходящие процессы в экономике активно. Когда за спиной у директора предприятия был химический комбинат, а железная дорога прекращала отгрузки, то в производстве накапливались продукты, которые при определенном скоплении вообще-то становились химическим оружием. В таких случаях решение топ-менеджеры должны были принимать в интересах монополистов на не выгодных для завода условиях. Можно было провести двое суток в переговорах с руководством Северо-кавказской железной дороги на самом высоком уровне и не найти общего языка, а через день к директору завода приходил человек, который, собственно говоря, уже дословно знал содержание переговоров с первым лицом монопольного образования и предлагал зачетную схему по которой завод рассчитывался продукцией за оказанную монополистом услугу. По какой цене приобретал этот посредник зачеты - знать не мог никто. Положение директора завода было безвыходно. Он вынужден был соглашаться на эти схемы. Как результат, таковые его решения способствовали успешному функционированию различного рода криминальных схем, хотя единственной целью топ-менеджера было сохранение завода.

Приведенные примеры имели различные оттенки и разновидности при любом столкновении с монополистами. Но еще раз повторяю, дорога, по которой шел топ-менеджер предприятия, имела только одну развилку: налево пойдешь и будешь делать то, что предлагает монополист – спасешь завод; направо пойдешь – завод будет остановлен, разорен и куплен посредническими структурами тех же монополистов. Вокруг Газпрома существовала сеть дочерних организаций, которые подбирали разоренные Газпромом заводы и холдинги и потом возрождали их, пользуясь специальными возможностями и предложениями тех же монополистов.

Государство, как таковое, не занималось своей собственностью, своей промышленностью, определяющей его уровень, его потенциал, его, если хотите, национальную безопасность. В этих обстоятельствах заводы должны были все-таки выжить. Я скажу, что благодаря различного рода приемам, применяемым топ-менеджерами предприятий, я видел вокруг себя не только негативные примеры прекративших функционировать заводов в Ростовской области, таких как «Красный Аксай», Белокалитвенский сельхозмашиностроительный завод, полностью утративший свое доминантное положение в отрасли «Ростсельмаш» и другие. Были и заводы, которые смогли устоять благодаря, повторяю, антикризисным приемам менеджеров. Но, к сожалению, это не было политикой государства или задачей, которую ставили перед собой руководители регионов.

Одной из главных идей, разработанной менеджментом нашего предприятия и поддержанной мероприятиями рабочей группы, которыми начинался наш антикризисный путь, было, безусловно, перевооружение завода. Технологии в основе своей имели немецкую идеологию получения жидкого топлива из твердых углеводородов, то есть угля. Завод был вывезен из Германии по окончании войны с ней и смонтирован в Новочеркасске. Позже он неоднократно модернизировался советскими учеными и инженерами. Вместо угля начали использовать газ, а вместо получения жидкого топлива, что в Советском Союзе не было проблемой, стали производить основу для углубленного синтеза природного газа - метанол. Но, повторяю, затратность производства была чрезвычайной. Достаточно сказать, что в структуре себестоимости метанола затраты на электроэнергию и газ превышали 80%. Очевидно, что развиваться таким образом завод не смог.

Перевооружение завода в базовом продукте метанола было основной задачей, которой начало заниматься руководство НЗСП после моего прихода на предприятие. Мы создали мощную рабочую группу инженеров, которая произвела мониторинг всего, что происходило в тот момент в мире в сфере производства метанола. Специалисты приготовили аналитические материалы и в результате сравнения предложений мы остановились на технологии получения метанола, предложенной немецкой компанией «Monesmann». Мы приступили к сотрудничеству с этой компанией, разработали инвестиционный план, сделали предпроектную проработку. Как государственное предприятие в этом отношении мы, конечно, должны были быть поддержаны правительством. Нельзя сказать, что путь, который мы проходили, был оригинален. Мы требовали, как унитарное государственное предприятие определенной поддержки для себя в работе с банками, в первую очередь с немецкими в виде гарантий государства. Таковые походы в то время были прописаны в российско-германском сотрудничестве программой «Гермес», которая до 1998 года успешно функционировала на территории России.

Надо сказать, что в то время Германия была абсолютным лидером в области инвестиций в Россию. Процесс формирования поддержки нашего предприятия по программе «Гермес» был доведен до высшего уровня и позитивно рассмотрен председателем Правительства Черномырдиным. По этому поводу вышло его распоряжение. Однако, к сожалению, кризис 1998 года и позиция, занятая Кириенко – новым премьер-министром, в тот момент была абсолютно губительной для тех проектов, которые нуждались в государственной поддержке. Повторяю, только в гарантиях, а ни в чем другом. Росчерком пера можно было запускать инвестиционные процессы, которые давали возможность отечественной промышленности устоять. Но г-н Кириенко сделал заявление, известное мировому экономическому сообществу, что новое правительство не несет ответственности за предыдущие обязательства государства перед инвесторами и банками, в том числе и по проекту «Гермес».

В связи с этим процесс технологического перевооружения завода практически вернулся в состояние 1996 года, то есть в начальную фазу. Мы приступили к поиску других механизмов, но без разгосударствования предприятий это было сделать невозможно. Раз государство не являлось гарантом любых инвестиций в свою собственность, то естественно и инвестора было найти невозможно. Возникла ситуация, которая потребовала поиска реальных инвесторов, чем занялся я и моя команда в 1999-2000 годах.

Разные силы и финансовые группы пытались продемонстрировать свои намерения прихода на завод. Это были люди, которые сформировали свои капиталы на дочерних компаниях Газпрома, продавцы и владельцы торговых марок алкогольной продукции. Были и инвесторы, которые занимались продажами и транспортировкой нефти. Все это носило активный внешний характер, но по сути своей, каждое из этих предложений при глубоком рассмотрении дел на заводе заканчивалось ничем. Первое, что хотели так называемые инвесторы, было связано не с решениями, направленными на перевооружение завода, на что требовалось порядка 200 миллионов долларов, а с намерениями получить первоначальную прибыль от вхождения в завод. Таковой прибыли быть не могло в связи с составом себестоимости и затратами на производство. Потенциальные инвесторы вначале не верили этому. Погрузившись в прозрачную экономику завода, которую мы специально для них делали таковой, они разочаровывались в своих намерениях и исчезали.

Руководство области рассматривало эту ситуацию, как нежелание мое лично, приватизировать предприятие. Областная администрация ощущала обременительность для себя протекционистских действий, которые я постоянно понуждал ее осуществлять ради сохранения предприятия. Да и губернатор очевидно чувствовал себя не комфортно в этой ситуации, также как и его окружение, понуждая меня как можно быстрее провести процесс разгосударствования, а я в то время пытался найти реального инвестора. Становилось очевидно, что таковых инвесторов в тот момент еще не могло существовать, потому что все главные интересы владельцев больших денег были направлены на быстрые прибыли, а отнюдь не на намерения, связанные с перевооружением заводов таких, как наш.

Напряженность в отношениях с губернатором очевидно нарастала. Однажды многочасовая беседа с Владимиром Федоровичем в его кабинете закончился разговором, накал которого уже был недопустимо высок. Может быть впервые в моей жизни я вел такой открыто конфликтный разговор с первым лицом области, где обвинения в мой адрес, связанные с тем, что я препятствую разгосударствованию возглавляемого мною завода, я воспринял как необъективные и пытался доказать, что реальных инвесторов в то время, к сожалению, на рынке не существовало, а любые вхождения на предприятие через рейдерские и другие подобные подходы перспективы заводу не оставляли. Но губернатор был настойчив в своем видении. Он принял решение о включении нашего предприятия в план разгосударствования. Такие документы ежегодно Правительство России выпускало и на основании предложения руководства области мы попали в этот перечень в 2001 году. Это практически открыло путь к захвату нашего предприятия. Я, безусловно, предпринял попытку выбрать из тех, кто проявил интерес к заводу, наиболее перспективных для предприятия партнеров. Но, к сожалению, выбор был невелик.

Захват предприятия начала осуществлять компания «Русские фонды», скорее всего посредничающая в интересах крупных торговцев нефтью и находящаяся под контролем людей, которые достаточно активно поддерживали финансово предвыборную компанию Президента 1996 года и хорошо представленных в Государственной Думе. Усилий, которые я прилагал, чтобы препятствовать этому процессу было недостаточно. Администрация области очевидно продемонстрировала неспособность защитить меня от деконструктивного развития процессов. Наступил момент, когда мне предстояло сделать выбор. Он был непростой.

Можно было безусловно противостоять этому захвату, но финансовых ресурсов, необходимых для того чтобы это сделать в моем распоряжении было недостаточно. Нахватало у меня и административных ресурсов. «Русские фонды» наглядно продемонстрировали мне, как может развиваться ситуация на НЗСП, если я вступлю в активную борьбу с ними. Буквально в это время происходил аналогичный захват Невиномысского химического комбината. Во главе этого завода стоял человек, который более 20 лет был директором этого крупнейшего градообразующего предприятия. В свое время он был постоянным членом бюро обкома партии, имел большое количество правительственных наград. Несмотря на все это, его смогли скомпрометировать. Процедура захвата осуществлялась по классической рейдерской схеме. Его посадили в тюрьму, выдвинув абсурдные обвинения, получив очевидно проплаченные решения судебных органов. Через 6-8 месяцев его освободили, ничего в итоге не предъявив в обвинение, но завод у него отобрали, хотя он уже к тому времени был акционирован. Ставропольское областное руководство пальцем не пошевельнуло, чтобы защитить директора комбината и этим фактически способствовало его захвату. Мне показали возможность развития событий в Новочеркасске по Невинномысскому сценарию. «Русскими фондами» было спровоцировано несколько министерских проверок завода, во время которых были выдвинуты против меня обвинения, носившие вымышленный характер. Одним из обвинений являлось то, что я, как директор государственного предприятия не имел права способствовать вхождению потенциальных инвесторов на завод до того момента, когда предприятие было еще не разгосударствовано. При этом я все время подвергался давлению со стороны руководство области, понуждающего меня сотрудничать с так называемыми «инвесторами». Это, да и другие подобные обвинения, были безусловно беспочвенны и наивны, но в то время их было достаточно для того, чтобы деконструктивно воздействовать, как на меня лично, так и на предприятие.

Комитет по химической промышленности в то время уже был реструктуризирован в один из отделов Министерства экономики. Надо сказать, что за пять лет моей работы в Новочеркасске это уже был четвертый вариант реформирования управления промышленностью в стране и каждый последующий шаг в этих реформах делал управление промышленностью и ее отраслями все менее конкретным и менее ответственным. Руководитель отдела, курирующего химическую промышленность страны во вновь созданном Министерстве экономики в то время позиционировался абсолютно не убедительно. Он фактически не обладал никакими правами, чтобы защитить меня и реально повлиять на происходящие на заводе процессы просто не мог. Занять эту должность в Министерстве такой самодостаточный человек, как Виктор Петрович Иванов, в свое время принимавший меня на завод, не согласился. Должность эта была как бы по наследству отдана его сыну, который очевидно не был способен ни на что ни по своему опыту, ни по своим харизматическим качествам. В отличие от отца он, к сожалению, из себя, как личность, ничего не представлял. Лучшее, что он мог придумать и то, видимо, действуя по совету отца, это предпринять попытку создать из оставшихся в стране унитарных государственных предприятий холдинг, во главе которого видимо, и намеривался стать Виктор Петрович Иванов. Наш завод был в то время самым крупным из не разгосударствованных предприятий. На его основе, присоединив к нему ряд институтов и небольших предприятий, и мыслилось создать холдинг. Это была абсолютно бесперспективная, с точки зрения перевооружения завода и его экономики, идея. В классическом виде образуемые холдинги подразумевают наличие в нем некоего «локомотива» - экономически мощного предприятия, на основе позитивной экономики которого и развиваются перспективы холдинга. Я естественно не поддержал эту идею. Это, пожалуй, и стало одной из причин того, что рейдерская политика «Русских фондов» совпала по своему направлению с позицией Министерства.

Убедившись, что на моей стороне не окажется ни руководство Министерства, ни руководство области и, видя бесперспективность дальнейшего сопротивления происходящим процессам, я посчитал для себя нецелесообразным дальнейшую борьбу за должность директора завода. Для меня реальным было в тот момент потерять свободу, авторитет, наработанный годами, а может быть и жизнь, что в то время это было вполне возможно. Завод к тому времени уже демонстрировал свою абсолютную самодостаточность и не имел никаких признаков банкротства. Это, собственно говоря, было очевидно уже через год после моего прихода на завод. Год от года мы наращивали реальные объемы производства. Однако предприятие было безусловно малоприбыльными и не могло самостоятельно вести техническое перевооружение, без которого выжить в условиях отпуска цен на энергоносители, было невозможно. Негативно сказывались на экономике завода и цены на мировом рынке на метанол – основной продукт предприятия. Однако для реального инвестиционного процесса, завод был абсолютно подготовленным. Комбинат был адаптирован экологически и функционально к условиям большого города, обладал прекрасным кадровым составом, имел необходимые лимиты на природный газ и электроэнергию, производил абсолютно ликвидные на российском рынке продукты и только затратность их производства требовала оптимизации, что и решал в полной мере разработанный нами инвестиционный план перевооружения. Но, к сожалению, именно такого развития предприятия, кроме руководства завода не хотел никто. Для того, чтобы на завод пришли реальные инвесторы в России должны были произойти принципиальные изменения.

Думается, что только в 2005-2007 годах, если бы мы могли сохранить завод до этого времени, возникла ситуация, благоприятная для вхождения на предприятия инвесторов не номинальных, а реальных. Но для того чтобы сохранить завод до этого времени нужна была политическая воля. Этой воли продемонстрировано не было. Становиться на пути происходящих процессов лично я посчитал бесперспективным для себя и для завода. Завод бы все равно постаралась сломить, заставили бы меня каким-то образом в этом участвовать. Я считал это для себя не допустимым. Поэтому мною было принято решение. Я подал заявление об уходе с завода, проработав на нем шесть лет и убедившись, что большего, чем я мог сделать для коллектива за эти годы, в перспективе сделать уже не смог бы.

Думаю, что мой уход с завода был неоднозначно воспринят коллективом. Пришедшие к руководству предприятием люди представляли рейдерскую команду, захватившую завод. Им не нужен был авторитет предыдущего директора завода. Они много сделали, чтобы его нивелировать, чтобы попытаться сформировать свой авторитет на фоне какой-то критики меня. Сегодня, вспоминая то время, я безусловно хочу найти понимание людей, которые работали со мной те шесть лет и которым я наконец-то могу объяснить, что в жизни каждого руководителя наступает момент, в который он должен уметь оценить последствия для возглавляемого им коллектива его противостояния обстоятельствам. Нужно точно представить для себя будет ли способствовать это противостояние стабильности и успеху. Это я и делал в течение шести лет, противостоя различными видам агрессии по отношению к заводу. Но когда это противостояние уже представляет из себя «вещь в себе» и не дает никакого позитивного результата, не оставляя надежды на будущее, сам процесс становиться деконструктивным для всего коллектива. Борьба и противостояние таким обстоятельствам не имеет смысла. Такое противостояние превращается в борьбу за должность, а не за результат деятельности. В таких случаях надо дать шанс другим людям реализовать себя в конкретно сложившейся ситуации. Я попытался этот шанс дать тем, кто придет после меня. К сожалению, жизнь показала, что это были не те люди, которые могли бы что-то реализовать потенциально важное и позитивное для завода. Но других просто не было. А приватизироваться мы должны были в принудительном порядке.

Вторая, третья или четвертая смена руководителей и хозяев предприятия пока перспектив для этого завода, необходимых и должных, не открыла. Думается, что это продолжает быть проблемой отсутствия протекционизма в отношении стратегических предприятий в России. Но это рано или поздно закончиться. Потенциал, который имеет завод, при умелом использовании его неограничен.

Новочеркасск - специфический город, но в нем есть несколько доминантных составляющих, которые делают его уникальным. Одна из этих уникальных составляющих – качество высшей школы. Высшее образование в этом сравнительно не большом городе носит признаки крупного столичного города. Новочеркасский политехнический институт – это гордость России, а его химические факультеты - одни из лучших в стране. Образование, которое получили большинство технических работников на НЗСП – это именно образование Новочеркасского политехнического института. В те времена в Новочеркасске оставались работать лучшие выпускники этого ВУЗа, так как именно они имели право выбора при распределении.

Когда я, придя на завод, проанализировал структуру кадров на заводе, в первую очередь инженерно-технических работников, то я удивился тому количеству обладателей дипломов высшей аттестации, так называемых красных дипломов, собранных на заводе. Пренебречь их потенциалом, не дать им возможности реализоваться, а это было главным капиталом предприятия, могут только руководители безответственные и не имеющие идеологии развития предприятия. Если дать людям правильный вектор развития, то потенциал этих людей просто безграничен. Об этом я могу говорить с полной ответственностью, так как шесть лет проработал с этими людьми. Поэтому их мнение о произошедшем в 1996-2002 годах на предприятии мне очень важно. Может быть в большей степени и для них, чем для кого-то другого, ну и, пожалуй, для собственного сына, я так подробно останавливаюсь на той ситуации в экономике страны, которая была характерна для периода конца 90-х начала 2000-х годов и на том, как она повлияла на судьбы завода, промышленности и лично на мою судьбу, как директора завода.

Уходу моему с завода способствовала еще одна причина. Во главе города в то время стал совершенно другой по своим жизненным ценностям и философии человек. Анатолий Волков, ставший мэром Новочеркасска, был до этого начальником военного училища связи в этом же городе. Человек, военный, он обладал определенным видением процессов взаимоотношений в обществе, особенно на построение гражданского общества. Он, конечно, в какой-то степени соответствовал казачьему менталитету Новочеркасска, где от атаманов и руководителей никогда не требовалось интеллекта, культуры и широты мировоззрений, гражданских позиций. Требовались определенные характеристики, которым может быть, как раз генерал Волков и соответствовал. Но невежество, которое он демонстрировал в общих, необходимых для лидера такого города как Новочеркасск понятиях, было просто вызывающе.

Общение с ним было проблемой, потому что он не представлял отношения с людьми гражданскими, окружая себя военными, в первую очередь бывшими своими подчиненными по работе в училище людьми. Такие же требования попытался он предъявить к окружающему его сообществу. В столице казачества и до него было достаточно сложно построить комфортные взаимоотношения внутри так называемой «городской элиты». Я за время работы в Новочеркасске пытался применить подходы, которые успешно использовались в Ростове для того, чтобы сплотить активную часть городского сообщества. Но разобщенность была чрезвычайной. В этом городе построение таких отношений с властью у бизнеса и духовенства всегда было огромной проблемой. Если Присяжнюку Николаю Ивановичу это каким-то образом удавалось, то Волков и не стремился к этому. Но повторяю, для Новочеркасска он оказался более приемлемым кандидатом.

Я, конечно, на выборах поддерживал Присяжнюка. В результате это еще более осложнило мои отношения с генералом. Присяжнюк, безусловно, не проиграл бы выборы, если бы в его личной жизни не произошла трагедия, которая сделала его не совместимым с политической карьерой. Мне думалось, что ему надо было и не идти на выборы, не втягивать нас, людей, которые к нему хорошо относились, в абсолютно бесперспективный с точки зрения выборов проект. Собственно говоря, это было мое вместе с ним поражение.

Исходя из особенностей Волкова, потерпеть поражение в борьбе против него и продолжать работать с ним же – это была, безусловно, не комфортная ситуация. Именно в это время впервые в моей биографии против меня налоговой полицией города Новочеркасска (был в то время такой институт в России) было возбуждено уголовное дело. В соответствии с действующими в то время законами я, как директор, не имел права выплачивать заработную плату персоналу завода до момента расчета по своим налоговым обязательствам. Безусловно, я нарушал этот закон. Задолженность по налогам можно было закрывать различными схемами, а зарплату рабочим необходимо платить только деньгами. Как я говорил уже ранее, таких денег у предприятия было не достаточно. Естественно именно свои обязательства по зарплате при наличии таких денег я исполнял в первую очередь, о чем у меня была негласная договоренность с Николаем Ивановичем Присяжнюком. Волков отменил наши договоренности с предыдущим мэром и налоговая полиция инициировала в прокуратуре возбуждение против меня уголовного дела. Я несколько раз настойчиво попросил Волкова вмешаться в создавшуюся ситуацию. В разговорах со мной он демонстрировал искреннее возмущение произошедшим. На самом же деле все было точно наоборот. Я демонстративно поставил его в известность, что ухожу в бессрочный отпуск и возвращусь к исполнению своих обязанностей, только тогда, когда против меня будет прекращено уголовное преследование. Я считал, что не имел права руководить предприятием в состоянии конфликта с законом. Тем более факт возбуждения против меня уголовного дела на заводе начал обрастать различными слухами. Примерно в течение недели все вопросы были решены положительно, в первую очередь, потому что коллектив завода выступил активно в мою поддержку, я немедленно приступил к работе. Таковы были мои отношения с новым мэром города Новочеркасска.

Буквально через несколько недель, когда я ушел завода, мне привезли запись его выступления перед общественностью Новочеркасска. Когда я работал в городе, мне безусловно приходилось говорить с ним о проблемах, сложившихся в промышленности и экономике страны, на заводе. Он буквально смотрел мне в рот, так как в этом ничего не понимал. И вдруг, выступая перед Новочеркасским активом, он с восторгом высказывается о том, что приход новых руководителей на завод открывает для предприятия неограниченные перспективы. Он фактически предал меня и готов был это сделать не раз. Зато после моего ухода с завода и из города, в сравнении с теми, кто пришел после меня, генерал Волков почувствовал себя уверенно и самодостаточно. Это все говорит о масштабе его личности и неумении разбираться в реальных ситуациях. Во всяком случае, так было в 2002 году. Жизнь и сегодняшняя судьба такого завода, как НЗСП, подтвердила ошибочность его надежд.

Оценивая с высоты прожитых лет и накопленного опыта ситуацию, сложившуюся в нашей стране в промышленности, имея в виду именно ту промышленность, которая определяет потенциал любого государства, я часто задаю себе вопросы, на которые, пожалуй, не могу найти однозначные и простые ответы. Как могло случиться, что в стране, был ли это царский режим или режим Сталина, постоянно наращивающей свой промышленный и экономический потенциал для того, чтобы демонстрировать мировому сообществу свое доминирующее позиционирование, мог произойти такой спад интереса властьимущих к самой основе власти и могущества государства? Когда перестали интересовать ее люди, способные эффективно управлять промышленностью? Мне думается, что исчерпывающего ответа на эти вопросы, устраивающего всех, я дать не смогу. Скорее всего, произошедшее стало следствием революционных процессов, которые всегда потрясают общество и любое государство. Последствия этих процессов зависят от того, какую цель ставят перед собой люди их осуществляющие.

Безусловно, уже в 70-е годы мы, руководители промышленных предприятий, ощущали слабеющую власть в слабеющем государстве. Это было следствием многих ложных фетишей и целей, которые не могла не сформировать в нашем обществе коммунистическая идеология. Доверие к власти ослабевало. Ослабевала и сама власть. Ее еще хватало, чтобы попытаться воспитывать директора завода за преждевременный уход с партийно-хозяйственного актива в день его рождения, но справиться с всеобщим дефицитом товаров первой необходимости и подобными проблемами, жизнеопределяющими для общества, она уже не могла. Чтобы сохранить себя она отказывалась от многих признаков власти, главным из которых является формирование концепции и приоритетов, которые реализует любое государство, возглавляемое сильной властью. Когда власть на самой своей вершине оказывается слабой, ее страшно раздражают сильные личности, находящиеся на уровнях ниже властных вершин. Тогда там начинаются процессы, невольно приводящие к ослаблению авторитета среднего менеджмента государства. Такое ослабление не просто цель власти. Скорее всего, власть готовила определенные изменения в обществе. И действительно, с средины 80-х стало понятно, что социалистические ценности у государства утеряны практически полностью. Наша страна не может их реализовать цивилизованно. Тогда и возникла необходимость включить механизмы саморазвития общества.

Из предложенного мировым опытом, конечно, капиталистическое развитие наиболее привлекло реформаторов, потому что оно как таковое подразумевает создание неких центров активности в обществе, которыми вообще-то управлять и руководить не надо. Это, кстати, было на руку слабой власти. На руку это было и обществу. Самодостаточные, энергичные, предприимчивые, в хорошем смысле этого слова, люди наконец-таки получали возможность самореализации в интересах своих и государства. Но проблемы были в том, что весь этот переходный период от социалистического порядка к капиталистическому обустройству общества происходили революционные преобразования, которые осуществлялись людьми с абсолютно коммунистическим мировоззрением (других в нашей стране просто не было).

Удары, нанесенные по промышленности, а следовательно и по директорскому корпусу, носили с моей точки зрения как раз подготовительный характер для достижения одной из главных революционных целей – смены собственника. Сильные директора-государственники, с которыми мне приходилось работать, конечно, не могли быть участниками тех процессов разгосударствования и приватизации, которые были навязаны нашей стране в 90-е годы. Этих директоров, безусловно, надо было ослабить и сделать значительно меньшим их потенциал. В конце 80-х директорский корпус прошел через госприемку – абсурдное и абсолютно разрушительное для промышленности действо, о чем я уже говорил выше. Были приняты решения о выборах директоров коллективами заводов. Очень мало сильных, харизматичных директоров в тот момент смогли сохранить за собой признаки лидера, а те, кто сохранили, вынуждены были их затушевать и сделать менее яркими. Директора вынуждены были идти на компромиссы с новыми лидерами, выдвинутыми трудовыми коллективами на волне открытой демагогии, которые часто нивелировали роль директора, этим возвышая свою значимость.

Ослабленный, но оставшийся еще работоспособным, директорский корпус был объявлен в начале 90-х мишенью реформаторов. Так называемые «красные директора», конечно должны были быть максимально поменяны, потому что сложно представить себе руководителей государства, регионов и городов того времени, ощущающими себя лидерами по отношению к тому директорскому корпусу, который сложился в нашей стране за долгие годы до реформы. Невозможно представить этих директоров рядом с такими представителями власти, как «волковы». Как они, эти «волковы», могли выглядеть сильными личностями в окружении опытных и самодостаточных руководителей крупной промышленности? Конечно, на «красных директоров» шла мощнейшая атака еще и потому, что они продолжали препятствовать смене собственников формирующих экономику страны предприятий. Они были публичны. Они не боялись выходить на власть, на самый высокий уровень государства с изложением своего видения на происходящее. Но, к сожалению, именно там, на самом верху государственной власти, начались эти процессы. Эти обращения, как Новгородский набат, предупреждали о надвигающемся на Россию промышленном коллапсе. Именно это начало раздражать власть.

Мы получили руководителей страны и регионов, которые по своему масштабу уступали дореформенным руководителям государства, руководителям, которые были до 1991 года в стране. Как в Ростовской области, так и по всей России, к власти пришли третьи эшелоны руководителей, не прошедшие необходимой школы, не наработавшие в своей жизни необходимого опыта. Государством руководили «лаборанты». Да, они получили хорошее образование. Но нельзя просто моделировать на Россию, народ которой исторически пронизывали православные ценности, долгие годы опирающуюся на социалистические и коммунистические идеалы, опыт Соединенных Штатов Америки и других капиталистических государств, столетиями формировавших свою экономику и свое общество на приоритетах частной собственности. Государств, где из поколения в поколение передавалось уважительное отношение к собственности и католицизм, как религия, закреплял в сознании людей соответствующее мировоззрение. Так же долго эти страны вырабатывали внутри себя и отношение к демократическим ценностям. Попытаться в России реализовать эти подходы на основе теории капитализма и не предвидеть глубину резонансных явлений, которые потрясли наше общество вслед за реформами 90-х, которые в своей основе были нужны и позитивны, могли только люди, не имеющие определенного жизненного опыта и не обладающие необходимым для государственного деятеля уровнем ответственности, который хотим мы этого или нет, формируется только с опытом человека, с его профессиональным, интеллектуальным, личностным ростом.

Думается, что представить себе сегодня руководителей министерств России, глубоко погруженными в процессы, происходящие в промышленности, просто невозможно. Мне пришлось работать с министрами Поляковым, Ижевским, Пугиным, с генеральным директором Песковым. Государственность этих людей, их видение своей ответственности за все, что происходит в нашей стране, было всегда для меня настолько очевидным, что даже обсуждать этот вопрос считаю невозможным. Но, занимая огромные посты, они постоянно держали на своих столах графики производства штампов, необходимых для того, чтобы поставить на конвейер новый комбайн. Вся страна знала, что этот комбайн нужен. И АвтоВАЗ был построен нашими российскими менеджерами и долгие годы был университетом для отечественного машиностроения. Министры, вникая в проблемы, которые решал каждый директор, реализуя поставленные перед ним задачи, реально и конкретно управляли страной. Когда министр контролировал графики подготовки новых машин или строительства завода, он делал это не потому что не доверял директору. Министр таким способом погружался в проблемы, которые в тот момент возникали на конкретных стратегических предприятиях. И решал эти проблемы. У него было желание решение этих проблем на себя брать.

Руководителям, пришедшим к власти в нашей стране в 90-е годы из кадрового резерва коммунистической партии, такого уровня знаний и ответственности, очевидно не хватало. И первое, что понравилось им у новых собственников разгосударствованных предприятий, что те перестали задавать им вопросы. Какие вопросы могут задавать люди, захватившие «Ростсельмаш», «Красный Аксай»? Они просто в это момент отбивали деньги, продавали объекты социально-культурного назначения, инфраструктуру, сдавали в металлолом уникальные станки. Им для этого не нужно было никакой помощи руководителей ни государства, ни областей, ни городов. Наоборот, нужно было, чтобы никто к ним не приставал и не вмешивался в их работу. И государственная власть пошла навстречу именно этим желаниям новых собственников заводов. Она совершенно упростила систему управления отраслями народного хозяйства. На примере химической промышленности, сельхозмашиностроения – того, что очень сильно было развито в Ростовской области, стало очевидно, что к 2000-му году эти отрасли практически не управлялись на уровне государства. Никаких посылов и протекционистских действий, которые государство, как собственник, в момент приватизации должно было сгенерировать в последующем в интересах общества, осуществлено не было.

Главной причиной произошедшего в России стало, к сожалению, измельчение личности людей, которые приходили к власти. Он приходили на революционном порыве начала 90-х, но они не смогли опереться на специалистов, которых вырастила и имела в тот момент наша страна. Эти новые собственники пытались сами управлять захваченными производствами, но не могли это делать эффективно, потому что не терпели рядом с собой профессионалов, людей, умеющих работать эффективно на предприятиях. Десятки предприятий - НЗСП, «Ростсельмаш», «Красный Аксай», Белокалитвенский сельхозмашиностроительный завод – и другие заводы Ростовской области не могли остаться при таких подходах на высоком уровне менеджмента, который они демонстрировали до прихода новых собственников. Опытные специалисты предприятий, формировавшие свой интеллектуальный потенциал десятилетиями, не могли быть оставлены на приватизированных предприятиях, потому они становились живым укором невежеству и невысокому управленческому потенциалу новых собственников. Это происходило внутри предприятий. Но и государство, чтобы снять с себя заботы о происходящем на заводах, оставило процессы бесконтрольными, потеряв при этом чувство ответственности за развитие страны, за формирование ее потенциала.

Потенциал такой страны, как Россия, находится именно в ее промышленности и сельском хозяйстве, в людях, работающих в этих отраслях, в науке, в производстве, в менеджменте. В результате мы допустили, что сегодняшнее наше положение в мире просто не соответствует нашим возможностям. Мы разучились делать простые вещи. Можно понять причину того, почему мы не конкурируем в производстве автомобилей с Ford, BMW, Mercedes. Но чтобы в России в магазинах невозможно было купить обыкновенного электрического чайника или утюга, произведенного в нашей стране? Довести до этого нашу страну могло только безответственное руководство. Не надо думать, что это безответственность была только на самом высоком уровне. Это было политикой и слабого среднего звена управления страной. Так этим политикам было лучше. Так было меньше головной боли. Было комфортнее под демагогические заявления о рыночных методах саморегулирования системами уйти именно в переходный период, когда рынка еще не было и в помине, от конкретного руководства страной и в частности промышленностью. Таким методам руководства и поведения более соответствовал потенциал власти, которая формировалась в нашей стране в 90-е годы.

Насколько мы прошли на сегодняшний момент ту точку, от которой нет возврата к нормальному позиционированию России в мире? Думается, что мы не намного отошли еще от того момента, когда можно вернуть отнюдь не коммунистические ценности, а цивилизованное отношение к промышленности и сельскому хозяйству, вернуть ответственность тех, кто возглавляет наше государство на разных уровнях. Думается, что к этому придет наше общество. Но на сегодняшнем уровне его коррумпированности, к сожалению, путь этот не близок и не короток. Очень жаль, что мы вырастим целое поколение людей, которое из-за политических ошибок начала 90-х годов так и не сможет быть уверенным в себе, самодостаточным и главное, позитивно участвующим в создании потенциала государства. Это поколение, к сожалению, смирилось с усредненностью и упрощенностью принимаемых решений, потому что оно фактически предоставлено само себе. Оно не видит тех лидеров, которые могут сформировать их, как личность, в конкретной работе. Целое поколение ростсельмашевцев выросли на личности Пескова. Целое поколение тольяттинцев выросли на личности Полякова и хотим мы или нет, без людей, которые являются локомотивами процессов, наше государство не выйдет, к сожалению, на тот уровень, на то позиционирование в мире, которого мы достойны.

Гражданское общество в нашей стране должно созреть до того уровня, чтобы увидеть именно в своей среде, в своих системах координат и ценностей тех людей, которые способны взять на себя лидерство в четко определенных государством приоритетах развития. Таких людей Россия рождала и будет рождать в больших количествах. Они только должны быть востребованы нами.

Одним из событий, оставившим глубокий след в моей жизни и произошедшем именно во время моей работы на Новочеркасском заводе синтетических продуктов было строительство православного храма на территории, прилегающей к заводу. Само такое строительство было уже явлением не ординарным, можно сказать совсем необычным для Новочеркасска, и для Ростовской области. Считаю необходимым объяснить в сегодняшнем моем повествовании, почему и как все это было. Для меня и сейчас это очень важно. В момент моего прихода на завод я имел возможность сформировать в коллективе разные приоритеты. Со мной работники завода связывали достаточно большие надежды на стабилизацию предприятия и отношение ко мне людей было хорошим. Я благодарен судьбе, что именно так это сложилось.

На одной из первых своих конференций по коллективному договору, а на любом крупном предприятии это очень значимое мероприятие, где руководство отчитывается о взятых на себя обязательствах по взаимоотношениям с коллективом и намечает новые задачи, я поставил вопрос о строительстве храма. Надо было представлять, в какой момент это было. Работники предприятия только начали получать зарплату за текущую деятельность. Заработную плату начали платить с первого же месяца, как я пришел на завод. Но долги были. Были люди, которые считали, что о строительстве церкви можно было разговаривать только тогда, когда с рабочими рассчитаются по ранее накопившимся обязательствам. Эти люди заняли активную позицию и на конференции. Я несколько раз поднимался на трибуну, пытаясь убедить их в том, что строительство храма – это выбор наших нравственных приоритетов, человеческих ценностей. Я мог в тот момент, учитывая, что мы начинали переговоры с Monesmann, убедить конференцию в необходимости начать в горах Кавказа или на Красной Поляне в районе Сочи строительство комплекса для ведения переговоров с немцами, отлично понимая, что это был бы объект, доступный только определенной категории руководителей министерства, нашего завода и области. А можно было настаивать на строительстве храма. Это был некий выбор ценностей и для меня это было очень принципиально.

Именно в тот момент страну потрясло известие о том, что на Урале транспортный самолет, перевозящий комплектацию на поставки наших самолетов в юго-восточную Азию, потерпел аварию и врезался в многоэтажный жилой дом. Люди пили чай, смотрели телевизор, дети делали уроки. В это время в дом врезался самолет - именно в этот дом, в это место. Я объяснял конференции, что ни президент, ни прокурор, ни губернатор, ни «братки» никак не могли этим людям помочь. Вот так случилось. Вот так Господь определил развитие ситуации. На нашем заводе, а это был химический комбинат, который требовал безусловного исполнения различного рода регламентов, связанных с безопасностью функционирования, в том финансовом положении, в котором мы находились, вероятность техногенных аварий была чрезвычайно велика. Огромный химический комбинат, к сожалению реализовывать свои обязательства по этим регламентам мог на 70-75%. Мы определяли, что будем делать в пределах наших финансовых возможностей, а что нет, опираясь на профессионализм и опыт людей и не более того. Естественно, мы рисковали допустить ошибку, которая могла быть роковой для нашего завода. Повторяю, защитить наш завод от этого в тот момент не мог никто – ни власть, ни криминал, ни чисто человеческий потенциал, ни знания. Защитить нас от ошибок, связанных с человеческим фактором, мог только Господь. Я объяснял людям, что в тот момент именно строительство храма должно было стать для нас приоритетом. Мне удалось убедить людей в этом и мы записали в решение коллективного договора обязательства, связанные со строительством храма.

Это стало демонстрацией поддержки коллективом завода моих позиций, как директора завода и я был рад, что сделал это, не пользуясь своей властью директора, а опираясь на поддержку работников завода. Мы приступили к этому делу миром, как и положено строить храм. Его строительство с моей точки зрения имело и имеет уникальное для предприятия значение. Когда мы только начали его проектировать, я представлял себе, что со старой московской трассы, которая когда-то соединяла Ростов с Москвой, завод выглядящий как урбанизированный классический промышленный объект с огромным количеством дымящихся труб, специфичных для химического комбината, будет защищен перед взором людей куполами и крестами построенного нами храма. Сначала был создан макет храма. Потом мы создали компьютерный эскиз, где изображение храма было спроектировано на вид завода с московской трассы. А потом началось реальное строительство. На наших глазах храм рос. Купола и кресты, а за ними завод. В моем понимании это был некий покров, который был необходим для предприятия. Который был необходим всем нам. С момента решения о строительстве храма и до конца моей работы на предприятии ни одной техногенной кризисной ситуации, ни одной катастрофы мини или макро масштаба завод не пережил. Завод миновали эти испытания. Я искренне благодарен за это Господу, потому что вся наша деятельность в то время не могла в полной мере соответствовать уровню, безусловно предотвращающему возможные техногенные сбои. Мы надеялись только на свой профессионализм, на опыт и, конечно, на то, что нас с Божьей помощью минует чаша тяжких испытаний.

Были несколько моментов, которые с моей точки зрения конечно можно объяснять по-разному. Но я человек верующий и думаю, что Господь сделал все, чтобы сохранить наш завод от чрезвычайных ситуаций. Пару моментов я постараюсь описать. Может впервые, я буду об этом говорить публично. Ранее я считал это недопустимым. Но это было и сегодня, раз я говорю обо всех вещах, которые мне пришлось пережить за свою жизнь, я имею право об этом сказать, не гневя Бога, а просто демонстрируя необходимость тех решений, связанных со строительством храма.

Один раз в августе, по-моему 2000-го года, достаточно неожиданно в связи с поздним прогнозом синоптиков и МЧС, на Новочеркасск накатился уникальный для города ураган. Диспетчера предупредили меня об этом в начале четвертого часа ночи. Я срочно вызвал машину и поехал на завод. Уже рассвело, когда мы въехали в Новочеркасск. Проехать по главным улицам города было очень сложно. Поваленные деревья еще были не убраны и перегораживали дорогу. Моя «Волга» изыскивала места, чтобы проехать, иногда просто перебираясь по кронам деревьев, лежавших поперек улиц. Когда мы заехали в промзону, то мысли о том, что может случиться на заводе, были чрезвычайно тревожными. Завод был достаточно уязвим для стихийных бедствий такого уровня. Хотя полномерно укреплен, но все равно уязвим для экстремальных ситуаций. На подъезде к самому заводу была одна точка. Я всегда начинал свой рабочий день молитвой именно с этой точки, откуда открывался вид на купола и кресты храма. Мы подъехали к этому месту. Именно отсюда до въезда моего в завод и на самом заводе я не увидел ни единого признака прошедшего над городом урагана. Ураган прошел через весь город полосой, которая заканчивалась именно в этой точке. На заводе не было никаких признаков разрушений, хотя в 200-300 метров от храма эти признаки были очевидны.

В этот же год стояла необычайная жара в Ростовской области и несмотря на определенные мероприятия, связанные с созданием охранной зоны вокруг химического комбината – вспаханной полосы земли вокруг периметра завода, нам не удалось избежать ЧП. Поднялся сильный ветер - горячий суховей, который понес в сторону завода горящие кусты перекати-поля. Видимо по чьей-то неосторожности, где-то загорелась степь, окружающая завод. Горящие шары кустарника, как снаряды преодолели и охранную зону и забор предприятия и попали на территорию, где у нас были организованы естественные отстойники, выполняющие функцию экологической защиты предприятия. Эти отстойники представляли собой большие водоемы, в зоне которых мы сохраняли уникальную экологическую обстановку. Там гнездились утки, гуси, росли заросли камышей. Все это был естественный оазис. Надо сказать, что строительство химических заводов по проектам 50-60-х годов происходило именно с применением таких подходов. Предусматривалось озеленение территории предприятия, сажались деревья, организовывались зоны отдыха для рабочих. Исходя из специфики химических комбинатов и мировых стандартов, это было абсолютно не правильно. Но так проектировались в то время заводы. Современный химический комбинат – это сплошной металл, бетон и полное отсутствие уязвимых для пожара зон.

Горящие «факелы» попали именно в высушенные засухой камыши. Начался пожар. Ему была присвоена высшая категория. Химический комбинат, а внутри идет пожар – обстоятельства реально критические. Десятки пожарных машин прибыли на объект. Рядом с руководителем пожаротушения находился и я. По действующим нормам тушения пожаров в момент проведения мероприятия я не имел права давать прямые распоряжения, так как ответственность за происходящий процесс берет на себя главный пожарный, который в тот момент осуществляет процедуру тушения. Пожар охватил огромную территорию и двигался против ветра в строну хранилища метанола. Резервуары, хранящие в себе тысячи тонн химического продукта, хотя и были защищены противопожарными локальным средствами, но конечно не рассчитаны на такой массив огня. Огонь, как чудовище, двигался к этим хранилищам. Усилия пожарных были просто тщетны, хотя они стояли сплошной стеной, пытаясь его приостановить. Огонь двигался и технических средств, чтобы остановить его, мы не знали.

Я позвонил по телефону священнику нашего храма и попросил его о молебне о помощи. Честно сказать, других способов предотвратить катастрофу в этот момент я уже не представлял. Через 10-15 минут после того, как началась служба, а началась она сразу после моего звонка, так как священник был в храме, ветер резко прекратился. Более того, он изменил свое направление практически на 180 градусов, подул в другую сторону и огонь вынужден был изменить направление своего движения, уйдя на уже выжженную территорию. Через час пожарные локально и довольно эффективно справились с оставшимися точками возгорания. Пожар был остановлен буквально в 50-ти метрах от хранилища. Я рассказываю эту историю не для итого, чтобы делать оценки произошедшего. Я излагаю просто факты. Выводы должен сделать каждый из нас сам. Я сделал их для себя. Как поступят другие, я не знаю и не думаю, что должен на эти выводы каким то образом оказывать влияние. Я хотел просто в очередной раз сказать о том, почему именно такие вектора своей деятельности я и моя команда избирали в то время.

на верх

Глава 12. Конфликт.

В августе 2002 года я ушел в отпуск с НЗСП, твердо приняв решение не возвращаться на завод. Порядок передачи предприятия был прописан специальным соглашением с «Русскими фондами» и потенциально новой командой руководителей завода. В документе были проговорены все шаги, необходимые для того, чтобы передача власти на предприятии происходила безболезненно, как для коллектива, так и для меня. Надо сказать, что ни одно, прописанное в документе обязательство по отношению ко мне, выполнено в итоге не было. Ничего другого ожидать от людей, которые осуществляли операцию по захвату предприятия, было, пожалуй, невозможно.

Надо представлять себе масштаб этих участников процесса. «Русские фонды» в переговорах со мной представлял Владимир Вольперт. Будущую администрацию предприятия - Сергей Резник. Была еще пара фигур и фамилий, которые бесследно исчезли из моей памяти, потому что были абсолютно не выразительными и не представляют даже в сегодняшнем повествовании никакого интереса. Но они были винтиками в хорошо налаженной системе захвата предприятий в то время. Для того, чтобы соблюсти соответствующий масштабу действа ритуал, в Москве в особняке Ассоциации приватизируемых и частных предприятий - именно той, которая в свое время была создана Гайдаром и с которой я достаточно долго сотрудничал - руководителем этой организации г-ном Бойко было проведено совещание. На нем были детализированы этапы передачи руководства предприятием и обязательства друг перед другом всех участников процесса. Подробно было обсуждено, сколько и откуда будут взяты деньги за назначение г-на Резника директором Новочеркасского завода синтетических продуктов. Для меня это было достаточно дико, потому что мне представить в то время что за то, чтобы быть назначенным руководителем унитарного государственного предприятия, надо было платить деньги, было невозможно. Однако в 2002 году это все происходило именно так. Был назван тот заместитель Министра, который курировал в то время химическую отрасль и который должен был подписать приказ о назначении г-на Резника директором завода.

Насколько я знал биографию Сергея Резника, в его истории уже были определенные операции, связанные с захватом предприятий, но такого масштабного проекта, безусловно, еще не было. До этого в городе Тольятти (а вся команда будущих руководителей НЗСП была собрана именно оттуда), было успешно захвачено рейдерами небольшое химическое предприятие и какое-то время Резник там директорствовал. Необходимых знаний и опыта, чтобы управлять таким заводом, как НЗСП, у него не было и он не особенно желал их демонстрировать. За него работала система, где он был определенным звеном, которому отводилась конкретная роль. Самое главное, что требовалось - эти люди должны были быть в принципе «никакими» и звать их должно было «никак». Этому принципу он соответствовал полностью. Если бы на моей стороне вдруг оказался какой-то политический ресурс и я воспротивился захвату завода агрессивно, то «сдача» этих людей произошла бы молниеносно и незаметно и ни у кого бы эти имена не вызвали бы никаких эмоций.

Особо была интересна для меня роль в этих процессах Ассоциации приватизированных и частных предприятий – наследия реформаторов начала 90-х годов. Эта организация концентрировала в себе так называемые заявки на то, что хотели получить в свою собственность, имеющие для этого определенные финансовые и политические ресурсы, силы. Руководство Ассоциации, имея достаточно хорошее позиционирование в тот момент в стране, обладало возможностью представить заказчику необходимую для исполнения этих намерений команду, такую, например, как «Русские фонды» или что-то похожее на них. Сами же руководители Ассоциации лоббировали и получали необходимые решения благодаря коррумпированности высокопоставленных чиновников России, выход на которых у них в то время был. Делалось это все с благовидной миной. Процедура оформлялась достаточно легитимно. На самом деле это был рейдерский механизм, официально функционировавший в государстве, поддерживаемый как правительством страны, так и региональной властью. Ничем другим вышеназванная Ассоциация себя не проявляла.

Я не очень надеялся на то, что взятые на себя обязательства будут исполнены этими людьми. Их роль мне примерно была понятна, хотя я чуть больше идеализировал ситуацию в тот момент, чем она этого заслуживала. Преподнести себя они умели, демонстрируя свою некую принадлежность к элите государства. В этой команде периодически появлялись политики, знакомые мне по телевизионным программам, и профессиональные бильярдисты. Иногда я узнавал, что компанию мне составляли крупные авторитеты криминального мира. Были случаи, когда я прилетал с переговоров из Москвы на ростовский военный аэродром на частном самолете. Встречали этот самолет и людей, с которыми был я, руководители области, в том числе и губернатор. Все это выглядело цивилизовано, но суть была такова, что скрыть ее никакой формой было невозможно.

Я улетел в отпуск в Америку к своему сыну и в это время начало действовать мое заявление об увольнении. Перед отъездом я собрал дирекцию завода, поблагодарил их за совместную работу и пожелал им сохранить себя и свой потенциал на новом витке развития предприятия. К сожалению, сделать что-либо, чтобы защитить их в пору предстоящих перемен, я не мог. Эти люди в большинстве своем оказались не нужны новой команде, потому что настроены и нацелены они были на развитие предприятия. Новая команда решала другие задачи.

Пожалуй, в одном моменте я в какой-то степени контролировал ее действия. Исходя из своего характера и понимания проблем, я мог даже после своего ухода с завода защитить свое имя и себя, хотя периодически новые менеджеры предприятия пытались что-то делать внутри коллектива, да и в средствах массовой информации, чтобы принизить мое значение и роль в пору директорствования на НЗСП. Но это были мелкие и не принципиальные шажки, на которые я посчитал не нужным реагировать. Я понимал, что это люди временные и вступление с ними в полемику ничего позитивного для завода не принесло бы. Кто был в глубине процессов, тот понимал происходящее. Более резкие движения, к сожалению, могли быть негативны для коллектива завода, для людей, которые в очередной раз оказались в процессах, которые генерировало наше государство по отношению к крупным предприятиям, образующим экономику страны, ее потенциал и имидж.

Я пробыл у сына около двух месяцев. Состоялись все необходимые назначения и надо было думать о том, чем заняться дальше. К сожалению, в первую очередь негативно на меня повлияло неисполнение определенных финансовых обязательств передо мной участниками переговоров и процессов, связанных с передачей власти на заводе. Я вынужден был расстаться с очень перспективными для большого спорта лошадьми, которые в то время уже были подготовлены мной и в которых был вложен большой труд людей, сплотившихся вокруг меня, когда я начал активно заниматься конным спортом.

Собственно говоря, в этот период сформировались две главные темы и сферы деятельности, в которых я сконцентрировал свою энергетику, свои знания и потенциал. Я сосредоточил свое внимание на руководстве Советом некоммерческого партнерства «Юг России 2015». Это партнерство объединяло большую группу менеджеров и предпринимателей столицы Ростовской области и ряда ведущих промышленных городов региона, таких как Новочеркасск и Таганрог. Это было некое клубное образование, целью которого было сплотить бизнес-сообщество, создать новые стандарты общения внутри этого партнерства и благодаря этому выработать некий кодекс, некие правила функционирования на территории, на которой мы, объединившиеся в этом клубе, чувствовали себя комфортно и хотели, чтобы также чувствовали себя и наши дети. Мы отлично понимали, что происходящее в то время в стране, безусловно, не в полной мере соответствовало той шкале ценностей, которые мы бы хотели иметь. Но предпринимательская суть в том, что успешно реализовываться бизнес должен в любой системе. Однако каждый из нас хотел сохранить в этом процессе свое лицо, свой имидж. Объединившись в партнерство, демонстрируя свою социальную ответственность через свое функционирование в обществе, мы старались сделать его более цивилизованным, как для себя, так и для среды, в которой мы жили.

Партнерство было создано в Ростове по подобию такого клуба в Москве и рассматривало себя все время, как часть этой московской структуры. Масштаб, естественно, был несколько другим. Московский «Клуб 2015» был приближен в то время к администрации Президента. Работал он над разработкой различного рода сценариев развития нашего государства и эти аналитические материалы успешно использовались руководством страны. Сценарии всегда были искренние, честные, не подстраиваемые под удобные выводы для руководства государства. Эти люди были симпатичны, потому что были преданы процессам, которые происходили в стране на макроуровне, абсолютно активно хотели их позитивного развития и что могли, делали в полной мере.

Эти цели, начертанные на знаменах клуба, как московского, так и ростовского, импонировали мне. Когда я получил предложение в 2001 году возглавить это некоммерческое партнерство, то согласился с ним сразу, так как посчитал программу, реализуемую сообществом абсолютно необходимой для нашей страны, обязательным фрагментом тяжко строящегося гражданского общества. В таком построении нуждалась и продолжает нуждаться наша страна. Поэтому заниматься этим я считал нравственным для себя. Это была не коммерческая деятельность, она строилась на общественных началах, но я получал и получаю от нее очень много, потому что постоянно общаясь с людьми, находящимися на передней линии бизнес-преобразований в стране, я подпитывался знаниями и их мощной энергетикой. Большинство членов клуба были значительно моложе меня, принадлежали уже к следующему поколению. У них я находил многое для себя, что облегчало мою возможность глубже понимать процессы, которые происходят в нашем государстве.

Был еще один момент, который нас, людей клуба, очень сближал. Буквально в начале своей деятельности мы выехали в Москву практически в полном составе и приняли участие в интеллектуальном тренинге с ведущими специалистами в этой области в России, для того чтобы выработать главные тренды развития нашего сообщества. Я помню, когда подводили итоги этого мероприятия, то устроители этого тренинга были потрясены общим признаком философии поведения и мышления участников группы. Подавляющее большинство из нас оказались преданы идеи развития территории, на которой мы проживаем. Никто из нас не продемонстрировал желания реализовываться в столице или за рубежом. Более того, даже в оценках происходящего в России, нас большое всего волновало именно то, что происходило на территории Ростовской области. Такое ощущение нас сильно сблизило. Это отмечали и участники тренинга, и его организаторы. Именно это переживание за судьбу территории, на которой ты живешь, за людей, для которых ты являешься работодателем, есть обязательная составляющая той социальной ответственности, необходимой, чтобы бизнес органично воспринимался окружающей средой.

Еще не раз после этих семинаров я возвращался к мысли, что Ростов оказался благоприятной средой для преобразований, происходящих в нашей стране в начале 90-х. Именно здесь менталитет жителей города наиболее соответствовал тем направлениям, векторам развития нашего общества, которые сформировались в середине 80-х годов и которые реализовываются до нашего времени. Правильность этого видения подчеркивалась именно в критические периоды развития экономики последних полутора десятилетий. Когда кризис 1998 года потряс российскую экономику и в первую очередь бизнес-сообщества, ведущие ростовские предприниматели практически не подверглись деформациям, которые были ли бы не поправимы или носили бы безысходный характер. Их успех, их динамичное развитие в своей основе имело цеховые корни и не зависло от рубильников, задвижек и других ресурсов, которые использовала в своих интересах олигархическая предпринимательская элита, развращая и коррумпируя власть России.

Конечно резонанс этих негативных для страны явлений, не мог не затронуть ростовскую предпринимательскую среду. Она искала комфортные для себя условия общения с руководством региона и находила в его системе уязвимые и слабые звенья среди подверженных коррупции чиновников. Бизнес-сообщество проникало туда через своих представителей, коррозируя систему власти. Представить себе, что Ростов был бы неким оазисом или резервацией невозможно. Так не бывает. Чтобы функционировать в стране, рынок обязан быть интегрированным. Никакие, даже самые железные занавесы не могут быть для него естественным состоянием. Рынок или существует, охватывая все пространство, или его нет в принципе, как это было до 90-х годов. Но все-таки в Ростове процессы рыночных преобразований происходили более органично, чем в других регионах и на других территориях.

Вторым направлением, где была сконцентрирована моя энергетика, стал конный спорт. Увлекся я этим в 1999 году. Уже в 2000-м практически приступил к реализации глобального проекта, в который я погрузился и занимался им до 2008 года на очень высоком уровне. Конный спорт в нашей стране, как и во всех развитых странах, представляет из себя элитарный вид спорта. По целому ряду причин сложилось так. Во-первых, это дорогой вид спорта. Затраты на его развитие и успешность, конечно, отличны от того, когда спортсмен берет самое дорогое борцовское трико и ботинки и идет тренироваться в зал или едет на соревнования, сложив все необходимое для успешного выступления на турнире в большую спортивную сумку. Перемещение по стране и миру спортсмена-конника это целая дорогостоящая процедура. Спортсмен участвует в соревнованиях не один, а с лошадью, иногда с несколькими. Также его сопровождают люди, которые участвуют в содержании высококлассной спортивной лошади, обеспечивая тренинг и ветеринарию. Содержание лошадей вне базового расположения в других городах и странах, транспортировка их - это чрезвычайно дорогостоящая процедура. Подготовленные лошади экстра-класса – это абсолютно дорогие спортивные снаряды, если так можно готовить о животных.

Но конный спорт в Ростовской области - это особая тема. Исторически так сложилось, что донские степи и коннозаводство составляли одно целое, как в представлении простых людей, так и властьимущих. Так было в Советском Союзе и в царской России. Как и во всем мире развитию конного спорта всегда сопутствовал протекционизм государства и власти. Каждая страна гордиться породами лошадей, которые воспроизводятся именно на ее территории и на которых достигаются различного рода рекорды. А Россия всегда обладала уникальными энтузиастами развития коннозаводства. Были это и граф Орлов и его знаменитейшие орловские рысаки, был и маршал Буденный и его буденовская порода лошадей, а также еще много других примеров. Но развитие на Дону коневодства, начиная со времен Дикого поля, было особенно органично. Способствовали этому и казачьи традиции.

К сожалению, реформы 90-х поразили именно эти, построенные на протекционистской политике, отрасли сельского хозяйства. Коневодство и естественно конный спорт начал приходить в трудно описываемый упадок. Ведущих жеребцов-производителей и маточное поголовье по цене мяса вывозили за границу, причем зарабатывались на этом деле огромные криминальные деньги. Исчезло необходимое для поддержания отечественных пород централизованное финансирование. Спортсмены, а в России было немало знаменитых спортсменов-конников, переживали глубокий кризис. Достаточно сказать, что в момент, когда я начал заниматься этим видом спорта вплотную, только в Ростове было три олимпийских чемпиона прошлых лет и все они были не востребованы на соответствующем этому званию уровне. Страна не могла не гордиться своими сыновьями и дочерьми такими, как Елена Петушкова, Иван Кизимов и многими другими. Но многое, что было истинно ценно для страны, в 90-е годы оказалось никому не нужным. Мне, прожившему на Дону, всю свою жизнь и неся в себе с детства любовь к лошади, это было достаточно тяжело сознавать.

В то время произошли и в моей личной жизни определенные изменения, которые сподвигнули меня к активному увлечению конным спортом. В 1999 году мы расстались с моей женой Наташей, с которой прожили вместе 33 года. Женщина, которая оказалась после этого со мной рядом, была предана лошадям и конному спорту с детства. Сама в молодости спортсменка, она увлекалась коннозаводством. Я разделял с ней многие ценности, которыми она жила. Чтобы добиться в том, чем занимались мы с Татьяной Нагорной успехов, я сконцентрировал свое внимание на большом спорте, в частности на олимпийском виде - преодолении препятствий, конкуре. Я, конечно, не имел материальной возможности, чтобы приобретать супердорогих лошадей за рубежом, как это делали многие известные бизнесмены и политики, которые также вдруг стали увлекаться этим престижным видом спорта, однако имел наработанный потенциал управленца и умел обеспечивать необходимыми организационными решениями цели, которые перед собой ставил. А цели мы решили перед собой поставить сразу достаточно высокие. Никто не мог серьезно даже начать с нами разговаривать в 2000 году о том, что мы хотим попасть в элиту конного спорта и участвовать в Чемпионатах России в группе «А», где вообще-то со всей страны выступают всего 13-15 спортсменов.

Я собрал вокруг себя достаточно много людей и познакомился с ведущими специалистами конного дела. В начале 2000 года это были и коннозаводчики и спортсмены и тренеры. Я пропускал через себя большое количество информации, которая дала мне возможность принять первые решения и сделать выбор основных участников проекта. В первую очередь это были люди, спортсмены, с которыми я хотел достигать чего-то в конном спорте. После долгих поисков и переборов вариантов я остановился на человеке, на котором происходящее в конном спорте, отразилось как ни на ком другом. Мастер спорта Вячеслав Колесников был ростовчанином, выросшим в интеллигентной семье, что вообще-то не очень характерно для конного спорта. Его родители были известными медиками, работали и работают в ростовском Мединституте. Вячеслав с детства увлекался конным спортом и не мало в нем достиг к тому моменту, когда судьбы наши пересеклись. Он был чемпионом России во времена СССР, побеждал в Спартакиадах. Перестроечные времена застали его работающим в крупном конном заводе, который переживал кризис. Руководство конзавода вложило в свое время в Вячеслава достаточно много затрат. Его возили на всесоюзные соревнования. Стажировался и работал он в Германии, в ведущей конной европейской державе. В свое время его тренировал Антон Афанасьевич Жагоров, пожалуй, лучший тренер Советского Союза в 70-80-х годах Колесников был хорошим профессионалом, но автомобильная катастрофа прервала его карьеру. Он получил серьезные травмы, очень долго восстанавливался и вышел из больницы с предписанием врачей категорически щадить себя и не заниматься травмоопасным конным спортом. Конный завод, где он работал, потерял к нему всякий интерес, никаких возможностей реализовать себя в масштабах, к которым он был готов, Вячеслав не имел, да и психологически был не в состоянии ставить пред собой большие цели.

Первые переговоры с ним выглядели абсолютно нелепо. Человек, который никогда ранее отношения к конному спорту не имел и спортсмен, который практически потерял все перспективы в большом спорте в 2000 году сидели за столом и разговаривали о том, когда они будут готовы выступать на лошадях, подготовленных для большого спорта за сборную страны. Вячеслав наверно смотрел на меня, как на человека не очень адекватного, не разбирающегося в том, о чем говорит, и рассказывал мне о том, какой путь надо пройти, чтобы из молодой лошади выросло животное уровня Гран-при. Я уже примерно знал многое, о чем говорил Вячеслав, но думаю, он не верил в то, что я реально представлял себе все то, о чем говорил с ним. Я обладал достаточно большой энергетикой, чтобы сделать его своим союзником и заставить поверить в то, что можно достичь многого в нашем положении. Непросто мне было убедить его еще и в другом. Им естественно в тот момент владел страх за свое здоровье и он не мог представить себя выступающим на соревновании Гран-при, где лошадь и спортсмен преодолевают препятствия высотой 160-170 см. Если добавить рост лошади и спортсмена, то это практически трехметровая высота, на которой надо выполнять прыжки высококлассному спортсмену.

Я предложил начать занятия и работу с молодых лошадей. Молодые лошади, естественно прыгают небольшие высоты. Тренинг начинается с 70-90 см. Для мастера класса Вячеслава Колесникова этот уровень элементарный. Я рассказал ему притчу о том, как молодой человек, желая проверить свою силу, начал каждый день на своих плечах носить молодого теленка. Прошло несколько лет и он научился на плечах носить быка, стал обладателем очень большой силы. Мне показалось, мы поняли друг друга с Вячеславом и проработали с того момента вместе 8 лет, ни разу не пожалев о нашем сотрудничестве. Во всяком случае, я говорю о себе. Вячеслав Колесников и лошадь, которую мы подготовили вместе с ним, а я был фактически и менеджером, и тренером, и психологом, и естественно собственником лошади дали мне огромное удовлетворение от проекта, которым я занимался.

Вячеслав Колесников и англо-тракененская кобыла Ола, рожденная на юге России в Краснодарском крае, за свою карьеру завоевали огромное количество наград. Они были абсолютными чемпионами России, обладателями Кубка России, членами сборной России. Вячеслав Колесников стал мастером спорта международного класса. Не было в России официальных соревнований, которые бы не выигрывала эта пара. Были турниры, например, зимний Чемпионат России 2005 года, когда за все дни соревнований ни одна пара не могла показать результаты лучше, чем показывал Вячеслав и Ола. Конечно, это давало мне огромное удовлетворение и жизненные стимулы. Кроме Олы мы вырастили еще несколько интересных лошадей и привлекали к работе с ними известнейших в России спортсменов. На лошади, которая принадлежала мне, англо-тракененском Папирусе, также рожденном на юге России в Ставропольском крае, Геннадий Гашибаязов, юго-российский спортсмен, в то время выступающий за Ростовскую область и за наш клуб, первым из россиян в истории выиграл «Этап Кубка Мира» в Москве в 2005 году. Были Чемпионаты России, где два и даже три спортсмена на лошадях, принадлежащих клубу, завоевывали золотые медали, как в группе «А», так и в группе «Б». В сборной России было две лошади, принадлежащих нашему клубу. История лошадей, выступающих за клуб Татьяны Нагорной, фактически найденных и подготовленных с моим участием, продемонстрировала результат, который прецедентов в стране не имел. Мы успешно соревновались с ведущими конными заводами России, с большими столичными клубами, принципиально выступая на лошадях отечественного производства, естественно со спортсменами юга России. И это была фишка, которую я считал для себя главной. За период с 2002 года по 2007 год спортсмены на лошадях, принадлежащих нашему Клубу, только на Чемпионатах и Кубках России завоевали 50 медалей различного достоинства.

Были моменты, когда я понимал, что финансовые мои возможности не соответствовали масштабу проекта. Я сбрасывал, как балласт, часть затрат, продавая подготовленных лошадей в клубы, которые могли позволить себе покупать дорогих, хорошо зарекомендовавших себя лошадей. Этим я поддерживал функционирование проекта. В момент, когда мне надо было поставить максимальные задачи, то есть выиграть абсолютное Первенство в Чемпионате России, был случай, когда меня финансово поддержали члены «Клуба 2015». Это были не очень большие деньги, но мы еще раз продемонстрировали, что при профессиональном управлении проектом нужны значительно меньшие финансовые ресурсы по сравнению с теми, которые вкладывали наши конкуренты для достижения высоких спортивных результатов. Мы смогли достигнуть их с меньшими затратами, но с высокой эффективностью. Вячеслав Колесников и Ола стали абсолютными чемпионами России, а Ола была признана лучшей конкурной лошадью страны.

Два этих проекта были главным, чем я занимался после ухода с НЗСП до июня 2003 года. Они, конечно, давали мне возможность получить удовлетворение от того, что я делал, но по масштабу очевидно не соответствовали моему потенциалу. Даже когда, отражая мои достижения в конном спорте, я был избран вице-президентом Федерации конного спорта России и масштаб моего видения уже стал более крупным, все равно в конном спорте я не смог стать участником процессов, которые позволяли бы мне использовать свой потенциал полноценно как менеджера и как человека.

на верх

Глава 13. Последняя попытка.

Летом 2003 года я достаточно неожиданно для себя получил предложение принять участие в проекте, начатом руководством РАО ЕЭС России. Проект ставил перед собой задачу за счет оптимизации затрат, технических новшеств и качественного менеджмента сделать более эффективной одну из важнейших отраслей хозяйствования государства – жилищно-коммунальную.

Безусловно, эта отрасль была наиболее уязвимой с точки зрения политической оценки происходящего в стране после реформ начала 90-х. Серьезных инвестиций в нее, конечно, никто не вкладывал долгие годы и до событий 90-х, и поэтому сказать, что эта отрасль была успешной когда-либо в обозримом прошлом, было бы неискренним. По тому, что происходило в коммунальных системах страны, наиболее просто понятным для населения России становилась очевидная неспособность государства, как на высшем уровне, так и на местном, справиться с проблемами жизнеобеспечения. Систематически поднимающиеся затраты на коммунальное обеспечение не сопровождались качественными изменениями жизни людей. Аналитики РАО ЕЭС понимали, что именно в коммунальной сфере активно функционируют огромное количество средств. Население платит за коммунальные услуги реальными, как принято было говорить в конце 90-х, «живыми» деньгами. Управление этими огромными финансовыми потоками, очевидно, можно было оптимизировать.

Идеологи этого процесса Анатолий Чубайс и его заместитель Михаил Абызов смогли преподнести губернаторам достаточно привлекательную модель проекта. Подразумевалось, что на первом этапе вновь созданная компания «Российские Коммунальные Системы» через свои региональные подразделения (в частности в Ростовской области организовывались «Донские Коммунальные Системы»), проведет тщательный анализ технологических процессов в коммунальной сфере, финансовых потоков, управления коммунальными службами. На основании этого анализа будет проведена необходимая реорганизация, технологическая и организационная, откуда должны появиться финансовые резервы, за счет чего в итоге компания и должна была зарабатывать. Но вначале, безусловно, было обещано вложить значительные средства в перевооружение коммунальных систем. Параллельно руководство РКС, конечно, считало сокращение затрат главным финансовым резервом.

Резервов таковых было, безусловно, много. Особенно они были заметны в сфере водо- и теплоснабжения. Огромное количество уже очищенной воды, к сожалению, из-за ненадежности и ветхости водопроводов терялось. Кроме перебоев со снабжением, это отрицательно сказывалось на качестве дорожных покрытий в городах. Все эти затраты и издержки просто переносились на тарифы, и естественно никаких стимулов для сокращения этих затрат существующая система не предлагала. Такая же ситуация была в теплоснабжении. Применяемые генераторы тепла – котлы и печи – имели колоссально низкий КПД и работали, особенно в Ростовской области в связи с ее спецификой на угле, причем с низкими теплотворными показателями. Кроме того, получение тепла основывалось на многолюдной технологии. Огромными были и потери при транспортировке тепла от генерирующих установок к потребителям. Очевидно, все это можно было оптимизировать через инвестиции, через стартовые затраты, являющиеся обязательным условием первоначальной фазы любого бизнеса.

Но именно этих затрат в бюджетах регионов не предусматривалось. Может и можно было их изыскать, но политической воли и цельной концепции не было. Каждый год бюджет территорий тратил огромные деньги на мероприятия, связанные с подготовкой к зиме, но они носили характер скорее косметический, чем радикальный и стратегический. «Российские Коммунальные Системы» (РКС) намеривались решать эти проблемы. Во всяком случае, продекларировали эти намерения очень наглядно. Этим, видно, подкупили губернаторов многих регионов. Около 30 областей и краев вступили в этот проект в 2003 году.

Возглавить «Донские Коммунальные Системы» предложил мне вице-губернатор Ростовской области Иван Антонович Станиславов и руководитель «Ростовэнерго» Федор Андреевич Кушнарев. Вообще «Российские Коммунальные Системы» замысливались, как некий дочерний механизм по отношению к РАО ЕЭС. Это уже должно было насторожить участников всех проектов, но, как говориться – было не до жиру. В тот момент желающих вкладывать деньги в коммунальное хозяйство не было, а проблемы уже становились настолько актуальными для градоначальников и губернаторов, что каждое предложение рассматривалось, как спасительное. Надо сказать, что руководители РАО ЕЭС подготовились к завоеванию этого рынка достаточно основательно. Обещания были масштабны, идеология продумана, люди, возглавляющие направления в руководстве компании, подобраны весьма качественно.

Во главе всего российского проекта был поставлен Сергей Викторович Яшечкин – человек, обладающий чрезвычайно высокими харизматическыми признаками и умеющий располагать себе людей, делать их сторонниками того, чем он занимался. В прошлом военный моряк, человек порожденный процессами, происходящими в начале 90-х, успешный реализатор многих из них, был, безусловно, избран руководством РАО ЕЭС безошибочно. Во всяком случае, получив предложение работать в команде с ним, я с удовольствием принял его, так как способность Яшечкина сорганизовать нас на реализацию проекта у меня сомнений не вызывала. Думается, что мое назначение на эту должность скорее всего демонстрировало определенную осторожность руководителей региона. Губернатор и его команда отлично понимали, что, работая абсолютно независимо в финансовом отношении в компании «Российские Коммунальные системы», я все равно буду себя ощущать ростовчанином и вряд ли позволю каким-то образом строить экономику компании в ущерб территории.

Как и всегда позиция Владимира Федоровича Чуба, губернатора Ростовской области, была предельно осторожна. Если бы он отказал Чубайсу во вхождении в этот проект, то выглядел бы абсолютным консерватором. Дав согласие, он, конечно, позиционировал себя в обществе, как рыночник, пуская в такую святая святых администрации любого уровня новых кураторов, достаточно финансово мощных и амбициозных. Губернатор неоднократно на встречах с мэрами городов подчеркивал, что принятие им такого решения есть эксперимент и никакой ответственности за происходящее в коммунальной сфере области на «Российские и Донские Коммунальные Системы», он не собирается накладывать. Мэры городов отлично чувствовали настрой губернатора и так же осторожничали. Им, как никому другому, вхождение самостоятельного оператора в их вотчину было нежелательным фактором. Публично это, конечно, не афишировалось. Страна в то время воспитала в политиках умение одевать на себя модные, востребованные рыночным преобразованием одежды и процесс начался по-ростовски, не шатко, не валко, не опережая происходящие в целом в стране события. Но в то же время власть жестко контролировала процесс.

В июне 2003 года я принял на себя руководство «Донскими коммунальными системами». Это произошло на пустом месте, так как ничего подобного до этого в коммунальной жизни Ростовской области, да и страны не существовало. Сам факт назначения на эту должность, прохождение определенных проверок службой персонала РАО ЕЭС уже, конечно, мог насторожить меня в полной мере. Многослойность и многоуровневость всех проверок я, кстати, воспринял с пониманием и никаких проблем в этом не видел. Однако, критерии отбора персонала, нанимаемого на руководство региональными структурами, конечно, вызвали у меня некоторое недоумение. Одной из методик, инструментов проверки службы персонала было некое компьютерное тестирование претендентов, где последовательно отвечая на вопросы, кандидат на назначение должен был набрать определенное количество баллов для перехода с одного уровня на другой. Для позитивной оценки нужно было пройти три уровня испытаний. Испытуемый видел изменение суммы баллов в результате каждого ответа. Где-то во второй трети теста, а вопросов было порядка 200, нужно было ответить сколько лет я работаю топ-менеджером, то есть самостоятельно управляю проектами. У меня к тому времени уже был достаточно большой опыт. Когда я при ответе на этот вопрос назвал годы своей работы в качестве топ-менеджера, примерно два десятка лет, моя накопленная сумма баллов уменьшилась примерно на 25%. Составители теста считали это чрезвычайно отрицательным показателем, характеризующим претендента. Это, естественно, могло указать мне на те критерии, которые предъявляло РАО ЕЭС к своему персоналу. Я понял, что самодостаточность и способность самостоятельно решать четко сформулированные вышестоящим руководством задачи вряд ли будут поощряться во вновь созданной компании. Будет требоваться работа системная, где каждый должен ощущать себя определенной шестеренкой, работающей в целом механизме. В случае, если глобальные цели, решаемые компанией, действительно носили конструктивный и созидательный характер, то это меня не должно было испугать. Еще раз повторяю, что главные доктрины компании, во всяком случае ставили именно такие задачи перед нами.

Уже в последнем перед назначением разговоре со мной один из главных идеологов проекта, заместитель Чубайса, г-н Абызов, ощущая большой диапазон в возрасте со мной, очевидно старался эту разницу нивелировать сомнениями в том, что требованиям, которые ставит перед собой компания, я смогу соответствовать в связи со своим возрастом. У меня это, безусловно, вызвало вполне понятное раздражение потому что, уже имея определенный опыт общения с людьми, я не увидел в г-не Абызове никаких признаков, дающих ему право так оценивать ситуацию. Однако руководители РАО ЕЭС правили балом и я в очередной раз сдержался, чтобы не воспротивиться происходящему. Да и мотиваций для сопротивления у меня было не много. Я соскучился по серьезной работе, видел масштаб проекта, мне импонировала работа в команде, которую создавал Яшечкин. В центральном офисе в столице были собраны действительно энергичные, опытные люди, занимавшие очень большие посты до того, как составили единую команду. В руководство РКС они были мобилизованы со всей страны и хорошо знали проблемы, которыми занимались. Инструмент, которыми пользовалось РАО ЕЭС, собирая такую мощную команду (а она была именно такова), был прост. Проект был масштабный, уровень зарплат высок и нам каждому предоставлялось право подбора собственного персонала, обладая такими же точно мотивациями. Мы могли хорошо платить сильным и профессиональным специалистам.

Я приступил к формированию команды и довольно скоро ощутил, что это благодатное дело, потому что идею что-то изменить в коммунальном хозяйстве поддерживали люди энергичные и грамотные. Среди них, имея возможность дать им достойную зарплату, я быстро нашел тех, работа с которым за время моего участия в проекте доставила мне большое удовольствие. Вместе с «Ростовэнерго» и администрацией региона мы определили основные города на территории Ростовской области, в которых намеривались реализовать проект. Причем занялись мы именно водо- и теплоснабжением, где эффективность и результативность организационных и инженерных усилий была очевидной в обозреваемом отрезке времени. Кроме Ростова-на-Дону в проект вошли Волгодонск, Шахты, Гуково, Таганрог. Этого было на первом этапе вполне достаточно, чтобы получить серьезные и легко ощутимые для населения результаты.

С самого начала, безусловно, взаимоотношения с руководителями городов области были напряженными. Наше вхождение в проект подразумевало полный контроль финансовых потоков, причем контроль именно на уровне, не подлежащем политическим и другим влияниям. Услуга, оплата за нее, затраты на производство килокалории, кубического метра теплой или питьевой воды - все это легко описывалось и учитывалось различного рода технологиями и достаточно быстро мы смогли овладеть ситуацией в такой области, как теплоснабжение городов Ростова, Волгодонска, Шахт. Но тут-то и начались основные конфликты с администрациями. Мэры городов потеряли возможность напрямую руководить коммунальными системами, мобилизуя их на различного рода политические шаги, особенно в период выборов, на акции имиджевого характера, так как мы согласовывали и утверждали определенный набор работ, финансирование которых осуществляли централизовано. Мы наладили систему закупок, контроль цен на них и уже в первом квартале 2004 года, то есть войдя в первую зиму нашего функционирования в проекте, увидели насколько не сходятся заявленные намерения коммунальщиков с реальными их затратами.

Только в ростовских теплосетях мы смогли сэкономить за счет контроля за финансами в 1 квартале 2004 года порядка 15 млн.рублей. Как и на что эти средства расходовались в предыдущие периоды до нашего прихода, представить было невозможно. Вернее, мы знали, конечно, как это делалось, но это была уже не экономическая задача. Мы не ставили перед собой цели контролировать затраты прошедшего времени. Отсутствие самостоятельности, безусловно, раздражало руководителей городов и в первую очередь, руководителей коммунальных служб муниципальных образований. Люди в этих подразделениях были собраны долго проработавшие и отлично понимающие, что ждет их в перспективе. Мы определили узкие места в технологиях производства теплоносителей и чистой воды, разработали инвестиционные проекты. Уже в первой половине 2004 года мы начали вкладывать в проект инвестиционные деньги, пока еще заемные. Но это и был естественный концептуальный подход – затраты на старте, а потом получение эффективности от вложенных затрат.

Руководители городов, конечно, пытались сбросить с себя этот, совершенно не нужный для них контроль, но финансовые результаты первого года работы и качество прохождения зимы, благодаря усилиям «Донских коммунальных систем» не позволяло им это сделать публично. Российские и Донские коммунальные системы набирали силу и авторитет, как у населения, так и у руководителей территорий. Я видел это и на совещаниях, проводимых по очередности руководством РКС в различных регионах страны. Видел я это и у себя.

Однако в середине 2004 года в руководстве «Российских Коммунальных Систем» произошли серьезные изменения. Из проекта вышел Яшечкин - человек, который отвечал перед руководителями регионов за концепцию и идеологию при запуске проекта. Человек, вокруг которого мы собрались и работали достаточно интересно и продуктивно. Ушла и значительная часть его единомышленников. Пришедшие вместо них люди, конечно, были совершенно другого масштаба личности. К сожалению, с их приходом «Российские Коммунальные Системы» резко начали изменять концепцию. Может именно для ее изменения и нужны были новые люди, которые могли сказать губернаторам - мы это вам не обещали, поэтому от нас этого и не ждите! Резко была осуждена практика инвестиционных подходов. Не имеющие опыта в достижении серьезных результатов через производство или организацию производства, а желающие сразу «отбить» деньги только потому, что попали в такой масштабный проект, новые руководители потребовали эффективности только за счет снижения затрат. Для этого отрасль еще не была реконструирована. Нужно было продолжать техническое перевооружение и за счет него получать эффективность. Но именно от этого новое руководство «Российских коммунальных Систем» отошло.

Мы оказались между двух огней, так как остались теми, кто в 2003 году обещал реализовать концепцию Чубайса, а руководители РКС уже были другие. Они ничего территориям не обещали. Они требовали сокращения работ, связанных с инвестициями и настаивали на том, чтобы в проекте остались только эффективные сегменты. Таковых в коммунальных системах было немного. Они-то как раз по первоначальной концепции не были объектом первоочередного внимания. В проект были взяты проблемные предприятия. Такие как Гуковский водоканал, теплоснабжение Волгодонска и Шахт.

Конечно, работа в «Донских Коммунальных Системах» стала превращаться в фикцию. Финансовые потоки новые руководители РКС решили централизовать, пытаясь собрать их все в Москве, как это делалось в системе РАО ЕЭС и Газпрома. Я начал сопротивляться этому процессу. Взаимоотношение с новым руководством напряглось и работа потеряла тот интерес для меня, который был вначале. Я пытался реализовать свой путь ростовской компании в системе РКС и брал на себя определенные обязательства, дающие гарантии при сохранении первоначального курса получить необходимую эффективность уже в 2005 году, но это не устраивало руководителей РКС. А меня не устраивали их требования и их желания. Проект начал стагнировать. Он стагнировал по всей стране и руководство РКС незаметно свернуло и паблик-релейшн проекта. Мы перестали получать поддержку центральных средств массовой информации. Местные же функционеры ЖКХ инициировали против нас в газетах негативные публикации, не прощая нам никаких ошибок, даже происходящих не по нашей вине. Проект тихо затухал. Участвовать в нем стало не допустимо для меня, имеющего устойчиво сложившиеся критерии по отношению к тому, чем я обычно занимался.

Примерно в августе-сентябре 2004 года, совершенно не в связи с происходящим в РКС, со мной начал систематические переговоры один из самых успешных бизнесменов Ростовской области Владимир Мельников - хозяин бренда «Глория Джинс», производителя джинсовой одежды, в первую очередь детской. Мельникова я хорошо знал и он часто вызывал у меня позитивную оценку того, чем занимался. Он пришел в легкую промышленность в момент ее абсолютного упадка. Смог овладеть ситуацией, сохранить ресурсы, в первую очередь кадровые и заняться техническим перевооружением. Мы с ним находились часто в одном политическом сегменте и во многих вопросах были единомышленниками. Это было единомыслие людей по-разному видящих развитие процессов, но понимающих, что имеют право существовать различные точки зрения на происходящее в то время. Владимир Мельников настойчиво объяснял мне, что хочет отойти от управления производством своей джинсовой империи и ему нужен человек, который смог бы его ответственно заменить в этой части его деятельности. Он хотел оставить за собой только продвижение бренда, заняться идеологией моделирования одежды. В этом отношении он был человеком опытным и весьма продвинутым.

Скорее всего, при определенных условиях наш тандем с Мельниковым мог сложиться. Но обязательным условием для меня было предоставление самостоятельности в решении задач, которые он передо мной хотел поставить. Мы несколько месяцев вели переговоры. В итоге в декабре 2004 года я согласился стать генеральным директором его производства и это был, пожалуй, самый короткий и самый драматичный для меня эпизод в моей карьере. Приняв предложение Владимира Мельникова, я сделал для себя достаточно необычный ход. Я предпринял попытку использовать свои знания и потенциал в системе, которая уже не управлялась по законам, которые я знал и в которых до этого успешно реализовывался. Владимир Мельников был предпринимателем-самородком, человеком, управляющим проектами, пренебрегая любыми законами и менеджмента, и экономики, но опираясь на интуицию.

Однако именно интуицию Владимир Мельников имел от Бога. Причем эта интуиция давала ему преимущества именно в том порядке отношений, которые имели место в 90-е и начале 2000-х годов. Будучи, безусловно, человеком неординарным, обладающим уникальными харизматическими признаками, являясь абсолютным собственником компании (во всяком случае, так он преподносил себя общественности), он концентрировал в себе все признаки собственника и топ-менеджера одновременно. Конечно, можно было в переговорном процессе усомниться в том, что он сможет расстаться с функциями топ-менеджера и оставить за собой функции хозяина бизнеса, как это делается в цивилизованных рыночных построениях. Но Владимир Мельников убеждал меня в том, на что фактически не был способен. Это и стало главной причиной нашей несовместимости в момент, когда я начал работать в его компании.

Будучи человеком, сочетающим в себе все, что представляла из себя компания «Глория Джинс», начиная от принятия стратегических финансовых решений, связанных с развитием бизнеса, и кончая каждодневным пиаром, он все это концентрировал в себе лично и представить себе, что кто-либо рядом с ним мог быть самодостаточной фигурой, не мог. Хозяйствование, являясь убежденным рыночником, он вел в условиях отсутствия конкуренции в том рыночном сегменте, где он занял ведущее место. Активного контроля за затратами, который подразумевал системный менеджмент, он не вел. Он и не представлял особенно, как это надо делать, так как условия, в которых функционировал, занимаемая им ниша, была практически вечной и не подлежала в то время настоящей рыночной конъюнктуре.

Детская джинсовая одежда, достаточно дешевая, была устойчиво востребована на рынке. Он мог позволить себе при огромных оборотах продукции, которые достиг, получать достаточную прибыль для того, чтобы поддерживать необходимую репутацию крупного игрока на рынке легкой промышленности. При этом повторяю, нести огромные издержки. Затраты на техническое перевооружение, мотивация которых была абсолютно непонятной, были огромны. Цеха и технологические линии, которые он приобретал, не включая их в производство, висели огромным балансом на затратах. Огромное количество возвращенной продукции дистрибьюторами и дилерами, накапливалось на складах. Однако все это, к моему глубокому удивлению, обеспечивало ему на рынке достаточно устойчивое позиционирование. Никаких попыток кому-либо воздействовать на этот процесс, упорядочивая его, он допустить не мог.

Оказаться в его команде с такими неопределенными функциями, которыми фактически я был нагружен, было естественно очень сложно. Да и чисто человеческие поступки и действия Владимира Мельникова при ближайшем рассмотрении были мне весьма непонятны. Как человека верующего, меня его отношение к религии иногда просто коробило. Он же свою эту позицию делал публичной, весьма агрессивно навязывая ее окружающему его миру. Все это больше походило на имиджевую акцию. Церковное руководство не обращало на это внимание, так как он систематически спонсировал проекты, осуществляемые православной церковью.

Многие поступки, формирующие его имидж, в его команде вызывали неоднозначное отношение. Например, Владимир Мельников, на зиму собирал по улицам городов Шахты, Новошахтинска и других шахтерских районов бомжей и устраивал их в общежитии, где жили его постоянные рабочие. Это преподносилось, как акция нравственная и благотворительная. Работники его фабрик, которые жили в этих общежитиях вместе со спонтанно собранными людьми, с которыми не велась специальная работа, находились в ужасном санитарном состоянии, условиях криминала и дискомфорта. Это не могло не вызывать напряжение в заводской среде. Однако фабрики Мельникова были единственными работающими предприятиями в этом регионе и любое инакомыслие персонала подавлялось хозяином безжалостно. Внешне все это преподносилось, как благородная акция по отношению к 2-3 десяткам людей. Это так и было бы, если бы эти процессы реабилитации были ощутимы потом. Заканчивалась зима и люди опять разбредались по вокзалам, базарам, сливаясь со средой, где им комфортно, ничего не меняя для себя. Если такой проект действительно хотелось делать значимым, то нужно было строить богадельню, нанимать людей, которые работали бы с ними, изолируя воспитательные процессы с проблемным контингентом от контакта с постоянными работниками фабрик. Так как общежития, где проживали рабочие достались Мельникову в комплексе с приобретенным предприятием, то затраты на эту акцию в том виде, в котором он ее реализовывал, были минимальны и весь процесс воспринимался мною и многими людьми, как пиар. Вполне возможно, что я и не прав в подобных оценках. Скорее всего Владимир Мельников это ощущал иначе. Но было еще очень много моментов, которые при близком контакте с ним характеризовали его личность, как безусловно незаурядную, но чрезвычайно неврастеническую и не способного формировать корпоративную политику.

До меня на этой должности работали люди, которых он приглашал с ведущих мировых компаний, крупные менеджеры. Ни один из них, к сожалению, тоже не сработался с Владимиром Мельниковым. Думаю, что это было также следствием подхода к формированию корпоративного климата в коллективе, который истекал из черт Владимира Мельникова. Мы расстались с ним, проработав вместе около двух недель. Внешне расстались мы без всяких противостояний и конфликтов, но как люди разные и не способные быть в одной команде. Хотя, скорее всего в главных жизненных ценностях, то ради чего каждый живет и трудится, мы с ним были единомышленниками, мыслили в единых трендах изменения общества. Но воспитаны мы были по-разному и жизненные ценности сформировали разные. Совместный с Мельниковым проект, а точнее намерения по этому проекту, поставили окончательную точку в моем ощущении происходящего в стране в это время.

2005 год активно демонстрировал тенденции, которые наконец-то стали проявляться в нашей стране. Однако, по ряду абсолютно явных признаков я почувствовал свою невостребованность в проектах, которые осуществлялись новым, народившимся в России капитализмом. Не меры социальной ответственности, той, которая ожидалась от новых хозяев разгосударствованной собственности, ни действительно качественных изменений, которые должны были повлиять на окружающую нас каждодневную жизнь, эти собственники в том виде, как они сформировались в 90-е годы, нести не могли.

Уже в 2006 году в высших эшелонах власти это стали осознавать. Государство начало более целенаправленно осуществлять протекционистскую политику по отношению к стратегическим отраслям хозяйствования. Но ломать – не строить. На восстановление утраченного уйдет много времени. Особо много времени и усилий придется потратить на формирование нового мировоззрения у собственников и менеджеров, народившихся в начале 90-х. Ответственность за страну и общество предстоит прививать последовательно, а иногда и достаточно жестко. Скорее всего, именно тогда и потребуется тот потенциал, которым обладали топ-менеджеры промышленности к началу 90-х. Но, пожалуй, из них, еще способных, да и захотящих быть востребованными, будут единицы. Уж больно серьезному воздействию они подверглись в 90-е, революционные для этих людей годы.

Были или нет возможности продуктивно сотрудничать с зародившимися в 90-е годы собственниками у меня лично? Наверное были. Но надо было отказаться от всего того, что я в себе воспитал, от ценностей, которые мне были дороги. Если бы необходимо было выжить – стоял бы вопрос жизни или смерти – то я бы знал, что нужно сделать. Можно было бы эти изменения в себе генерировать. Но такой необходимости я не испытывал и мне было комфортно в той системе координат, которую я построил в своей жизни. Надо признать, что возраст, которого я уже достиг к тому времени, редко востребовался в революционные периоды, которые переживала наша страна. Можно сказать, что я и так полноценно функционировал в брежневский период, не ощущая себя в состоянии застоя. Много и интересно мне пришлось работать в период Горбачева. Я был востребован Ельцинской командой. Я не почувствовал себя брошенным и во времена Путина, но интереса к происходящему я уже такого не проявлял. Да и, к сожалению для меня, в процессах, происходящих вокруг меня не востребовался мой потенциал. Мой опыт, мои знания, мое умение управлять проектами и доводить их до требуемой временем эффективности в этот момент не потребовались. Требовалось нечто другое. Думается, что и в сопоставлении со мной не хотели ощущать себя менее опытными, может менее успешными в новых системах координат и молодые, выдвинутые в годы рыночного построения, менеджеры и хозяева предприятий. Время покажет, к чему это приведет.

Если бы это касалось одного меня, можно было не искать каких-то глубинных причин, а просто посмотреть в себя лично. Но я вижу очень много людей, не востребованных временем и теперешним обществом. Людей, имеющих огромный потенциал в спорте, искусстве, менеджменте промышленности, социальной сфере, даже в политике. Все эти люди оказались, слава Богу, не уничтожены революционными процессами, но и не востребованы. Для того чтобы понять причины этого и последствия для нашей страны, конечно нужно время. Необходимо отследить динамику происходящего. Многие факторы сегодня изменены и мешают объективно сравнить тенденции 90-х и 2000-х годов. Галопирующий рост цен на природные ресурсы - нефть, газ - создали у политиков и власти некоторые искаженные оценки происходящего в стране, мало соответствующие истине.

Но ведущие политики и руководители государства уже, пожалуй, начали осознавать свою роль в процессах, происходящих в обществе, в первую очередь в том сегменте, который мне был дорог и в котором я прожил свою жизнь – промышленности, особенно стратегической, науке, сельском хозяйстве. Туда начали направляться вектора усилий власти. Рано или поздно это, конечно, даст результат, потому что мы живем в великой стране – России, с огромным потенциалом, который не может не реализоваться.

В мировом пространстве тоже происходят изменения, ставящие Россию, как и предсказывали многие серьезные аналитики к концу первой трети 21-го века на ведущее положение в мире. Уж слишком много Господь дал народу нашему тех ресурсов, которые могут позиционировать в мире нашу страну. Разумная политическая воля, власть, конечно, сможет получить необходимую эффективность из этого данного нам Богом преимущества. Осталось одно – чтобы именно такую власть, а не только природные богатства и ресурсы дал нам Господь. Именно к этому всему должны быть приложены сегодня усилия тех людей, которые реально имеют возможность влиять на изменения в нашем обществе, опираясь на свой опыт, талант, способность вершить что-то значимое. Может быть и не в глобальном смысле, но в конкретном, совершенно узком понимании. Именно здесь должны сегодня реализовываться главные усилия гражданского общества, к построению которого и необходимо приложить усилия людям, понимающим свою ответственность за происходящее в России.

на верх

Глава 14. Заключение.

Вот уже четвертый месяц, как я живу в Америке в штате Пенсильвания, в Питсбурге в семье сына. Прекрасные климатические условия, хороший дом, отличные внуки. Денису уже 14 лет. Он родился в Америке, в этом году закончил американскую среднюю школу – 8-й класс, имеет черный пояс по каратэ, неоднократный победитель турниров в Пенсильвании в своем возрасте, занимается фортепиано, носит с дедом уже один размер обуви и рубашек. По росту уже, пожалуй, и обогнал деда. Внучке Насте 8 лет. Она перешла в третий класс и занимается танцами. Дети, сын и невестка, работают, а значит по американским понятиям, безусловно, обеспеченные люди.

Мне уже 63 года и можно было бы наслаждаться всем этим в кругу семьи. За спиной полная напряжения и большой работы жизнь. Вокруг прекрасная страна, которая самоорганизовала себя, ставя главной целью комфорт личности, обеспечивая самодостаточность каждого человека. Страна, в которой невозможно представить ситуацию, чтобы тебя остановил полицейский и ты мог подвергнуться унижению по непонятной для тебя причине, мог откупиться или попытаться позвонить высокопоставленному полицейскому чину для того, чтобы выйти из конфликтной ситуации. Страна, где каждый человек ощущает себя в строго прописанных отношениях с государством и государство декларирует и самое главное реализует свою ответственность за каждого, кто считает себя американцем и у кого замирает сердце, когда звучит американский гимн. Страна, в которой журналисты охотятся за различного рода компроматами на политиков и общественных деятелей не для того, чтобы засветиться в желтой прессе, хотя и этого здесь достаточно, а делают это чтобы гражданское общество, сформировавшееся за многие годы, могло контролировать нравственный человеческий потенциал, в первую очередь тех людей, которым они доверяют судьбу своего государства, а значит свою собственную.

Казалось бы все то, что сегодня окружает меня, должно доставлять мне радость. Но почему-то болит душа, болит достаточно остро. Переживание за то, что происходит в моей стране с моим народом, не дает мне возможности ощутить себя здесь в Америке счастливым человеком, получить радость от всего, что меня лично окружает. Что в моей жизни такого было в России, что не отпускает меня сейчас от нее, не дает возможность ощутить себя свободным от обязательств, которые я несу перед моей страной? Почему то, что доставляет удовлетворение моему сыну, его семье не делает мою жизнь гармоничной и полной. Полтора года работы над книгой заставили меня, уже совершенно зрелого человека, по-новому оценить мой жизненный путь и события, которые я переживал, в которых всегда был участником, иногда более активным, иногда менее, но всегда находящимся в процессе.

Что сделало меня сегодня человеком, переживающим за мою страну так остро? Скорее всего, это является следствием того, что я глубоко убежден в том, что моя страна, люди, которые живут в ней, к сожалению, продолжают находиться в условиях, когда огромный потенциал России, главной ценностью которого являются ее люди, не раскрыт в той мере, которую она заслуживает и которую ожидают те, кто искренне ее любит. Пожалуй, именно в Америке ощущаешь эту проблему очень остро.

Что же является главной причиной того, что происходит сегодня в России? Почему испытываешь боль за нее? Гордишься ею, любишь ее и в то же время так переживаешь. Хотя, скорее всего, переживаешь именно потому, что гордишься и любишь! Основной причиной, приведшей нашу страну к сегодняшнему состоянию, я считаю, является тот факт, что по ряду объективных обстоятельств, ставших в первую очередь следствием курса развития страны, выбранного руководителями нашего государства, были ли они царями, диктаторами или либералами, мы потеряли главное, что должно быть в человеке - Веру. Веру в Бога, веру в возможности нашей страны, веру в человека, его способность раскрыться и способность страны оценить этот потенциал личности.

Мы проживаем уже не один десяток лет по правилам, по которым живет криминальный мир. Нам смогли привить симпатию и даже понимание классической воровской формулы, которая складывается в три заповеди – не верь, не бойся, не проси. Я был бы не искренним, если бы завершая книгу о своей жизни, сказал бы, что мне не знакома эта формула. Как и очень многие люди, которые старались самореализоваться в нашей стране, я знал эту формулу и более того, я умел ею пользоваться. Все во мне противилось этим постулатам воровского мира, но именно так заставляла нас жить страна. Жили по этим правилам, к сожалению, не воры, не бандиты, не криминал, а жило общество. Десятки лет нас приучали не верить в Бога, не верить стране, потому что власть обманывала народ, манипулируя безусловно значимыми для каждого человека ценностями, подменяя их лицемерием, обманом, ханжеством. Не веря в Бога и государство мы создали людей, которые не боятся ничего, потому что не боятся самого главного – гнева Господня, не боятся греха, который берут на душу, достигая своей цели. Страна, наполненная огромным количеством различного рода фискальных инструментов, не может справиться с коррупцией и криминалом по одной причине, что боимся мы не согрешить, чего нас не научили бояться. Нам прививают страх перед милицией, судом, прокуратурой, властью. Однако именно эти институты государства сегодня благодаря коррупции уязвимы больше, чем любой вор, любой криминальный авторитет. Потому что, к сожалению, именно опорой государства криминализированный прокурор или судья быть не может. Бояться или уважать эту насквозь расшатанную коррупцией систему, конечно, человек не будет. Особенно если личность сильная. Он просто учиться жить в этих правилах. Самое страшное, что в этих правилах учится жить наше молодое поколение, которое не понимает еще, что это не единственный способ жизни.

Существует гражданское общество, к построению которого мы сегодня приступили, где человек имеет право выбора. Имеет право, в конце концов, быть и безнравственным, и не чистоплотным, и не честным, но быть одновременно с этим политиком, чиновником, судьей, прокурором он не может. Так должно быть организовано общество, которое рано или поздно построим и мы. Я верю, вопреки тому, к чему меня приучала моя страна, а точнее не страна, а та власть, которой страну нашу наказывает Бог, что потенциал России, ее глубокая духовность и православное наследие, огромные природные ресурсы, уникальный талант нашего народа сделают нашу страну процветающей, определяющей порядок мирового построения не так силой оружия, мощью армии, хотя и это сильному государству, безусловно, свойственно, а в первую очередь, силой порядка и построения отношений внутри страны, в которой будут жить наши дети и внуки.

Я верю, что мост между властью и криминалом, эта связь, которую сегодня никак невозможно порвать, будет разорвана естественным образом, а не в результате военного переворота или террора в каком-либо другом виде. Вообще-то опасность такая существует, ибо призывать людей властьимущих, олицетворяющих эту коррупцию, бороться с коррупцией, народившейся в нашей стране, недостаточно благодарное дело, даже когда эти призывы сегодня исходят из уст президента страны. Никто не верит, что эти же люди, которые сами коррупцией пронизаны насквозь, смогут что-то изменить. Изменить ситуацию сможет только изменяющееся общество. Общество, которое будет жить по другим правилам. Должно сформироваться поколение, которое свою страну сможет изменить к лучшему и возвратить ее к ценностям, которые человечество наработало, не зависимо от веры и государственного строя и в большинстве своем провозглашает, как цели развития любого государства. Я верю в наших людей, которые, если им создать определенные условия и дать им возможность жить не по воровским законам, смогут достичь колоссальных результатов в научной, творческой, управленческой, политической деятельности.

Здесь, за границей я вижу, сколько генетического богатства нашего народа востребовано оказалось экономикой и порядком стран, отнюдь не имеющих такого потенциала, как Россия. Но государственное обустройство, гражданское общество создало правила, которые умеют оценивать людей за их потенциал. Российские эмигранты, попадая в ту же Америку, практически не нуждаются в механизмах поддержки мировой миграции (а Америка является государством, состоящим из эмигрантов), буквально через считанные месяцы, потому что раскрыть свои возможность эта страна позволяет любому. Потенциал людей, приехавших из России, настолько значим и серьезен, что самодостаточность их при нормальных правилах игры, понятных для человека, проявляется молниеносно. Если бы эти правила были главными в моей стране, а я верю, что такое будет в России, никогда бы молодой ученый не покинул страну, если бы его труд был оценен также, как его ценят по всему миру. И артист, и спортсмен, и менеджер, и инженер - каждый захотел бы реализовываться именно в своей стране. Я верю, что такие условия рано или поздно будут созданы. Я верю в то, что мои внуки, а может еще и сын, генетически ощущая свою привязанность к России, рано или поздно потребуются своей родине и созданные условия у нас вернут тот генетический капитал, который сегодня так бездумно разбросан по всему миру.

Я боюсь того, что эти изменения не состоятся или состоятся так поздно, что пожать результаты их не смогут мои дети и внуки. Я боюсь, что за ошибки политиков в первую очередь отражающиеся на жизни и участи именно народа России, особенно социально-зависимой части общества, Господь накажет нашу страну. Огромное количество неразгаданных эпидемий, природных и техногенных катаклизмов, потрясающих сегодня мир, если говорить по большому счету, в своем максимуме пока минуют Россию, но систематические сигналы, предупреждающие нас о греховности пути, по которому идем, мы получаем. Сможем ли мы их прочесть? Понять нашу экологическую, духовную ответственность за ту политику, которую осуществляет наше государство. Смогут ли это понять руководители нашей страны?

Я боюсь, что мы можем понять это не вовремя, не успеть. Я боюсь гнева Господня и не стыжусь своего страха. Я прошу в первую очередь у Господа милости для моей страны, для моего народа. Несмотря на то, что мы уже имеем уникальные природные условия для процветания нашей страны, я прошу для нее разумной и ответственной власти. Я прошу, чтобы Господь дал нам разум, чтобы мы смогли выбирать такую власть. Я прошу, чтобы мы наконец-таки смогли главными ценностями любого политика, любого лидера, которого мы выбираем признать его нравственные оценки, его способность нести ответственность за свои поступки. В первую очередь ответственность перед Богом, а значит и перед нами. Мое поколение пережило период безответственности власти за принимаемые, иногда безусловно нужные и необходимые решения, изменяющие наше общество, как это было в начале 90-х. Но отсутствие ответственности за то, как эти изменения повлияли на собственный народ, на социально-зависимую категорию людей в нашей стране, людей в возрасте, которые отдали России всю свою жизнь, искажали суть и оценку этих изменений. Отсутствие ответственности за решения у властьимущих - это кара, которую понесла наша страна. Я прошу Господа о возвращении нам тех ценностей, которые вообще-то были свойственны всегда России.

Я прошу прощения у тех, кто имел право надеяться на большую помощь от меня тогда, когда они в этом нуждались. Для меня всегда тяжким испытанием в жизни была необходимость отказа человеку, который приходил ко мне за помощью. К сожалению, такие случаи бывали и не раз, так как объем того, чем я располагал, моих возможностей материальных и человеческих, к сожалению, был ограничен. Я помогал многим людям. Многие стали благодаря тому, что я смог им помочь и здоровее, и богаче, и успешнее, но наверняка много людей, связывали со мной надежды, которые я не оправдал. Я прошу у них прощения.

Я прошу прощения у людей, которые, веря в меня, успешно и эффективно работали со мной. В какой-то момент, когда я принимал решения об уходе с той или другой работы, по причинам, описанным в этой книге, я не смог их защитить от деформаций, которые они пережили после того, как я оставлял работу. Я многим помогал из тех, с кем работал, кого ценил и работой с кем гордился. Но кому-то я не смог помочь. Я прошу сегодня именно у них прощение. Может быть одной из причин, побудивших меня написать эту книгу, явилось желание объяснить им суть тех или других моих поступков.

Я прошу прощения у людей, которые любили меня и которым я не смог ответить адекватным чувством. Это не моя вина, но я прошу прощения у этих людей.

Я прошу прощения у людей, которых я любил и люблю и которые любили меня. Наверное, я должен был им дать больше, чем дал. Я приносил наверняка им не только радость, но и огорчение. Огорчения, являющиеся следствием моих поступков и проблем, которые они переживали вместе со мной. Я прошу прощение в первую очередь у тех, кого уже нет рядом со мной, которых нет в живых. Может быть для тех, кто жив, я могу еще каким-то образом исправить тот негатив, то отрицательное ощущение, которое я у них оставил. Для тех, кого нет рядом, исправить уже ничего невозможно. Я прошу прощение у своих родителей, родителей матери моего сына Наташи - Владимира Ивановича и Галины Андреевны. Прошу прощения у Наташи, моего сына Дмитрия. Потому что как самые любящие меня люди, они, быть может, больше всех и страдали от того, что я делал в жизни, хотя может быть и что-то происходило по не зависящим от меня причинам. Но я делал больно людям, которые любили меня больше всего и в этом наверно философия жизни. Ибо не любящие меня люди наверняка не могли переживать за меня. Моя жизнь давала повод для переживания близким людям.

Я прошу прощения у тех, кого может быть написанная мной книга несправедливо обидела. Прошу прощение за неточности, которые могли проникнуть в книгу. Я не вел никогда никаких дневников и не коллекционировал документы, сопровождающие те или другие мои поступки в жизни. Я излагал в книге свое собственное ощущение происходящего со мной и отнюдь не претендую на абсолютную истину. Для того чтобы я был понятен близким людям, была написана эта книга. Как и любой человек, я имею право на ошибку. Я прошу прощения, если я кого-то обидел по ошибке. Я убежден в тех оценках, которые прозвучали в книге в адрес конкретных людей, с которыми мне пришлось жить и работать. Я убежден в этом, но отнюдь не уверен, что это истина. Время покажет, насколько таковые оценки имели право быть. На сегодняшний момент они таковы.

Оглядываясь с высоты своих лет на прожитую жизнь, я не жалею о том, как я поступал в той или иной ситуации. Более верно было бы сказать – я не жалею, что тогда сделал тот или другой поступок. Ибо оценивать происходящее в прошлом с позиции сегодняшнего дня - это не честно и не правильно. Это попытка переписать свою историю. Тогда, когда это пытаются делать политики и целые государства, то переписанная собственная история с учетом сегодняшней конъюнктуры, рано или поздно наказывает их. Я хотел написать правду о том, как я воспринимал происходящее в моей стране, в среде, в которой я жил и я это сделал.

Глобальные или не глобальные проблемы рассматривал я в этой книге? Я думаю, что не имею право претендовать на глобальность оценок. Через события, которые я переживал, через касающиеся меня ситуации политические, жизненные, личные можно представить время, в которое мы жили, можно представить нашу страну, изменения происходящие в ней. Но опять-таки в среде, в которой я жил и реализовывался. Это не всеобъемлющая оценка происходящего. Наверняка есть и другие точки зрения. Я не претендую на то, чтобы моя точка зрения была главенствующей в оценке происходящего. Каждый имеет право смотреть на происходящее в эти годы собственным взглядом и оценивать произошедшее, исходя из собственного опыта.

Я твердо верю, что изменения, происходящие в нашей стране в последние два десятилетия, были жизненно необходимы для нашего общества. Путь, которым мы шли до этого, нас привел бы в никуда. События конца 80-х начала 90-х открыли для нашей страны перспективы. Цена, которую мы заплатили за эти изменения, необдуманно высока. Недопустима. Но она уже заплачена. Теперь, опираясь на эту высокую плату, нужно надеяться на результаты. Я верю, что эти результаты не заставят себя ждать. Для этого есть все объективные обстоятельства, как в мире, так и в нашей стране.

Я не знаю, сколько Господь даст мне еще реальных возможностей участвовать в том, чем живет наша Россия, но если это потребуется, я ощущаю себя готовым к любому вызову для того, чтобы каким угодно, пусть небольшим, но шагом, приблизить общество к ожидаемым всем нашим народом изменениям. Я этот шаг готов совершить, если он будет востребован.

на верх

25 июня 2008 года.